热门：快消品零售营销老板
1.2.1冲动并购风险
财富迅速积累的诱惑大大刺激了企业家们的欲望，大多数国内并购仍然发生在上市公司与非上市公司之间，上市公司仍然是并购中最大的买家。因为上市公司依靠自身“内生式”增长还是太慢，大型企业都希望通过并购实现跨越式发展。上市公司一有钱，二有业绩压力，两者一结合就自然有并购欲望、并购冲动，而有冲动就可能不慎落入陷阱。无论对买家还是卖家而言，并购之路既甜蜜又痛苦，“闪电战”式的并购很容易使上市公司陷入各种尴尬的境地并导致巨额亏损。例如无法实现并购目的而“买错了”企业，没有预见政策变化而“搞砸了”交易，采取高估值、高业绩承诺、高溢价带来“商誉减值”等。
科学分钱：向华为学“以奋斗者为本”
 时间：6月20日周五晚上19：30专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、科学分钱的核心定义与战略导向科学分钱的核心目的有两个：一是激励奋斗，尤其强调集体奋斗而非个人英雄主义；二是导向增量，通过机制设计引导员工为企业创造更多价值。这里的“增量”包含三个层面：（一）增量的三重维度（时间03：38）1、增长：收入、利润、现金流的增长。例如员工奖金与收入或利润增长挂钩，从增量部分提取奖励。当企业收入增长时，员工能从增加的利润中获得相应奖金，这种直接的利益关联能有效激发员工的积极性。2、增回：指“多打粮食”与“增强土壤肥力”，包括山头项目、新增长点培育、重大技术突破等。通过设置KPI等指标体系引导员工实现此类目标。比如企业为了开拓新的市场领域，设立专门的项目奖金，鼓励员工参与新业务的开发。3、增效：如资金周转、存货周转、人效、物效等效率提升。以超市为例，快速周转虽利润率低，但通过高周转实现总体盈利。在制造业中，提高设备的利用率和生产效率，同样可以实现增效的目标。（二）战略导向的动态调整（时间07：38）科学分钱的战略意义在于通过奖金生成机制与企业战略目标深度绑定，实现“激励奋斗”与“导向增量”的双重目的。其本质是将公司战略转化为员工可感知的利益驱动，使员工行为与企业发展方向一致。导向增量的本质是将公司战略目标与奖金生成机制挂钩，完成目标越好，奖金越多。而激励奋斗的关键在于集体激励，基于团队或组织绩效而非个体绩效，例如奖金生成与团队整体业绩关联。企业不同战略阶段的激励导向需动态调整：若今年战略重点是追求利润，奖金生成中利润指标的比重需增大，收入比重降低；若明年战略重点是快速扩大规模，可能更侧重收入增长指标，甚至不考核利润，仅要求不亏损。科学分钱并非单纯发钱让员工满意，而是彰显公司战略方向、激励导向与目标追求，与战略紧密联动。以新能源汽车行业为例，在行业发展的黄金期，企业可能更注重规模的增长，此时激励导向会倾向于销量指标，即使短期内亏损也在所不惜，因为占据市场份额和用户心智更为重要。而当行业进入稳定期，企业则会将重点转向利润，调整奖金生成机制，加大利润指标的权重。华为“获取分享制”将三分之二利润分配给员工，激励团队聚焦业绩与效率。当某产品线进入技术突破期时，增设“技术突破专项奖”，与专利数量、技术指标挂钩，体现对“增回”（技术积累）的战略导向。二、科学分钱底层逻辑的变革动因（一）资本与人力关系的根本性逆转（时间17：43）传统工业时代，资本稀缺性决定了分配天平向财务资本倾斜，企业利润主要归属于股东与出资人，员工仅作为劳动力成本存在。但当下资本充裕性显著提升，大量社会资金寻求优质投资标的，而真正稀缺的要素转变为“智力劳动”与“人才价值”。以董宇辉与李子柒案例为例，前者离开原平台后，原机构影响力锐减；后者独立运营后依然维持高商业价值，而曾合作的资本公司却因失去核心IP陷入业绩下滑，这印证了“个体智力劳动者价值远超资本力量”的现实。诺贝尔经济学奖得主索洛的研究进一步揭示：1909-1949年美国企业每小时总产出翻倍的贡献中，仅12.5%来自资本投入，87.5%源于技术变化，而技术进步的本质是人力资本的积累与释放。这一结论颠覆了传统认知——企业增量价值的核心创造者已从“资本”转向“人”，分配逻辑必然需要从“资本主导”转向“人力主导”。（二）分配模式从“雇佣关系”到“合伙关系”的演进传统雇佣关系中，员工以“按指令劳动”获取固定薪酬，企业利润归属于资本方，这种模式下员工缺乏主动创造增量的动力。某工厂案例典型体现了这一矛盾：老板与高管因亏损跑路后，一线工人自主管理竟实现盈利，原因在于此前“干多干少一个样”的机制压抑了积极性，而当员工能直接分享劳动成果时，自驱力被激活。万科与华为的实践则代表了新分配模式：万科将传统“80%利润归资本、20%归员工”的比例反转，20%归资本，80%分配给智力劳动者；华为将三分之一利润分配给近7万股东，三分之二归全体员工，使员工平均年薪达100万。这种“合伙关系”的本质是承认员工作为“人力资本”的价值，允许其与财务资本共同参与利润分配，形成“价值共创-利益共享”的闭环。（三）智力劳动价值在商业实践中的显性化验证（时间29：02）李子柒案例中，其个人IP创造的商业价值（如螺蛳粉年销3亿）远超资本方的资源投入，即便与原公司解约三年后复出，依然能快速重建影响力，而原公司却因失去核心人才陷入沉寂。这一现象并非孤例：在知识付费、直播电商等领域，头部个体从业者的价值创造能力已显著超越机构平台，倒逼分配机制向“人力”倾斜。华为“获取分享制”的底层逻辑正是基于此——员工奖金生成与个人创造的价值直接挂钩，而非依赖领导评价。当某产品线研发团队攻克关键技术时，其奖金不仅来自短期利润，还包括技术突破带来的长期收益分成，这种机制让智力劳动的“增回”价值（如技术积累、品牌溢价）获得显性回报，进而驱动员工主动追求企业战略目标中的“增量”与“增效”。（四）分配逻辑变革的本质：从“分存量”到“创增量”的思维转向传统分钱逻辑的核心是“分存量”，即企业利润在资本与员工间的固定比例分割，这种模式下员工利益与企业增长缺乏直接关联。而科学分钱的底层逻辑是“创增量”——通过机制设计让员工意识到“为自己赚钱”与“为企业创造价值”是同一过程。如“包产到户”后，农民为追求个人收益最大化，主动优化种植效率，最终实现粮食产量与个人收入的双重增长，这与某工厂工人自主经营实现盈利的逻辑一致：当分配机制将“个人利益”与“组织增量”绑定，员工会自发形成自我管理、自我激励的动力，从而让“钱越分越多”成为可能。