热门：快消品零售营销老板
4.“为有源头活水来”
进入21世纪以来，尤其是加入WTO以来，中国经济显示出较为强劲的上扬趋势，管理学也开始从西方引进更多的学派和理论。由于中国经济发展的后起性质，使这一阶段的西方管理思潮引进不是原地踏步，而是表现出更为深刻地溯源、批判和发展。国外源头的潺潺活水，滋润着中国管理学的真正成长。其中以巴纳德、德鲁克、阿吉里斯、明茨伯格和汉迪的思想具有代表性。巴纳德的思想成熟于30年代的经济大危机之后。1929年纽约股市的崩盘，迫使资本主义世界开始正视自己的制度缺陷，管理学也开始调整方向。以泰罗、法约尔等人为代表的古典管理学，一直把效率放在首位。而经济大危机使欧美人认识到，高效率并不见得能给人类带来福音。巴纳德由此而调整了管理学的发展方向，1938年，他的《经理人员的职能》问世。这一著作对组织与管理作出了比前人深刻得多的解释。他以协作和组织平衡为基调来研究管理，提出了一系列新的原理。如果说，在之前，管理学家有意无意地把员工看作实现组织目标的工具，而到巴纳德这里，观念被颠倒了过来，组织变成了员工实现自身发展的工具。所以，组织目标不是来自内部，而是来自社会；权威不是出自发布者，而是出自接受者。以人为本的思想，到他这里才从理论上得以根本性证明。正是这一原因，有学者认为，现代管理学体系，实际上就是巴纳德－西蒙体系。有意思的是，在中国80年代的管理学书籍中，巴纳德的名字很少提起；90年代逐渐增加，但思想介绍依然片断零碎。直到世纪之交，他的著作终于在中国正式出版。这意味着中国的管理学已经不满足于“急用先学”，而是开始静心追溯现代管理学的源头。德鲁克被人们号称大师中的大师，早期对他的介绍，往往集中于他提出的目标管理和管理艺术等等实用性内容，而对他立足于人类社会发展的深远忧思有所忽视。新世纪以来，对德鲁克的介绍评价已经非常全面。尤其是随着他的去世，人们更感到了他的价值。现在，他的所有著作都有了汉译本。阿吉里斯则是组织学习理论的奠基人，对组织与人性的冲突有着异于常人的见解；明茨伯格则是的经典管理理论的批判者，是一只管理学界的“牛虻”。他们的著作不断被译介到国内，而且本人也频繁到中国亮相，近年中国的各种管理论坛，往往能够看到他们的身影。这在一定程度上，说明中国管理学正在逐渐走向成熟。这几位有一个共同特征，就是其理论都富有批判性。不过，在学术界和实践界略有不同。学术界对他们的理论开始刨根问底，而实业界和媒体更多地把追随他们看作一种时尚。汉迪在中国的走红，是最近几年的事。这位先生被号称作“新秩序的预言家”。他所称道的四种文化，组织与人的关系以及对未来管理的推论，吸引了不少中国的管理学者。严格来说，汉迪的思想地位尚未形成学界公论。中国对汉迪的热情，来自于管理文化热的熏蒸和对管理未来的窥测。如果这一思潮能够持续下去，或许能够使国内管理学界的眼界更为开阔。
1.根据地选择
明确中国茶产业大势，充分利用EE茶业已经积累起来的资本、人脉、物资优势，找到EE茶业进入根据地市场的切入点。依据根据地选择模型，对备选城市贵阳、遵义、六盘水进行打分，最终遵义得分最高。以遵义为试点，集中优势资源打造根据地市场。如表5-6所示。表5-6备选根据地市场评估表指标格式权重贵阳分数遵义分数六盘水分数市区人口数量定量0.130.320.210.1地区总人口数量定量0.0520.130.1510.05人均GDP定量0.0530.1520.110.05茶叶消费总额定量0.0530.1520.110.05市场习惯定性0.0510.0510.0510.05进入壁垒定性0.20010.210.2EE茶业茶渗透率定量0.0520.130.1510.05主要竞争对手实力定性0.2000010.2市场集中度定性0.050010.0510.05直接经营成本定性0.20010.200总分0.851.20.8
第六章 并购的主要程序
四、项目经理任职资格与核心能力培养
