热门：快消品零售营销老板
推荐序三 金牌店长 造就金牌门店
著名咨询专家原全友家居销售副总经理尚汁明因为工作关系，经常接触建材家居企业，包括企业总部和各地的经销商朋友。在沟通和闲聊之间，发现目前最令经销商朋友伤心劳神的事情就是门店团队的建设问题，而其中核心又聚焦在店长的培养和管理上。有一位经销商朋友的感触颇有代表性：“以前门店小的时候，自己既是老板、店长、导购员，又是安装工；但当门店面积和生意规模逐渐扩大的时候，自己越来越感到力不从心，什么事情都要管、要做，结果发现什么事情都管不到位、做不到位，结果就成了救火队长，哪里出事情就往哪里赶，身心俱疲。这时候最大的希望就是有一位店长能带领团队，将门店管起来、管好，自己抽身去做更为重要的事情。”可是，这个看起来并不算高的愿望能轻易实现吗？答案是否定的！为什么答案是否定的呢？源于几个方面因素的影响：一是对店长这个岗位的认知。岗位认知又存在社会认知和自我认知两个方面：从社会认知来说，社会并没有赋予店长岗位应有的价值，从而给予关注和重视；从自我认知来说，终端一线人员对店长这个岗位的自我认同感不够。二是目前建材家居行业店长的产生方式。建材家居行业目前店长的产生方式基本可以归纳为提拔销售业绩优秀的导购员做店长、经销商的亲属担任店长和直接外聘合格人员做门店店长等几种方式，而又以第一种方式居多，其他方式为辅助和补充。提拔优秀销售导购员做店长，很多时候是“好心做坏事”，因为提拔的人员不胜任！为什么会出现“少了一个优秀的导购员，多了一个平庸的店长”这种现象呢？关键原因在于导购员和店长这两个岗位的胜任要求存在差异。导购员是销售主导型的岗位，而店长却是管理主导型的岗位，管理主导型岗位最重要的责任是带领一个团队去完成门店的经营目标，而不是一个人单打独斗。但是，遗憾的是，很多从导购员提拔上来的店长，没有完成角色转换，依然做着一个大导购员的工作，久而久之，虽然自己累得要死，门店经营目标却渐行渐远。三是店长的自我修炼。“师傅领进门，修行在个人。”做了店长，但很多店长对于如何做好店长、如何快速学习自身欠缺的知识和技能缺乏清晰的认知，很多时候要么“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”，光凭一腔热情做事情；要么“左听听、右听听”，这边听到一个观点觉得有道理，那边听到一个观点也觉得有道理，莫衷一是，缺乏系统严谨的梳理提炼和明确实效的工具方法。店长的自我修炼不能让自己脱胎换骨，希望门店业绩飘红，那无异于是痴心妄想！四是专卖店的硬件。我们在剖析建材家居门店的时候，常常从硬件和软件两方面进行研究和分析：硬件主要是建筑、装修、产品陈列、销售道具和终端物料等；软件则是指经营理念、企业文化、制度流程和团队氛围等。一个优秀的建材家居门店，一定是硬件和软件相互支撑、相互辅助。如果没有硬件的支撑，店长就会“巧妇难为无米之炊”。五是店长的工作环境。这一点常常为很多经销商所忽视。经销商认为，我提拔你当店长，给你资源，给你培训机会，你就应该能把门店管好，就应该完成甚至是超额完成店面的经营指标。实际上，一个优秀的店长，身后一定站着全力支持的经销商。没有经销商的“幕后支持和指导”，越是优秀的店长，离开得越快，这已经为很多案例所证实。遗憾的是，这样的案例还在很多建材家居门店中不断发生着。上述五个方面，对于经销商来说，有两种结局：做得不好，就培养不出合格和优秀的店长；做得好，可以成就一个优秀的店长，更可以成就一家优秀的门店。对于店长来说，最应该关注的就是自我修炼，而徐伟泽先生这本《10步成为最棒的建材家居门店店长》便为这种修炼提供了方向和指南。随着建材家居行业的快速发展，终端门店承载的功能和价值会越来越多，店长作为一个岗位的重要性会越来越凸显，店长作为一种职业会为更多的人所认可和尊重，店长的价值也必将在物质层面和精神层面得到充分体现。当然，这离不开现在已经在店长岗位上的和有志于成为店长的人们始终如一的学习和成长。金牌店长，造就金牌门店！
一、理财规划需要专家从旁协助