（五）分钱的四类人群（时间30：33）在分钱机制中，通常涉及以下四类人群，其分配逻辑与价值创造方式各有不同：1、企业家角色定位：企业战略决策者与核心资源整合者，对企业生死存亡负有直接责任。分配逻辑：作为智力资本的核心代表，除股东身份获得财务资本回报外，还需从人力资本创造的价值中获取更高比例的分配（如华为等企业中，企业家团队在利润分配中占主导地位）。2、高管角色定位：企业战略执行的核心管理者，负责组织运营与资源调配。分配逻辑：其激励与企业整体业绩、长期战略目标挂钩，通常通过“获取分享制”从企业利润增量中获得奖金，同时可能参与股权激励（如TUP激励等动态分配模式）。3、脑力劳动者（知识型员工）角色定位：包括研发人员、技术专家、核心销售人员等，以智力劳动创造价值（如研发新产品、开拓市场等）。分配逻辑：其奖金生成与具体成果挂钩，如研发人员可享受新产品上市后的利润分成，销售人员按业绩提成。对于长期价值创造（如技术突破），可通过“评价授予制”获得专项奖励。4、体力劳动者角色定位：以标准化作业创造价值，如生产线工人、基础服务人员等。分配逻辑：多采用“计件工资制”或“计时工资制”，按具体工作量或产出量获得报酬，其收入与即时劳动成果直接关联（如工厂工人按生产件数计算薪资）。三、八种落后分钱方法的危害与解析（一）没规则或潜规则（时间41：49）许多中小企业凭老板感觉发红包，无明确规则。例如员工前十个月表现一般，仅在年底11-12月拼命表现以获取更多红包；职能部门员工因有时间将述职报告写得漂亮而获得更多认可，导致“会说的不如会做的”，员工缺乏安全感。更严重的是，有规则却不执行，如某公司承诺销售提成制，却在销冠按规则应拿40万时仅发29万，导致次年人才流失。这种做法不仅破坏了企业的诚信，也打击了员工的积极性，使员工对企业失去信任。（二） 单一业绩提成制1、危害表现：新人难以成长：低底薪高提成下，新人无客户积累，收入低，而销冠固定为少数人，如理发店有编号的理发师因提成制导致新理发师无历练机会。这使得企业的人才梯队建设难以实现，新人无法得到足够的锻炼和成长机会。不愿开拓新业务：员工因现有业务有固定客户，不愿去新区域、开拓新产品，如某公司销冠因A产品提成是B产品五倍，拒绝推销更有价值的B产品。这会导致企业的业务发展停滞不前，无法适应市场的变化和需求。客户资源私有化：员工将客户资源掌握在个人手中，影响公司整体发展。当员工离职时，可能会带走客户资源，给企业带来损失。客户结构恶化：为追求提成，员工压低价格抓小客户，放弃大客户，导致公司毛利率下降。这会影响企业的盈利能力和市场竞争力。2、改进思路：对新产品、新区域、新市场及培养新人，可在提成制基础上设新系数，如提高新产品提成比例，引导员工销售行为。通过这种方式，能够激励员工积极开拓新业务，培养新人，优化客户结构。（三）自下而上卷积，定岗定编定薪传统做法是给每个人定岗定薪，再累加形成部门奖金包，导致员工和管理者拼命加人、提升职级，以增加部门奖金包，最终人工成本不可控。 正确做法是采用获取分享制，部门奖金与人数无关，仅与创造的收入和利润相关，若人数增加导致人均奖金下降，管理者需对此负责，避免盲目增编。这种做法能够促使管理者更加注重人员的效率和效益，而不是单纯地追求人数的增加。（四）前后端分灶吃饭前端销售走提成制，后端运营走固定奖金制，导致前后端利益不一致。例如某公司销售淡旺季明显，11-12月销售额占全年40%，后端运营在淡季轻松拿同样奖金，旺季却超负荷工作仍拿同样奖金，导致抱怨和辞职。解决办法是建立前后端联动机制，后端奖金根据前端业绩浮动，如按销售部门奖金的一定比例确定，实现“无差别的传递市场压力”，让后端感受市场寒气，一荣俱荣、一损俱损。这样可以促进前后端的协作，提高企业的整体运营效率。（五）目标奖金+基于目标设定奖员工年薪固定，如销售部经理年薪40万，次年目标从5000万增至6000万，年薪仍不变，导致员工与公司进行目标博弈，员工倾向压低目标，公司则抬高目标，最终可能错失发展机会。破解方法是奖金生成与目标脱钩，采用获取分享制，导向增量，如存量打折、增量加速，让奖金与实际创造的增量挂钩。这种方式能够避免员工与公司之间的目标博弈，使员工更加关注实际的业绩增长。（六）基于利润的阿米巴部分企业推行阿米巴模式时，连复印一张纸、招聘一个人、报销流程都进行内部收费，导致管理成本极高，员工精力浪费在内部博弈上，如“外战外行，内斗内行”。更严重的是，以包代管会导致山头林立，如某老板推行阿米巴后，事业部总经理安插亲信、掌控客户和采购，形成独立王国，短期行为透支企业未来。建议学习华为责任中心制，基于利润进行20/80分配，避免过度内部市场化。（七）奖金直接算到个人直接将奖金分到个人，会导致员工个人利益优先，不关注团队协作和公司整体利益，且过于关注考核准确性，忽视组织绩效。 正确做法是先从公司奖金池按比例分到部门，再分到个人，例如公司奖金池根据收入和利润生成，销售、研发、供应链、职能部门按固定比例分配，部门奖金与人数无关，促使部门关注公司整体业绩。这种分配方式能够培养员工的团队意识和整体观念，提高企业的凝聚力和竞争力。（八） 股权激励：金手铐变铁饭碗1、危害表现：小富即安：员工因分红丰厚而失去奋斗激情，如年薪50万但分红200万，不再努力工作。这会导致企业的发展动力不足，难以实现持续增长。分配不公：同岗位员工因入职时间不同，股东员工收入远高于非股东但业绩更优的员工，如销售A为股东，年收入250万，销售B业绩是A的五倍，年收入仅100万。这会引起员工的不满和不公平感，影响员工的工作积极性。股权纠纷：股权激励费用可能引发纠纷，上市公司股价波动影响员工工作心态。这会给企业的稳定发展带来一定的风险。2、改进建议：动态股权激励：股权不做实，不成为注册股，与业绩挂钩，业绩好则有，业绩差则无，如华为TUP激励，每五年股权清零。这种方式能够激励员工持续努力工作，避免员工因股权而躺平。弱化股权分配：企业利润大头分给人力资本而非股东，减少员工因股权躺平的情况。这可以更加突出人力资本的价值，激励员工为企业创造更多的价值。