4.1项目经理的十大知识领域优秀的项目经理需要具备十大核心知识领域的能力，分别是项目立项论证、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目干系人管理和项目风险管理。这十大领域涵盖了项目从启动到收尾的全流程，是确保项目成功的关键。企业可以针对每个知识领域开发相应的管理工具和方法，帮助项目经理提升专业能力。目前实践中已形成39项成熟工具，通过这些工具的系统应用，能够让项目经理摆脱“野路子”，实现规范化、高效化管理。4.2核心领域的关键工具与方法4.2.1项目范围管理工具项目范围管理的核心是控制需求蔓延，确保项目在既定目标和时间内完成。行业内成熟的五大工具包括：SOW（工作说明书）：明确项目的工作范围、交付成果、验收标准等核心内容，与客户达成共识。WBS（工作分解结构）：将项目整体工作分解为可管理、可执行的最小工作单元，明确各项工作的层级关系和责任分工。DollarPillars（美元支柱）：通过量化价值的方式，聚焦核心需求，优先保障高价值工作的资源投入。需求跟踪矩阵：建立需求与项目计划、交付成果之间的对应关系，确保每个需求都能得到有效落实和跟踪。配置管理：对项目过程中的各类文档、代码、产品版本等进行统一管理，确保项目范围的稳定性和可追溯性。4.2.2项目成本管理方法项目成本管理需要根据项目类型选择合适的估算方法，确保成本可控：类比估算法：适用于迭代类项目，参考类似项目的成本数据，估算当前项目的成本范围。成本基准法：适用于有明确降本目标的成熟项目（如第二代、第三代产品），以历史成本数据为基准，制定成本控制目标。专家估算法：适用于全新的、无历史参考的项目，邀请行业专家结合经验进行成本估算。4.2.3项目立项论证工具项目立项论证决定了项目的战略价值，核心工具包括：PESTEL分析：从政治、经济、社会、技术、环境、法律六个维度分析项目所处的宏观环境。SPAN分析：评估项目的战略定位和竞争优势，明确项目在企业战略中的角色。FAN分析：分析项目的利益相关者、资源供给和潜在风险，为立项决策提供全面依据。BLM模型：将项目立项与企业战略、组织能力相结合，确保项目与企业发展方向一致。安索夫矩阵：分析项目的市场渗透、市场开发、产品开发和多元化战略，评估项目的增长潜力。BMC（商业模型画布）：梳理项目的价值主张、客户群体、收入来源、成本结构等核心要素，明确商业逻辑。项目绩效管理：建立项目绩效指标体系，确保项目成果符合企业战略目标。项目复盘管理：在项目立项阶段就明确复盘机制，为项目实施过程中的优化调整和后续项目提供经验参考。4.3项目经理的核心素质模型优秀项目经理的素质模型应聚焦五大核心要素，避免过于复杂，每个要素需明确从一级到五级的行为标准，通过行为观察识别高潜人才：客户导向：以客户需求为核心，主动挖掘客户痛点，确保项目交付成果满足客户期望。零级表现为仅满足最低要求，无主动服务意识；五级表现为能够预判客户潜在需求，提供超出预期的解决方案。团队领导力：具备带领团队达成目标的能力，包括人员激励、冲突解决、责任分工等。零级表现为无法凝聚团队，依赖指令推动工作；五级表现为能够激发团队潜能，打造高绩效团队。跨部门合作：能够有效协调研发、销售、财务、采购等多个部门的资源，推动项目顺利开展。零级表现为部门壁垒严重，沟通协调困难；五级表现为能够建立跨部门协作机制，高效整合资源。执行力：具备将目标转化为实际行动的能力，确保项目按计划推进。零级表现为拖延敷衍，无法按时完成任务；五级表现为主动突破障碍，高效达成目标并持续优化。成就导向：主动追求卓越，设定挑战性目标并努力实现。零级表现为满足于完成基本任务，无突破意识；五级表现为甘愿冒合理风险，挑战不可能，为组织创造重大价值。通过明确素质模型的行为标准，企业可以有效选拔高潜人才，并引导员工朝着目标方向成长。对于表现出一级行为的员工，可纳入人才池重点关注；对于达到二级及以上行为的员工，可定义为高潜人才，纳入初级管理干部培训班或带练营，通过赋予有压力的工作任务加速培养。