如果你缺乏理财规划，老是盲目投资，无法控制现金流量，那么笔者建议你赶快阅读相关的书籍、杂志，或者去上课，参加座谈会，充实有关理财规划的基本知识。不过光是补充理财规划的基本知识还是不够的，因为若要拟出一套完善可行的理财计划，还须借助于专家的规划经验与投资技巧为你掌稳理财之舵。好的理财顾问可以协助你完成以下事件：（1）订立理财计划及目标。（2）帮助你了解现有财务状况。（3）分析目前的现金和资金需求，以及未来五年的现金流量。（4）与你共同拟定财务目标的先后顺序及实现期限。（5）分析收入及支出，达到开源节流的效果。（6）制定具体的行动策略。（7）调整资产组合，以配合理财策略的执行。（8）保存财务纪录，以了解执行进度，并及时评估成效，进行适时管理及调整。相信你除了自己的财务计划之外，没有太多的机会去了解别人的计划，而理财专家由于每年接触许多个案，所以我们可从他们那里获得不少实践经验。然而，随着金融市场的日益开放及社会分工的明确化，市面上出现各种“专而不博”的顾问，于是“律师”只谈法律、“会计师”只谈会计，税务师、“银行经理”只谈贷款，“保险业务人员”只谈风险管理，“证券经纪商”只谈证券、基金，他们在分析客户的财务问题时，常常只根据自己所拥有的特殊专业知识提供解决方式，很难全面地依据客户的需要、感觉、目标和愿望做出选择适合的理财工具的建议。
第二章 《管子》中的市场与调控
第一节 免费的网络营销也可以很强大
免费发布信息是添力网络营销战法必做的工作，由于在交流中读这几个字太绕口，我们戏称为灌水。我经常会给企业做网络营销方面的知识演讲，不止一次有企业老板问我：“接触过许多网络营销公司，大家谈到的网络营销技术都很‘高大上’，很少有哪个公司会把灌水工作摆在重要的位置上，也很少推荐企业采用这种方式展开网络营销，这是为什么？”我的回答是：“灌水是件苦差事，用的都是蛮力气，那些想靠技术轻松赚钱的公司自然不会引荐这种方法，但它确实很管用。”我2009年起不再从事吸塑包装行业，转而做网络营销业务。自从我离开了那家吸塑厂，网站上所有的联系方式都改为新的业务负责人。但由于之前几年里，信息员注册的免费信息发布平台实在太多，懒得一一改掉上面的联系方式和联系人，直到今天已经过去了8年，我仍能偶尔接到咨询吸塑包装方面的业务电话。这可是前两章讲的手段中都无法做到的。
五、模型的结果应用会有不同
前面说过，因为模型简单了，只有关键行为描述，没有行为等级，所以模型用于评估人员的“胜任”和“不胜任”是比较客观直接的。但如果用在评估人员“未达标、达标、超越期望”这样的行为等级，虽然也可以用打分来区别等级，但由于没有行为等级的参照，就会比较主观。所以，像这样的敏捷模型用在内部晋升、薪酬的调整依据等需要拉开员工差距的评价上，还是不够有说服力，毕竟主观评分的比重较大。所以，敏捷建模虽然敏捷高效，但应用时也有一定的局限性。究竟怎样才算“敏捷”呢？其实并无定论，我认为衡量是否敏捷的标准是以下16字方针：1　​ 业务为先。2　​ 够用就好。3　​ 小步快跑。4　​ 快速迭代。以上关于“敏捷”的看法，一家之言，仅供参考。关于模型的结果应用，我们将在下篇应用篇具体介绍。
四、深圳管理咨询行业典型企业研究
管理咨询所涉及的专业服务范围广泛，按照管理咨询服务方式在中国本土市场多年咨询实践的客户需求惯例，可以划分为：调研诊断类咨询、方案交付类咨询、实施辅导类咨询、长期顾问类咨询和计时服务类咨询等；按照市场主体的经营管理功能，可以划分为：发展战略、商业模式、组织管理、股权设计、人力资源、品牌管理、市场营销、研发与创新管理、采购与供应链、生产运营、流程管理、项目管理、财务管理、风险管理、组织文化、环境社会和公司治理（ESG）、知识产权、标准化管理、信息化管理和数字化咨询等；按照管理咨询服务对象性质，可划分为：企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询、政府机构管理咨询等。以深圳市为代表的大湾区管理咨询行业的各类企业基本上涵盖了上述管理咨询服务的范围，为充分展示大湾区管理咨询公司的风貌，我们根据管理咨询公司不同的服务产品、服务对象、服务模式以及企业的规模、历史、核心竞争力等因素，筛选出12家典型企业，同时加上具有代表性的典型咨询机构“上海天强管理咨询有限公司”和“北京和君集团有限公司”，对他们的业务范围与专业能力等概况进行介绍。