四、科学分钱机制的设计与落地（一）获取分享制的核心设计（时间01：21：29）1、奖金生成逻辑：公司奖金包根据年度收入和利润的一定比例自动生成，收入和利润增长，奖金包随之增长。例如公司今年收入增长20%，利润增长15%，奖金包按约定比例从增量中提取。这种自动生成的机制能够确保奖金与企业的业绩增长同步，激励员工为企业创造更多的价值。2、部门分配规则：按历史比例或战略导向将公司奖金包分配到各部门，如销售部门30%、研发部门30%、供应链部门20%、职能部门10%，部门奖金与人数无关，仅与公司整体业绩挂钩。例如人力资源部占5%，若公司奖金包从500万增至600万，人力资源部奖金从25万增至30万，促使其关注公司业绩增长。这种分配规则能够引导各部门关注公司的整体业绩，而不是仅仅关注本部门的利益。3、个人分配机制：部门拿到奖金包后，根据员工贡献进行分配，可结合绩效评价，但评价标准需公开透明，避免领导主观干预。例如销售部门按个人销售额占比、利润贡献等指标分配奖金。这种分配机制能够确保奖金的分配公平、公正、公开，激励员工努力工作。（二）应对业绩下滑的奖金策略1、未来奖金预支：若预计未来两年盈利，可提前发放未来奖金，维持团队稳定性，如某公司预计明年盈利，今年从未来奖金中预支部分发给员工。这种策略能够在业绩下滑时，维持团队的稳定性，避免人才流失。2、亏损减幅奖励：若公司预计亏损3000万，员工努力后仅亏损2000万，将减亏的1000万视为利润，按获取分享制进行分钱，激励团队共同减亏。这种策略能够激励团队共同努力，减少亏损，实现企业的扭亏为盈。3、组织优化与成本控制：当销售收入和利润下降时，启动组织优化，冻结加薪，甚至裁员，降低成本费用，传递市场压力，如某公司通过裁员降低成本，缓解亏损趋势。这种策略能够帮助企业在业绩下滑时，降低成本，提高效率，增强企业的竞争力。（三）好的激励方案的终极目标一个好的激励方案应实现：1、让没能力的人不敢睡觉：通过机制设计，如工时制，若员工连续三个月被区域邀请的工时不足，人力资源部启动优化流程，让能力不足的人自动淘汰或努力工作。这种机制能够确保企业的员工队伍保持一定的竞争力，淘汰不适合的员工，激励员工不断提升自己的能力。2、让有能力的人不想睡觉：有能力的人通过创造更多价值获得更高收入，激励其持续奋斗，如销售业绩越好，奖金越高，员工为追求更高收入而主动拼搏。这种激励方式能够充分发挥有能力员工的潜力，为企业创造更多的价值。3、让老板睡好觉：机制自动运行，员工自我激励、自我管理，老板只需制定战略方向，无需事必躬亲，如华为通过科学分钱机制，实现“老板指哪打哪”，老板可专注于战略规划。这种机制能够让老板从繁琐的日常管理中解脱出来，专注于企业的战略规划和发展方向，提高企业的决策效率和竞争力。五、课程体系与知识延伸杨序国老师的课程分为三大部分，基于业绩增长逻辑：1、成功的战略：包括战略澄清与解码，将公司战略转化为全员行动，明确方向，避免战略仅存在于老板脑中。这部分课程能够帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划，确保全体员工都能够理解和支持企业的战略。2、卓越的运营：围绕流程展开，包括运营流程设计与优化，以及开好经营分析会，通过复盘修偏确保战略执行。这部分课程能够帮助企业优化运营流程，提高运营效率，确保战略的有效执行。3、高效的组织：涉及组织能力建设、干部管理、人才经营等，为战略与运营提供资源和能力支撑。这部分课程能够帮助企业建立高效的组织架构，培养优秀的干部和人才，为企业的发展提供有力的支持。科学分钱作为组织激励的核心环节，需与企业战略、运营流程及组织能力建设紧密结合，形成完整的管理体系，才能真正实现“激励奋斗、导向增量”，让企业在动态市场环境中持续增长。企业在实施科学分钱机制时，需要综合考虑企业的战略目标、运营流程和组织能力，确保分钱机制与企业的整体发展相匹配，从而实现企业的可持续发展。推荐杨序国老师的《HR拿来即用的任职资格体系全案》与《用好任职资格体系》。书中系统阐述了任职资格体系的构建与应用，从岗位分析、能力建模到认证评估、应用落地，提供了大量实操工具与案例。无论是HR搭建人才管理体系，还是企业优化组织能力，都能从中获取可直接复用的方法论。书中内容紧密结合企业实践，解决了任职资格体系设计与推行中的常见难题，帮助企业实现人才标准与战略目标的对齐，提升组织效能。
寒山、拾得的故事
“肫肫其仁！渊渊其渊！浩浩其天！”这几句话，就是我们的一念至诚发之于外，所表现出来的样子。肫，经过了祭祀之后的祭肉，这里是形容词，表示敦厚、纯净、朴实，它是可触可摸的，并不是高不可攀、不食人间烟火的东西。君子的仁德，是“肫肫”的，即经过至诚之心洗礼过的平常心，表现在我们的社会生活中，就是朴朴素素的平常人做平常事。“渊渊其渊”，像海水一样幽深。“浩浩其天”，像天空一样广大无垠。这都是用来形容君子的仁德。“苟不固聪明圣知达天德者，其孰能知之？”能够把人人都具备的一念之诚，在自己的精神内外，在社会人事中推展到极致，以达于天德，当然只有圣人，只有佛菩萨才能做得到。“其孰能知之？”你如果不是圣人菩萨，能知道他们的境界吗？当然不可能知道。我们学修传统文化，千万不能自满自大，自以为天下无人，老子天下第一。佛教里说“诸佛菩萨，不舍众生”，他们一直都在我们的周围示现，永远在帮助众生，永远也不会离开众生。但是，我们谁见过佛菩萨？没人见过。为什么？因为我们没有那个境界。我们与诸佛菩萨甚至可能擦肩而过，但对面不相识。他说不定就在我们身边，就是我们隔壁的、对门的那个看起来最普通、最平凡的人。就像唐朝的寒山、拾得二大士，在被丰干禅师说破之前，谁会当他们是菩萨高人啊？在禅史中有记载，即将去台州作太守的闾丘胤生病了，遍请名医来治都治不好，求仙问卦跳大神这一套玩遍了，也毫无效果，眼看就要一命归西了。有一天，一个自称叫丰干的游方禅师从天台山下来，主动上门给太守治病。家人看他虽然其貌不扬，好歹死马当成活马医，反正也没人治得了，于是就让他试治。谁知这位丰干禅师出手不凡，三下五除二，居然把顽疾给治好了。闾丘胤太守遇到这样的救星，当然感激不尽。闾丘太守问丰干禅师：在我的台州境内，有真正的得道高人吗？丰干禅师说：有啊！天台山上的寒山、拾得二人就了不得，他们是文殊、普贤的化现呢！闾丘太守一听，啊！真有活菩萨啊！