五、消费数据中的市场机会与营销对策 时间 1:16
（一）基础用药的引流策略对于感冒、咳嗽、清热解毒等基础用药，线上线下价格差距巨大，如某上市公司的格力齐特线上卖8.9元，药店卖38.8元，差价达70%。在此情况下，药店应放弃高利润，将此类产品作为引流品，价格与线上持平甚至更低，避免因价格过高被消费者排斥。（二）差异化产品开发策略1.聚焦细分领域重点开发抗衰老、老年病预防康养等领域的产品，线上品种繁多，线下应聚焦少数差异化产品，确保线上无售或价格保护，从而实现高价销售，但需注意价格要合理，避免引发消费者不满。2.单品专业化运营通过少数高毛利单品实现盈利，弥补其他产品的亏损。如案例中一个单品月赚7万元，而其他3000个品种加起来仅赚7000元，通过单品的专业化运营支撑门店整体盈利。（三）工业企业发展建议工业企业应采取聚焦策略，聚焦产品、规格、渠道，先做精做透一个领域，再逐步扩展。维护好价格体系，这是企业做大做强的核心，若价格体系混乱，将难以在市场中立足。就像胖东来，部分产品加10%利润，部分产品赚40%-50%利润，通过合理的价格策略实现盈利。
四、流程文件编码
生死有命，通过流程文件的“生养死”管理，确保流程的适用性，确保整体的效率、效果。因为流程文件数量众多（以华为公司为例，2022年底有3万份左右流程文件），在数字化程度不高的公司，容易出现文件不易查找、混乱、甚至出错等情况，需要通过给流程文件赋予唯一的文件编码进行精细化管理，跟我们每个人都有身份证相似，通过流程文件编码可以实现快速识别到每份文件。如何编码呢？可以从几个维度考虑，首先是文件所处的流程架构位置；其次是流程文件的种类；最后是流水号。如：图3.7流程文件编码通常，流程架构编号通过英文名称首字母来组合，如个人绩效管理是Level3（简写为L3,下同）的流程，它上面的Level1(简写为L1,下同)是管理人力资源，Level2(简写为L2，下同)则是管理人才发展，没有分解到Level4（简写为L4,下同）,则流程架构编号为：MHR-MTD-PPM，个人绩效管理下面可以分解成个人绩效目标制定流程、个人绩效调整流程等那么对应的编号为MHR-MTD-PPM-P；流程是P（Procedure），规范（Regulation）是R，其它类型都用英文首字母代表即可；流水号就更加简单了，可以是两位数（01、02、03……），也可以三位数（001、002、003……）或四位数（0001、0002、0003……）等，根据公司的流程文件体量而定，对于一般公司而言，三位数足够用了，对于超大型的企业可以用到四位数及以上。需要注意的是，英文首字母的组合，可能出现一样的，所以在编码的时候要留意，架构的编码需要是唯一的，从L1层面开始甄别，横向对比；在L2的层级也同样需要横向比较，在相同的L1内部比较即可，L3、L4也同理，在同样的L2、L3范围下进行比较，这样才能确保流程文件编号的唯一性。流水号，可以通过信息系统自动生成（系统可以防呆），如果手工编码则要注意不能编重复了。
第4章 占领渠道
四、跟消费者要销量
跟消费者要销量其解决的是中间环节（经销商和终端客户）产品的动销，其核心的要点就是让消费者感到实惠，利用的是消费者喜欢占便宜的心理促成销售，提升消费者客单价或者购买数量，进而形成销量，通常称之为促销。方法很多，这里只选择四种进行介绍。（1）代金券或折扣券。代金券或折扣券能够有效地使新产品快速获得消费者认知、实现动销，尤其是中低端价位产品效果显著，因为中低端消费群体的消费理念是实惠，代金券或折扣券能够很好地满足这部分群体的消费需求。实施要点：一是活动要有效期，做到活动可控，规定代金券或折扣券在有效期内到指定地点使用，否则失效。二是代金券或折扣券根据产品的消费群体生活习惯特性有针对性的发放，如中低端产品的消费群体为普通居民，可以在居民小区定点定时发放代金券，或在报纸上登代金券，消费者剪下来在有效期内使用。三是代金券或折扣券的回收。代金券的使用和规定产品的包装部分一起使用方可有效，这样能够有效防止终端截留。（2）再来一箱（瓶）。再来一箱（瓶）比较适合中档以下产品，能够突显活动的震撼，引爆活动。实施要点：如何在短时间内刮出再来一箱（瓶），引爆市场形成热销，优选优质终端集中投放是比较有效的方法。（3）特价销售。即在规定的时间段内对产品的价格实施特价销售，这个价格往往低于正常价格，利用消费者占便宜的心理在短时间内促成销量的提升。实施要点：成功引爆市场形成热销，优选优质终端集中投放是比较有效的方法，很多企业常常选择在KA卖场实施。（4）买赠促销。是一种变相的特价或者折价促销的方式，即通过卖A送B、卖几个A送几个B或A来吸引消费者购买，此法如采取同品赠送可以提升消费者单笔购货的数量，非同品赠送则可以促进另一个产品的销售，让消费者先使用到产品。实施要点：尽可能选择非同品方式赠送，预防销售折价，活动方式不可长期执行。总之，区域经理要快速提升销量，方法很多，上述方法只是一些通用的办法，区域经理在使用时要善于进行有效的组合，在实践中灵活运用并加以总结完善，找到适合自己区域特点的办法才是最终的目的。
二、儒家的人生目标：三立
儒家的人生目标是什么？三立。不管是企业还是个人都可以把“三立”作为参照物。“八目三纲”和“三立”，它是可以成为人生坐标的。所谓“三立”，就是立德、立功、立言。立德：企业的资源再多，现金流再多，产品包装再漂亮，但是所做的是对社会无利的，就是没有意义的。所以，古人把立德放在生命的原点。立功：立功是需要平台的。人人都可以立德，但不是人人都可以立功。立功是需要有社会条件的。如果不打仗没有平台，你想立功是立不了的。立功是体现你的实力。立功是需要社会条件的，不是每一个人都有立功的机会。反过来讲，每一个人、每一家企业都有立德的必要。立言：为什么把立言放在最后？孔子讲：“述而不著。”“述”就是陈述。连孔子这样的圣人都“述而不”，他不自己写一本书给大家看，为什么？他觉得从“三皇五帝”一直到夏商周的那些原始的文献，已经把天地人的实相和真理讲得清清楚楚。你学都学不完，哪里会需要一个思想去立言呢？“立言”，不但需要掌握事物的规律，而且要有丰富的经验，有思想的领悟，要启发一个时代，才是能够立言的。企业的知识积累、企业的产品、企业的资源、企业的管理都是硬件。企业也是有软件的，软件是什么呢？这个软件就是人。所谓管理，就是管人——人学，也就是现在管理说的人力资源。人力资源的核心就是心学。得人心者得天下。如果一个企业，不得消费者的心，不得用户的心，不得内部员工的心，那么这个企业的每个人都是割裂的，能是一个好企业吗？人和人在一起是心在一起。从构建一个家庭到构建一个有战斗力的团队，再到一个有凝聚力的组织，只有心通了，理才通，理通了，气才顺，大家在一起做事才能持久。所以，企业的软件是人学，人学的核心是心学，心学的核心是道学。企业家要有产品，要有税收，要有管理，要有人性的关怀，对国家要有贡献，要有担当。大的企业家，比如稻盛和夫、松下幸之助等，对于社会和国家的那种担当……大多数人充其量只能算是有钱人、老板。真的要成为企业家，还需要一些内在的情怀。如果读者对这方面感兴趣，可以读一读这些书籍：《论语》《大学》《中庸》、《礼记》《春秋》。当务之急，面对企业，应该读《中庸》。如果对于《中庸》有了非常深的理解，你就会发现《中庸》里有一个核心思想：“诚”。中庸讲的“诚”，绝对不是我们现在今天告诉客户的“我对你讲诚信”。中庸里讲的“诚”有更深层次的含义。《中庸》里头讲的“诚”，是认为人生在天地之间，天地对人是不薄的，它对人是“诚”的，一年四季从来不差日子的。人作为天地之间的一个灵物，也应该是“诚”的。