到台州上任后，太守就带上随从，到天台山国清寺去寻访。到了国清寺一问，寺里的和尚说：你这么高贵的宰官，找寒山这个叫花子干什么啊？他不是寺里的和尚，名字也没有，大家之所以叫他寒山，是因为他住在后边寒山岩洞里，有时候到寺里来捡点剩饭剩菜吃。太守又问拾得是什么人呢？人家说，拾得啊，是寺庙以前的老和尚捡回来的没人要的野孩子，所以叫拾得。他长大以后就在庙里洗碗打杂，也没什么来头，只是成天跟寒山混在一起，一点规矩都不懂。闾丘太守当然是有心人啦，于是让人带路，结果还真找到二位菩萨了。闾丘太守一见二人，倒头就礼拜。寒山、拾得一见这阵式，马上跳到一边去，一边跑一边大笑着说：丰干饶舌！你太守好没眼睛！放着丰干这个弥陀不拜，跑来拜我俩个叫化子干什么？说完，二人就消失在岩壁背后。太守后悔不已，真是有眼不识泰山啊！他没有办法，只好叫人收集寒山、拾得的言行，好让他能够有所追忆。结果大家一阵忙活，在竹木石壁等处，收集到二位大士的作品，共计三百多首诗偈。后来，闾丘太守亲自整理编辑了这些诗偈，就是现在风靡欧美各国诗歌界的《寒山拾得诗》。所以，“苟不固聪明圣知达天德者，其孰能知之？”那么，既然我们的“聪明圣知”不够达标，不知道哪个是得道高人，哪个是凡夫俗子，怎么办呢？很简单，尊敬与我们有缘的每一个人，把每一个人都看成是佛菩萨，这样，你就不会错过与佛菩萨见面的机会了。
四、新思维
（一）辨析“互联网思维”从雷军的“专注、极致、口碑、快”的互联网思维七字诀，到马化腾的“马十条”（其中第一条是“将一切人、物、钱、服务都连接”），一边是互联网思维成为新显学，一边是有人说互联网思维烂大街，是伪命题。毫无疑问，无论是喜欢或厌恶，互联网思维恐怕是做企业、做营销、做管理乃至选择创业与职业都逃不开的话题。既然叫思维，那一定是有内涵与外延。内涵应该是精炼精粹的，外延可以无限延伸，而内涵对于外延是有约束作用的。按照概念的原则定义，内涵不需要包含外延。所以，互联网思维应该区分内涵与外延，也就是本质与表现。在思维前面加一个定语，自然是为了限定即区隔。互联网思维，应该是要与非互联网思维相区隔。那么在互联网思维与非互联网思维之下看同一事物，必然是有本质区别的。如产品策略、渠道策略、管理模式乃至商业环境、社会生态等。   存在推动意识。意识推动变化。理解思维，最本质的方法是从思维发生的源头考察。从触发思维的三个源头——现实、集体意识、客观知识——看，互联网思维是典型的先有现实变化才会产生意识的类型：我们不会要求老子、牛顿有互联网思维。互联网或者说移动互联网时代究竟改变了什么？这些改变对于我们思考外部世界、商业及自我意味着什么？我们从这个角度解析以下互联网、移动互联网这个新事物究竟带来了哪些本质的变化，需要我们在思维上给予认知？（二）互联网思维带来的4大本质改变如前所说，电商与店商的战争焦点，为五大力量的消长：快递消灭渠道、网银支付消灭终端、SNS（社交化媒体）消灭传统媒体、SEO（搜索引擎优化）消灭广告、客户端消灭逛街。五大力量的出现，使电商的顾客在“空中”即被拦截。在电商生态消解店商生态的五大力量冲击下，涉及的绝不仅仅是渠道、终端、传播、支付等的变革，而是在商业生态背后的社会形态发生的“巨变”。这种巨变涉及社会的4大基础结构的本质改变：这4个改变，就是互联网思维独有而非互联网思维所无的本质特性。变化1：时间。电商尤其是移动电商，让商业变成了真正的365天*24小时的“不眠商城”，无时不商业、时时在销售变成了现实，早九晚五、门店营业时间变成落后的代名词。商业的黄金时代开始了。工作与生活、休息与商业、白天与黑夜，过去被时间周期阻隔的商业与生活，在互联网世界里都消失了。变化2：空间。马帮、丝绸之路、茶叶之路是历史上消除贸易的空间障碍的形式，市场下沉、深度分销、终端拦截等，是工业化时代解决空间障碍的贸易形式。这两种形式，都是空间障碍抬高了交易成本，给企业及消费者也带去了“负能量”：好产品往往没有跑得快（渠道顺畅）的二流产品畅销。电商时代，空间的障碍有了创新解决方式，物流成本大幅减少，交付速度大幅提高，理论上，企业的好产品，可以不需要借助传统的渠道模式去完成。小米手机、三只松鼠，这些没有一家实体零售店，却用2、3年就实现300亿元、3亿元的新品牌，反映了传统店商时代的渠道（终端）门槛已经不再是新品牌的必然障碍。变化3：媒体。微博崛起之时，社会化媒体被当作颠覆电视等传统媒介的工具，如今微信又被认为是颠覆微博的工具，微博营销、微信营销甚嚣尘上。这些认识都没有准确把握时代变迁的本质。微博、微信等改变的，是信息在人际、社会的传播形态。社会化（SNS）媒体、IM（即时通讯）媒体的出现，是人类历史上第一次实现了信息的无障碍、完全自由、“高保真”、即时化的传递，以及互动！这种新媒体，让每个人都可以走出地域、生活圈的限制，与互联网上的任何一个人实现交流。六度分隔理论，论证了社交化媒体时代传播到达率的基本规则（通过六次传递，可以让人与任何预期的对象建立联系）。传播即是渠道，到达即是联系。理论上，互联网时代的传播比四大传统媒体（纸媒、广播、电视、户外）的传播更精准、可追踪、且可以实时互动。困扰传播效果的到达率乃至有效性、ROI，在互联网时代，其实已经得到解决。自媒体只是移动互联网时代催生的一种新媒体、新传播形式，它会冲击传统媒体，但并不是取代传统媒体。互联网思维的媒体本质，是传播的可控性大大提高，而不是“新”（自媒体）。变化4：关系。“人人传播”的巨大威力在于，不仅用六度分隔理论构建起有效传播的新模型，而且第一次让人与人之间形成跨越地域的社交网络。新的人际交往形态，陌生人接触的机会无限增加，从陌生到熟悉，或许只需要几条微博的互动。移动互联网时代，顾客接触渠道开放，成本大幅降低，谁也挡不住产品与顾客直接地亲密接触。自此，全国性品牌不用跨越万水千山，也不需到强势媒体上狂轰滥炸，只要掌握新媒体的社交化属性，就可以用另一种方式与目标顾客建立关系。“罗辑思维”、褚橙由于主体本身就是传统世界的名人，不能算从无到有的典型，却是运用人人传播形成滚雪球粉丝效应的创新实践者。备受争议的黄太吉，或许更体现“从无到有发生关系”的互联网时代特点。社交化媒体，让人类从过去狭隘的圈子、各种阻隔的环境里，可以与世界任何人建立起关系，这是人类社会关系的巨大解放。 互联网思维的本质，都可以从上述四个基点进行外延的发想。这四个基点构成互联网思维的结构性框架：时间的消解、空间的消解、媒体的互动、关系即渠道。在此结构内，商业的生态、消费生态、企业运营、营销传播、个人生活，都可以被重新定义与设计，这些定义与设计的有效经验，就是互联网思维。如果你企业的营销与管理还没有发生上述四种变化，就说明互联网思维还没有照亮你的生意与生活。这个时候，你需要用“马十条”里的这句话警惕一下：巨人倒下时，体温都是暖的。
三、八种落后分钱方法的危害与解析
（一）没规则或潜规则（时间41：49）许多中小企业凭老板感觉发红包，无明确规则。例如员工前十个月表现一般，仅在年底11-12月拼命表现以获取更多红包；职能部门员工因有时间将述职报告写得漂亮而获得更多认可，导致“会说的不如会做的”，员工缺乏安全感。更严重的是，有规则却不执行，如某公司承诺销售提成制，却在销冠按规则应拿40万时仅发29万，导致次年人才流失。这种做法不仅破坏了企业的诚信，也打击了员工的积极性，使员工对企业失去信任。（二） 单一业绩提成制1、危害表现：新人难以成长：低底薪高提成下，新人无客户积累，收入低，而销冠固定为少数人，如理发店有编号的理发师因提成制导致新理发师无历练机会。这使得企业的人才梯队建设难以实现，新人无法得到足够的锻炼和成长机会。不愿开拓新业务：员工因现有业务有固定客户，不愿去新区域、开拓新产品，如某公司销冠因A产品提成是B产品五倍，拒绝推销更有价值的B产品。这会导致企业的业务发展停滞不前，无法适应市场的变化和需求。客户资源私有化：员工将客户资源掌握在个人手中，影响公司整体发展。当员工离职时，可能会带走客户资源，给企业带来损失。客户结构恶化：为追求提成，员工压低价格抓小客户，放弃大客户，导致公司毛利率下降。这会影响企业的盈利能力和市场竞争力。2、 改进思路：对新产品、新区域、新市场及培养新人，可在提成制基础上设新系数，如提高新产品提成比例，引导员工销售行为。通过这种方式，能够激励员工积极开拓新业务，培养新人，优化客户结构。（三）自下而上卷积，定岗定编定薪传统做法是给每个人定岗定薪，再累加形成部门奖金包，导致员工和管理者拼命加人、提升职级，以增加部门奖金包，最终人工成本不可控。 正确做法是采用获取分享制，部门奖金与人数无关，仅与创造的收入和利润相关，若人数增加导致人均奖金下降，管理者需对此负责，避免盲目增编。这种做法能够促使管理者更加注重人员的效率和效益，而不是单纯地追求人数的增加。（四）前后端分灶吃饭前端销售走提成制，后端运营走固定奖金制，导致前后端利益不一致。例如某公司销售淡旺季明显，11-12月销售额占全年40%，后端运营在淡季轻松拿同样奖金，旺季却超负荷工作仍拿同样奖金，导致抱怨和辞职。解决办法是建立前后端联动机制，后端奖金根据前端业绩浮动，如按销售部门奖金的一定比例确定，实现“无差别的传递市场压力”，让后端感受市场寒气，一荣俱荣、一损俱损。这样可以促进前后端的协作，提高企业的整体运营效率。（五）目标奖金+基于目标设定奖员工年薪固定，如销售部经理年薪40万，次年目标从5000万增至6000万，年薪仍不变，导致员工与公司进行目标博弈，员工倾向压低目标，公司则抬高目标，最终可能错失发展机会。破解方法是奖金生成与目标脱钩，采用获取分享制，导向增量，如存量打折、增量加速，让奖金与实际创造的增量挂钩。这种方式能够避免员工与公司之间的目标博弈，使员工更加关注实际的业绩增长。（六）基于利润的阿米巴部分企业推行阿米巴模式时，连复印一张纸、招聘一个人、报销流程都进行内部收费，导致管理成本极高，员工精力浪费在内部博弈上，如“外战外行，内斗内行”。更严重的是，以包代管会导致山头林立，如某老板推行阿米巴后，事业部总经理安插亲信、掌控客户和采购，形成独立王国，短期行为透支企业未来。建议学习华为责任中心制，基于利润进行20/80分配，避免过度内部市场化。（七）奖金直接算到个人直接将奖金分到个人，会导致员工个人利益优先，不关注团队协作和公司整体利益，且过于关注考核准确性，忽视组织绩效。 正确做法是先从公司奖金池按比例分到部门，再分到个人，例如公司奖金池根据收入和利润生成，销售、研发、供应链、职能部门按固定比例分配，部门奖金与人数无关，促使部门关注公司整体业绩。这种分配方式能够培养员工的团队意识和整体观念，提高企业的凝聚力和竞争力。（八） 股权激励：金手铐变铁饭碗1、危害表现：小富即安：员工因分红丰厚而失去奋斗激情，如年薪50万但分红200万，不再努力工作。这会导致企业的发展动力不足，难以实现持续增长。分配不公：同岗位员工因入职时间不同，股东员工收入远高于非股东但业绩更优的员工，如销售A为股东，年收入250万，销售B业绩是A的五倍，年收入仅100万。这会引起员工的不满和不公平感，影响员工的工作积极性。股权纠纷：股权激励费用可能引发纠纷，上市公司股价波动影响员工工作心态。这会给企业的稳定发展带来一定的风险。2、 改进建议：动态股权激励：股权不做实，不成为注册股，与业绩挂钩，业绩好则有，业绩差则无，如华为TUP激励，每五年股权清零。这种方式能够激励员工持续努力工作，避免员工因股权而躺平。弱化股权分配：企业利润大头分给人力资本而非股东，减少员工因股权躺平的情况。这可以更加突出人力资本的价值，激励员工为企业创造更多的价值。
我用此方法，收获公司嘉奖！
最初在印刷工厂做IE的时候，我帮助企业做了一个QCC改善案例。当时纸器车间的印刷机不良率比较高。公司董事长非常关注这件事情。由于我是IE，所以，必须过去协助解决这个问题。对于这个“偏位”不良质量现象（印刷机不良率）的改善专案，由公司特助任总指挥，召开会议后，成立了专案小组。后面的内容基本上就是我来把控进度了。专案采用的是QCC小组的形式。对于QCC小组怎么去推行，在推行的过程中应用了哪些工具，图2-3、图2-4、图2-5、表2-16、表2-17是做QCC过程的一些展示，希望对各位有所帮助。其中做的一个设备操作SOP在会议上亲自得到了董事长的奖励。图2-3QCC小组活动程序图图2-4QC七大手法表2-16QC七大手法内容表2-17QCC专案过程一览表QCC项目名称QCC团队小组成员QCC实施过程目录QCC主题设定制定目标现状调查原因分析改善措施-1改善措施-2改善措施-3改善措施-4改善措施-5改善措施-6改善措施-7改善措施-8效果确认制定措施总结图2-5QCC推行过程中上纸作业指导书