所以说“诚者自明也”“诚者自成也”“诚者天之道也”。所以，做人是真诚的，产品是真诚的，老板对员工是真诚的，员工对消费者是真诚的，这个企业就能够成功。由此可见，企业家内心的成长和修炼，就如同一棵树的树根。如果树根根系牢固，不管外界如何风吹雨打，树木都不会腐朽。如果树根腐朽了，枝叶再怎么茁壮，繁华都只是暂时的。如果要按照儒家的路线去建设自己的企业文化，就一定要研读《论语》，《论语》是一种个人修养。《大学》讲的是一种天道，“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”《中庸》讲的是“中庸之道”。不管是对待自己的身心，对待自己和别人，对待主观世界和客观世界，还是对待企业和客户，都要“中庸”。反过来念就叫“用中”。“中”是什么？“中”就是射箭射到靶心。河南人叫“中”。它的第二个意思就是“和”。就像骑自行车，左拐右拐都能够不倒。如果要学儒家，对中庸之道要深深地思考，要反复温习，并且敢于把它运用到生命和工作的实践，这样才能长治久安。
三、周边的异业渠道
你所在的店铺周边500米有很多异业，餐饮、服装、鞋帽、化妆品、超市、婚庆等，这些异业的店长有没有去公关？像服务老顾客一样，与这些异业店长互动，提供价值，从慢慢认识到成为熟悉信任的朋友。
第三节 县级市场运作指南
毫无疑问，县级市场已经成为调味品行业版图改写的最佳地点。那么如何做好县级市场呢？一、找对经销商大部分的基层业务人员是在做县级市场，或者是地级市场，这两者的特性都是差不多的，这里就提供一点思路给大家。县级市场，应该是区域主管精力所及较小的业务单元。广泛一点来谈，地级市场、省级市场，都是由县级市场组成的，也是我们农村市场重要的组成部分，而且这种县级市也是要分很多种的，比如，广东、江苏、浙江、福建等经济发达的县级市场，往往销量非常大，这里经济发达，人民生活富裕，消费能力实在是不容小看，而一些内陆地方的县级市场，消费就很低了。所以，我们广大的基层业务人员，对于操作县级市场，应该如何办呢？其实道理还是差不多的。首先，我们要弄清楚本公司的产品以及同类竞争产品的主要渠道是什么，这些渠道上面，哪些是重要的渠道成员，哪些是重要的批发商、商超渠道网点、批发集散地、重要零售网点等等。在农村市场、县级市场里面，经销商的作用非常大，他们可以说是垄断了通路。因为上游经销商或是厂家因为配送费用非常大，所以他们不想去这样的市场做铺市或是配货，但是县级市场里面的消费者也不可能为买一点产品而去很远的地方去采购，只有到县上几个有限的供应商那里买东西，也就是说我们得设计好渠道利润，让利润去推动渠道发展。二、利润驱动是关键县级市场，最重要的策略就是价格策略。如果定位在广东农村消费者，价格就要低廉，再比如小糊涂仙，主要针对的是公务消费，消费者会不那么在意价格。县级市场并非是意味着只能销售便宜的东西。“贵的食品消费不起”，这个观念耽误了许多人的前程，影响了很多市场的发展。例如，海天的蚝油在广西市场上面，还是贵的好卖，味事达的酱油在江西某地，卖的价格比任何品牌都贵，但是销售得最好。味事达的酱油每箱接近100元，而同市场的海天酱油主流产品是26元一箱，但是销售总额味事达比海天还要多，这其中的道理很明显。不能受销售人员主观的意识所影响，认为在经济欠发达的那个地区，不能销售贵的食品。市场的空档就给人家占据了，等回过神来，再打市场，已经来不及了。铺货下乡可以很快占领市场。一般来讲，只要有促销品下乡，做铺市工作是很有效的，立即就能产生销量。在拉货下乡的过程之中，要与经销商充分沟通，定好铺市的策略，每次拉多少货，拉什么品种，用什么推销话术，定得越细，成交的量越多。县级市场的销量提升，要引导得法。由于县级市场相对于省会城市来讲，信息要封闭得多，所以很容易产生一些意见领袖，而这些意见领袖所起到的作用是相当之大的，哪些是快速消费品的意见领袖呢？县级市场更容易以较低的市场成本形成畅销品种。以下这些地点是引导市场的重要地点，如重要的批发网点；重要的销售终端；县城里面的大超市等，尤其是贵一点的东西，要尽可能地入场，这里的销售示范作用特别重要。广东某饮料在福建泉州的生意，2003年是200万元，2004年已经达到2000万元了。他们的做法就是在餐饮店里面送台卡，在零售网点做堆箱陈列，造成气势，再做户外广告牌，一下子把整个市场炒热了。我曾经在粤北某县城操刀白酒市场，指导业务人员先把那些在大城市里面司空见惯的市场做法拿到县城里面，很受市场欢迎。在铺市过程之中，在县城市场里面，一定要多与经销商沟通。考虑到县城里面的资信状况，一定要坚持现款。至于如何收款，一定要听从当地经销商的意见，我们只帮他做方案就好了，收款的事情交由他们去完成，他们能够判断那些场所的信贷风险。
第二节市场部如何指导和支持销售
销售的关键点有三个：指标、政策、考核，这就是“马宝琳销售三手抓”。 “三手抓”如何配合“医信横通精耕模型”，解决销售和市场两张皮的问题呢?...... 我在模型中基本上没有体现销售，这并非不重视销售，而是因为全放到模型里太复杂了。那么，真正做市场策划的时候如何和销售配合呢？马宝琳销售三手抓：指标、政策、考核我们首先要抓住销售的关键点，包括：指标、政策和考核，这就是我提出的“马宝琳销售三手抓”观点，下面我们逐一分析。一、关于指标公司的总体指标是高层定的，制定过程中虽然几经反复并且经过大致的测算，但是更多体现的是公司的主观想法，也就是说，老板就想做到这个目标，营销必须想办法实现。那么这个整体目标分配到各个办事处，就要体现布局。布局又分为两个产品层面和两个市场层面。两个产品层面指的是产品线布局和重点产品布局，两个市场层面指的是按照省区划分的市场布局和按照医院级别划分的市场布局。为了表述方便，这里就以单个重点产品、省区市场布局的模式来介绍。指标分解的时候会考虑三类市场，一类是目前做得好的市场；一类是有潜力的市场；一类是做得不好也没有潜力的市场。三类市场肯定都要有所增长，很多企业的做法是鞭打快牛，目前好的市场继续提高指标，有潜力的市场指标提升略少，不好的第三类市场指标提得最少。这样会带来两个问题：1.好的市场覆盖率高，增长相对困难；2.布局没有体现出前瞻性，对明年的发展不利。如果还没有形成决策，还处于讨论阶段，市场部的指导作用体现在要拿出前瞻性的布局方案。比如，筛选几个非常有潜力的市场作为重点市场，在这几重点市场市场指标提升应该较高。如果已经形成决策，市场部的作用具体体现在，如何帮助已经做得很好的地区上量，如何平衡好地区和潜力地区的市场费用分配比例和活动侧重。如图6-2“医信横通精耕模型”。                        图6-2 医信橫通精耕模型 其实在大多数情况下，人们认为市场已经饱和了的观点并不对，有些被认为已经饱和的市场不过是小代理商比较多，小的地县覆盖比较全，重点目标医院覆盖率比较高而已。这种市场在销售眼里已经没有办法再提升销量，但是在市场人员的眼里，空间还很大。市场人员怎么办？重点考虑“医信横通精耕模型”一级策略的第3、第4和第5条。可能有的销售人员或代理商的代表说“我所有的科室都覆盖了！”不要轻信，他讲的覆盖和我们要求的覆盖相差很远。一个治疗脑梗塞的注射液，用于保护神经细胞，重点科室肯定是神经内科病房。假如在某个医院要上量，我肯定会考虑大力拓展急诊科，因为这类病人没有直接进入病房，肯定先到急诊。如果急诊用了药，到了病房接着用完疗程，就达到了目的。代表肯定会说“急诊科已经覆盖，已经在用了”。但是我们问一下：“你那家医院每月多少个脑血管病急诊病人，有多少个使用的，不用的原因是什么，在急诊用了但到病房被换掉的有多少，在急诊没用到病房用了的有多少？分别是什么原因？”急诊有急诊的特点，那就是急症多、医生忙、救命要紧，需要把患者赶快打发走或者安顿好。