第六节 热点6：企划部的归属
超市能不能做好、销售额能不能提升、毛利水平能不能提升，除了采购部和营运部以外，企划部功不可没。这个部门别看很小，但它起的作用很大。做零售行业的人都知道促销的重要性，不做促销是死，促销做得不好也是死。而促销这件事情，就是由企划部来策划的。
第13节 如何管理经销商
选择经销商人品第一，人品不好，能力再强、实力再大也不考虑。“哎，人管人难死人，现在的经销商真难管”“这个经销商真是不听话”“这个经销商毛病真多，我这样说，他那样做”，面对越来越多的同事说销商难管理的问题，区域经理马健却不这样认为。作为A区域的一名销售经理，马经理在经销商的管理上很有一套，整个区域的经销商都很服他，“马总是一个业务能力很强的销售经理”“马经理总能在我们遇到困难时给予帮助和指导”“小马真不错，我很服他”“马经理……”。业务员也非常认可马经理在经销商管理上的能力，“马经理管理经销商很有一套，经销商都愿意和他相处，听取他的意见”“马经理和经销商相处很融洽，经销商在私底下和他是朋友，在工作上和他是上下级，非常认可他”“马经理处事客观、公正，经销商很服他”……马健负责的区域每个月销量在公司里总是排在前列，很多同事向他请教如何管理经销商，马健说：“经销商管理说难也不难，只要方式方法对了也就不难了”。那么，马健是如何管理经销商的呢？马健认为，管理经销商就是既要管又要理。所谓管就是：一是要看市场大局，这样才会给经销商提供指导；二是要做好榜样敢担当，让经销商服；三是要学会激励而不是指责、批评，这样经销商才会有动力；四是要和经销商打成一片，了解经销商的所思所想，工作才有针对性。所谓理就是梳理经销商的思路、目标、工作程序及给经销商制定管理制度。1、​ 签订协议明确双方的权利和义务在和经销商合作之前，马健对业务员的要求是选择经销商人品第一，如果双方有意向合作，马经理会要求经销商在了解协议后第一时间签订公司的合作协议，对于有些经销商认为协议可有可无、嫌麻烦不想签，马健总是站在公正的立场上说明签订协议和不签订协议的利弊，促使经销商按照要求签订协议，以便后期双方合作时能够严格遵守协议。1、​ 以“利”服人，帮助经销商赚钱和很多区域经理不同的是，因为对公司的产品所赚取的毛利、重点推广的产品、高毛利产品心中有数，马健每月虽然会把销售任务分解给经销商和业务员，但是在实际工作中则要求业务员在不违背公司利益的前提下帮助经销商去赚钱。（1）货发到经销商仓库时，要求业务员指导经销商消化库存，不能不管滞销货、不管库存、不管退换货，只管要回款的“一管三不管”的业务员。（2）根据公司的产品结构，要求业务员指导经销商对品类进行分类，帮助经销商制定一系列的推广政策。如高毛利产品如何推广、畅销品如何带货，针对不同品类产品、不同价位产品制定不同的渠道政策。1、​ 为经销商做好服务和指导在实际工作中，马健强调给经销商做好服务和指导。到下面的市场走访时，马健总是先独自走访市场以掌握市场的第一手资料和市场情况，然后，再就市场问题和经销商进行沟通，由于了解市场情况，马健在指出经销商问题和市场问题时总能一针见血，同时制定的方案也符合实际情况让经销商心服口服；对经销商提出的合理意见和建议，总是尽量采纳，现场能解决的就现场决定，暂时不能决定的也会在一定时期内给经销商一个合理的解释或者答复。只要时间允许，马健总是要求经销商和自己一起带车发货，一方面可以在发货的过程中加深对市场的了解，另一方面可以在发货途中和经销商进行深度沟通，了解经销商对自己和企业的看法并听取好的建议，以便在以后的工作中加以改进。1、​ 以身作则带领经销商一起干在强调给经销商做好指导和服务时，马健要求驻经销商处的业务员在日常管理工作中和经销商一起干、手把手的教。具体到自己，马健以身作则，以实际行动践行自己的要求，每次碰到市场销售难题或者企业需要开展大的活动时，在做好方案的情况下，只要时间允许，马健会选择到个别经销商处蹲点，冲在市场的第一线，一方面教会经销商及员工如何干，以自身行动做表率，另一方面可以了解方案执行情况，如有问题进行相应的调整。1、​ 协助经销商做好内部管理内部管理一直都是经销商的软肋，在和经销商相处的过程中，马健在干好本职工作的前提下，在工作之余根据自己的所学、经验和经历过的事情给经销商专业的智力支持，提高经销商的库存管理、人员管理、渠道管理、账务管理等内部管理水平，帮经销商规划生意，扶持经销商做大，因此马健不仅赢得了经销商尊重，还提升了自己的业绩，可谓一举两得。1、​ 真诚待人，客观对待经销商真诚对待经销商是马健和经销商相处的一个原则，不论是大经销商还是小经销商，马健都能以诚相待、真心相交。在工作中无论是批评还是表扬，或者贯彻执行公司政策，马健都本着客观、真诚的态度和经销商沟通，因此经销商很信赖他，生活上的烦心事和生意上的想法都会和他沟通，听取他的意见，把他当作自己的参谋和朋友。而马健总是会给经销商一些看法和建议，尽力帮助他们。小提示：管理经销商就是既要管又要理。所谓管：一是要会看市场大局，这样才会给经销商提供指导；二是要做好榜样，敢担当，让经销商服你；三是要学会激励而不是指责、批评，这样经销商才会有动力；四是要和经销商打成一片，了解经销商的所思所想，工作才有针对性。所谓理就是梳理经销商的思路、目标、工作程序，以及给经销商制定管理制度。
第二节提升组织的复盘能力
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。全面质量管理活动的全部过程就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿的周而复始地运转的。PDCA循环实际是一项合乎任何工作逻辑的程序。组织的复盘能力是PDCA持续进行的关键能力。为什么要做复盘？主要可以概括为有效地总结经验、实现绩效的改善、提升组织能力。为了达成这三个目的，以下将根据复盘管理的流程建设、复盘管理的常见问题及部分工具介绍展开。如图3-2所示。图3-2PDCA
第一章流程管理战略
流程管理的理念从上个世纪90年代中期就引进国内，但起初并没有引起太多重视。在1998年前后，以华为、海尔等公司为代表率先推动流程变革，并取得了不俗的成效，为众人打开了一扇全新的门。但这门里是什么，深究的少，看热闹的居多。尽管流程变革使率先尝试的公司竞争力更强了，但关于是否要推行流程管理的讨论、探索并没有因此停止或减少。有人认为没必要，也有人认为至关重要；有人认为流程会让组织僵化，有人认为流程会让工作输出更稳定、可靠；有人认为直接上IT系统就好了，有人坚持先流程后IT……在数字化转型大行其道的今天，还要不要做流程仍然存在不少分歧。讨论、探索、分歧的背后是对流程管理理解得不够深入、全面，是对流程能给组织带来哪些积极影响没有把握。流程管理可以解决什么问题？为什么要进行流程型组织转型？如何进行流程管理体系建设？数字化浪潮下是否还需要流程等。关于这些问题，我们做了深入的研讨与实践，希望能和大家一起分享。
四、灵活变革型
主要特点。人们在一个动态的、充满冒险和创业激情的工作场所，努力寻求着他们的需要；组织的领袖被看作革新者和冒险家；对试验和革新的义务感使得整个组织结合在一起。站在行业的前端是组织的工作重点，长期目标则是创造和获得新的资源；在这里，成功被定义为创造出新的产品和服务；组织期望成为产品和服务的先行者，同时也鼓励员工个人的自由创造能力。这种文化强调变通性和变革，组织最关心的是能否有能力迅速适应环境，因此在结构和人员安排上都敞开与外部的联系。组织高度重视员工创新与获取资源，寻求合适的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的员工、开拓融资的渠道、观察对手的活动。组织领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出未来发展远景并让员工也理解。目标是建立一种灵活、机敏、外部取向的、创造性的文化，实现增长不断获取资源。（2）案例。“灵活变革”类似临时性的，它们被形容成“是帐篷而不是宫殿”，也意味着当新的情况发生时，他们可以更快地重新装配自己。灵活变革的一个主要目标是在不确定性和含糊的信息超过典型性时，培养适应性、灵活性和创造性。这些灵活变革型组织经常出现在类似宇宙航空、软件开发、智囊咨询，以及电影这样的行业里，如软件开发公司、智库咨询公司、影视娱乐等创意产业公司。这些机构的一个重要挑战就是制造创新的产品和服务，并要迅速适应性的时机。与市场绩效和层级规范型不同，“灵活变革”没有集中的权力和权威的关系。相反，依据不同时期强调的问题所在，权利与“灵活变革”里的每一个人，他们和客户、研究和发展等密切相关。举例来说，每个不同的客户都需要一个咨询公司里被当成独立的项目，为了完成这个任务，一个临时设计的组织被建立起来。但这个项目完成的时候，这个组织就解散了。有时候灵活变革体制式的机构存在于一个其他文化占主导地位的大组织里。举例来说，奎因和卡梅隆在纽约政府的精神卫生部门做过一个关于进化改革的研究，一个“灵活变革”的分支机构存在其中。在开始存在的5年里，这个机构是以临时体制来组织的。我们分析后发现有以下特征：​ 没有组织结构图——无法画出这个机构的结构图，因为变化频繁又迅速。​ 临时的物理空间——主管没有办公室，他会在任何他认为需要的情况下设立一个临时操作基地。​ 临时角色——根据客户变化的问题，员工们被指派和重新指派不同的职责。​ 创造和革新——鼓励员工创造出对问题的革新式解决办法，以及为顾客服务提供新方法。由于这种文化与大型的政府机构不一致，也与那种要求效率和责任制的工作环境相矛盾，它将被迫转化为另一种文化。在许多机构中，类似的转化是屡见不鲜的。总而言之，就像组织文化评估工具里评定的，灵活变革型文化的特点是动态的、创业式的并且充满创意的工作场所，人们敢于伸出脖子冒风险，有效的领导是充满想象力、创新和风险导向的。使整个组织凝聚在一起的黏合剂是实验和创新的使命。重点被放在新知识、产品和服务的领先优势上。随时准备迎接变化和新的挑战非常重要。组织的长期目标重点是迅速成长和获得新的资源。成功意味着生产出独一无二的原创性产品和服务。（3）基本假设：革新和先驱式地创造能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润，所以重点是创造未来的愿景。（4）领导类型：革新者、企业家、幻想家。（5）成效标准：创造力、增长、尖端产品。（6）价值导向：灵活变通导向。
1.1 两支队伍之渠道商队伍管理、提升
所谓渠道管理，抛开渠道模式规划与布局不谈，其实就是对渠道商的管理。不同的行业、不同的厂商、不同的产品有着不同的渠道结构与层级，但最终都逃脱不了渠道商包含的经销商、二批商、二套经销商、终端商组成的四大金刚。经销商的选择、盘整与评估、分类分级管理、考核与激励、专营专销，二套经销商作用的发挥，二批商竞争力的提升，对渠道商终端的管理等都是渠道管理的重要内容，直接决定销量。一、经销商选择——量体裁衣对任何厂商与品牌而言，经销商的选择，应该是没有最好，只有最合适，只有与公司发展阶段、品牌强势程度、资源匹配状况、区域发展状况等相匹配的经销商，才是最合适的经销商。（一）大未必美相信多数品牌都抵挡不了拥有良好渠道资源和庞大资金实力的大经销商的诱惑，希望借助大经销商的能力迅速占领市场。但大经销商把你的品牌放在什么位置上、愿意投入多少资源运营你的品牌，直接决定了你的品牌的成败。对强势品牌而言，因为拥有与大经销商相对对等的话语权，大经销商还不敢过于放肆；但对众多小品牌而言，则是另一番景象，在大经销商面前，小品牌大多只有仰人鼻息、看人脸色的份。一个无法掌控自己的经销商、渠道策略难以得到有效执行与落实的品牌，其命运也可想而知。其实，有些经销商是大而不强，诸如欧莱雅、宝洁的一些已彻底沦为物流商的经销商，他们已经基本丧失了渠道开拓与终端管理的能力，急需开疆辟土的品牌，与这样的经销商合作无疑是在自寻死路。（二）忠诚度第一经销商的资源、实力与能力固然重要，但如果对品牌没有足够的忠诚度，不愿跟随品牌长远发展，这些经销商所拥有的一切对品牌的意义并不大。 在本土化妆品品牌中，唯一能与国际中高端品牌正面交锋的佰草集在开创之初，就坚决确立“忠诚度第一”的原则，所选择的绝大多数经销商都没有行业经验，但他们把自己的所有积蓄甚至身家性命都押在了佰草集这个品牌上，可想而知，他们的忠诚度、配合度之高与执行力之强悍！