医生看到怀疑脑血管病的患者后，第一是建一个液路，随便先挂上糖、盐；第二是做一个CT，开常规检查；第三是安排住院。如果病人不太多，代表工作到位，才有可能有医生记得用该产品。所以，如果确定要把急诊作为重点科室，一定要强化产品的必要性和时效性。从市场的角度该怎么解决呢？要从早期应用这个产品的重要性入手，提出“时间就是生命，时间就是脑细胞”的概念假设，搜集证据，整合逻辑，做出物料。如果企业有实力想做大的投入，就应该把这个产品写到脑血管病急诊治疗规范中去。如果证据比较少就应该设计一个临床试验，临床试验出结果比较快，有几个月就可以发表论文。证据充分了以后，对急诊医生、120急救医生进行教育，并且对患者进行教育。这样的操作完成后，医生见到这类病人想到的处理方式就变成第一、建液路；第二、做CT；第三，用该产品；第四、常规检查；第五、安排入院。患者教育的操作完成后，患者家属就会要求“你们医院有那个XXXX药吗？赶快给我们用上，要是没有你告诉我在哪里购买，我自己去买”。患者自己要求用药的例子屡见不鲜，而且呈上升趋势，所以达到这个目标并不太难。这其中，对120急救医生进行教育非常重要，试想一下，患者突然发病不能动了，很多人是不是会打120？所以既然想做急诊科，就要再延伸一步，这也是渠道下沉。假如目标医院、目标科室、目标医生确实都覆盖了，怎么办？考虑“医信横通精耕模型”第5条。核心措施还是新方案、新卖点、新用法。不要寄希望于加大销售政策的力度，第一政策不可能无限地加大力度；第二如果你加大力度，竞品也有可能加大力度；第三医生要做一辈子，不会因为蝇头小利冒风险。关于新方案、新卖点、新用法的创新方法是本书的重点，朋友们仔细看完本书以后就会豁然开朗。二、关于政策政策是销售负责人制订，市场部如何能介入？当然可以。销售政策是全局的、通用的，一年内是尽量不能随意改变的，否则销售队伍就会不稳定。但是市场的政策可以是临时的、是可变的。只要市场部有预算、有想法，这个目的就能很好地实现。比如，为了鼓励医院覆盖，可以用市场费用召开药剂科主任会议或院长会议，可以在销售队伍中设立最佳开发奖，可以为了让销售熟悉产品知识设立产品培训技能比赛，大型的市场推广活动可以向有潜力的市场倾斜。大多数的情况下，市场部会抱怨销售人员不配合。实际情况也确实如此，但是解决这个问题还是要从自身反省开始。销售人员只要完成任务就能拿提成，所以，市场部只要能帮助他达到这个目标，销售人员怎能不配合？销区指标和销售政策制定以后，市场部的推广活动在哪个地区做得多，市场费用花在哪个市场上，哪个市场的任务就容易完成，省经理就容易拿到奖金，这么好的事，销售人员怎能不配合呢？关键是市场部没把话说清楚，没把事情办好。三、关于考核市场部把话说清楚了，把事情办好了，销售非常欢迎，就会出现另一种情况——销售都在抢市场部。有的销售经理和市场部关系好，但是工作做得不好；有的同市场部关系不好但工作踏实。大家都来抢就会让市场部为难，都在同一个公司，人情关系不可能不考虑。怎么办？增加考核指标。考核指标的设立实际体现了市场对销售的指导。例如，市场部要在一个成熟地区开一个推广会，主要目的是让现有医生上量，开会的组织工作肯定是市场部提供讲稿、请专家；自己的销售代表或代理商的代表请医生，招商经理负责协调监督。这个过程中最容易出现的问题是什么呢？就是请的医生有很多不是我们的目标医生。因为代表可能销售好几个产品，而这个推广会有礼品赠送，所以代表为了送人情、拉自己的关系，就请了很多其他科室、其他产品的医生。这样推广会看起来很热闹，但是效果大打折扣。这时候市场部就要对招商经理提出考核要求，必须上报听课医生名单，并进行真实性核查，诸如此类。市场部如果在头上影响营销战略，在腰上结合指标、政策、考核，在腿上落实到位，那么就能切切实实地和销售结合在一起。
  
    
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