他们的渠道资源与经验固然不足，但这可以通过自己的努力、坚持与佰草集的指导迅速弥补。当然，对这样的经销商，品牌也应该不遗余力地予以支持与扶持。佰草集河南代理商在运作佰草集两年后的春节，其与助手掏光口袋里仅剩的30元现金，靠佰草集给予的超大信用额度才渡过难关，最终成为佰草集代理商中的NO.1。也正是因为这批铁杆经销商的存在，才成就了佰草集今日的行业地位。 （三）渠道专属化不同的渠道有不同的游戏规则、不同的圈子、不同的玩法，KA经销商去运营药店渠道一头雾水，药店经销商去运营母婴连锁渠道也难免不知从何处下手，专营店经销商涉足百货必然会经历阵痛，线下经销商涉足线上等于从零开始学起。虽然不排除有些实力强的经销商在多个渠道都可以驾轻就熟，但术业有专攻，让专业的人做专业的事才是正道。联纵智达在为膳食营养补充剂非直销领域的第一品牌——汤臣倍健服务时，就强调了这个问题，重新梳理了多渠道运作的汤臣倍健的渠道体系，将药店、KA等渠道交给专业的经销商运作，这才成就了近几年汤臣倍健终端数量几乎翻倍的增长与单店产出年均达到两位数的提升率。（四）区域定位决定经销商匹配类型如果根据市场容量和竞争状况等维度，将品牌的现有市场分为基地市场、发展市场和潜力市场，那么，不同的区域定位就决定了与其相匹配的经销商类型。在需要精耕细作的基地市场，经销商的终端运营与服务能力无疑是品牌最需要的能力；在需要终端数量与质量齐头并进的发展市场，经销商的终端资源、终端拓展能力与终端运营能力是品牌需要考虑的因素；在需要迅速推进的潜力市场，经销商的终端资源与开发能力应该被作为首要考虑因素。二、了解自己的经销商——盘整与评估我们在为客户服务的过程中发现，不仅中小厂商对自己的经销商缺乏深入的了解，就连白象这样的大品牌的经销商基础数据信息也不完整。没有对经销商的精确盘整与评估，分类管理就无从谈起，优胜劣汰也无标准可依，只能拍脑袋、凭喜好行事。（一）经销商盘整将所有经销商登记造册，掌握经销商的所有基础信息，对他们的渠道资源、资金情况、销售情况、市场开发能力、维护能力、发展潜力、人员配置、仓储物流能力等了如指掌，为下一步经销商的评估与分类做好准备。充分了解客户才有可能更好地为客户服务，王永庆卖大米时，就清楚地掌握了他的顾客的米缸容量、家庭人口等……（二）经销商评估经销商盘整工作完成后，根据他们的忠诚度、任务完成情况、发展潜力、在区域市场内的可代替性等，将经销商分类分级。建立评估体系：要对经销商进行评估就需要一套严谨的评估体系，力求做到客观、公正。拿白象来说，我们依据经销商对白象的贡献、经销商对市场竞争的位置分析、经销商对市场的管理和品牌运作支持等维度，为白象建立了星级经销商评估体系，如表1-1所示。表1-1星级经销商评估体系指标大类具体指标指标定义评分细则销售成长任务达成率实际销售额/合同额×100%无上限，实际得分年度成长率本年度销售额/上一年度销售额×100%无上限，实际得分主销品项达成率各公司重点推广品项销售额/目标销售额×100%实际得分即分数，实际得分50%以下为零分新网点开拓达成率实际开拓数量/目标开拓数量×100%达成率小于60%不得分；达成率60%~70%得60分；其他区间得分按实际分数统计渠道建设渠道销售贡献增长率（某渠道本年度销售额-上一年度销售额）/某渠道上一年度销售额×100%无上限，实际得分有效终端覆盖率每月有流转的实际铺货网点/本区域实际网点×100%小于50%不得分；其他区间得分按实际分数统计排面占有门店达标率排面达标店/总店数量×100%小于50%不得分；其他区间得分按实际分数统计品项齐全率终端实际品项数/基准品项数×100%小于50%不得分；其他区间得分按实际分数统计市场推广活动执行配合情况白象专案、专项活动执行情况此项满分为100分，遵照市场本部的活动执行评估表计分新产品上市配合按公司要求的新产品上市进度完成情况评估此项满分为100分，遵照市场本部的活动执行评估表计分市场服务终端送货及时性订单在限期内完成此项满分为100分，MS稽核终端送货单店不及时，每次扣2分，扣完为止调货、换货及时性产品到期3个月前的及时调货、换货此项满分为100分，MS稽核终端调货、换货单店不及时，每次扣2分，扣完为止客户投诉处理满意度客户投诉处理的满意次数此项满分为100分，直接投诉到销售处，每次扣10分；投诉到分公司，每次扣20分；投诉到集团总部，每次扣50分，扣完为止品牌建设宣传道具应用与管理是否按标准有效运用及管理此项满分为100分，MS稽核不符合市场部操作标准，每次扣2分，扣完为止店内生动化陈列质量按照MS稽核标准执行此项满分为100分，MS稽核不符合市场部操作标准，每次扣2分，扣完为止店外品牌宣传质量按照MS稽核标准执行此项满分为100分，MS稽核不符合市场部操作标准，每次扣2分，扣完为止营销管理内部管理制度健全仓储、配送、业务、财务制度健全符合公司要求，按满分计算；不符合此项，均不得分销售信息管理客户档案建立及销售数据信息完整、正确符合公司要求，按满分计算；不符合此项，均不得分仓库面积符合实际需求符合公司要求，按满分计算；不符合此项，均不得分工人数量专门的白象服务员工数量符合公司要求，按满分计算；不符合此项，均不得分车辆数量专车配送的数量符合公司要求，按满分计算；不符合此项，均不得分员工培训次数员工培训一月一次符合公司要求，按满分计算；不符合此项，均不得分电脑配置专门用于销售信息和客户信息的电脑配置符合公司要求，按满分计算；不符合此项，均不得分加分指标独立活动策划与实施经销商自己策划活动，并且取得显著效果，可以申请加分经销商独立策划活动，取得显著效果，每次加3分；被分公司采纳并推广，每次加5分；被集团采纳并在全国范围内推广，每次加10分；此项全年累计不得超过20分经销经验被集团采纳推广经销管理经验被集团采纳并推广，可以申请加分经销管理经验被分公司采纳，每次加5分；被集团采纳并在全国范围内推广，每次加10分；此项全年累计不得超过20分否定指标窜货、砸价投诉次数窜货、砸价被投诉的次数第一次扣5分，第二次扣10分，三次及以上直接取消星级经销商评比资格 
  
    
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