本报告中所指的“典型企业”是指知名度较高、创办时间长、商业信誉好、有发展潜力和综合实力强的企业，要求企业在咨询理论的独创性与特色性、咨询市场实践的影响力和自身信息化、数据化建设探索取得成效，具有行业先进性、示范性和代表性。我们在这里所介绍的典型企业，并不是什么全能冠军，也没有什么全能冠军，而是在不同服务板块或领域，某一个方面相对比较突出、比较专业的管理咨询企业。这样有特色的咨询和培训公司在行业健康发展中会发挥一定的“专精特新”带头作用。我们分别从价值主张、核心产品、服务对象、核心优势、服务模式五个方面对这14家典型管理咨询机构进行简要描述。如需进一步了解每一家典型咨询机构更详细的介绍，可以参见本书的附录一。表3-7管理咨询行业
五、线上线下销售价格与促销平衡策略
（一）价格管控的重要性及难点价格管控是医药行业乃至图书行业都极为重要的问题。药品作为特殊商品，价格敏感度极高，消费者对药品价格的变化反应强烈。同时，医药行业受政策影响较大，价格管控难度较大。以鄢圣安老师的书为例，图书行业也存在乱价、串货现象，这与医药行业有相似之处，但医药行业的管控更为严格。药品从生产到消费者手中的整个链条都有追溯码，严格禁止药品回流和违规销售，药厂也不能直接将药卖给消费者，而图书行业在这方面的限制相对较少。价格管控的关键在于渠道管控。很多时候，价格混乱是因为渠道过多，企业老板在渠道开发时过于贪心，导致部分渠道成员为追求利益而违规操作，出现低价销售、串货等行为。因此，企业在销售过程中，要谨慎选择合作渠道，不能盲目追求渠道数量，而应注重渠道质量和管控能力。（二）平衡线上线下价格与促销的方法在平衡线上线下价格与促销方面，企业要明确产品质量和价格是生命线。对于医药行业的控销模式，虽然国家法律层面不允许涉及垄断的行为，但合理的价格管控和渠道管理至关重要。如果利益链条上的各方都无利可图，产品就难以推广和销售。在互联网时代，销售模式发生了巨大变化。以图书销售为例，传统模式需要经过多层经销商铺货，而现在通过电商平台，少数人就能完成全国市场的覆盖。对于搜索电商而言，过多的分销渠道意义不大，因为搜索量有限，关键在于提高产品的曝光度和搜索排名。企业可以通过一些方式来平衡价格与促销，比如利用视频投流等手段，突出产品亮点，吸引消费者关注；同时，注重产品质量，像购买正版书一样，消费者购买产品也是在购买一种“能量”，优质的产品能够赢得消费者的长期信任。此外，对于快消品等行业，如果企业能够基于服务、疗法或解决方案进行销售，而非单纯的产品交易，就能有效降低乱价的风险，实现线上线下销售的平衡发展。（三）会员制与私域运营的价值从长期发展来看，会员制和私域运营是企业沉淀核心用户、提升客户关系的重要手段。在医药行业和图书行业，都可以借鉴这一模式。会员制可以为会员提供更深度、更特殊的服务，增强会员的粘性和忠诚度。比如药店可以为会员提供健康管理服务、优惠购药活动等；图书销售可以为会员提供独家的读书分享会、作者见面会等活动。私域运营则是客情关系的进一步升华。以广东某药店为例，老板将消费者转化为客户，通过推荐优质产品，让客户持续在店内购买，实现了客户关系的深度经营。无论是医药行业还是图书行业，都应摒弃单纯的产品交易思维，建立终身盈利关系，真心为客户提供有价值的服务，在客户人生的不同阶段，以不同形式满足其需求，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。在今日直播中，鄢圣安老师强调，尽管医药销售模式从实体店转向互联网（如线上比价冲击），专业化销售的底层逻辑始终不变。他推荐的三本书构成完整能力体系：1.《OTC医药代表药店开发与维护》（2015年出版）是新人必读，涵盖终端开发、客情维护等基础技能，至今仍是高校图书馆和机场书店的常备书；2.《OTC医药代表药店销售36计》提供36个实战场景解法，如应对线上截流、高毛利产品动销，适合1-3年经验者突破瓶颈；3.《医药代表销售突围》作为十年经验集大成之作，融合互联网转型策略（O2O、学术化销售），助力资深者战略升级。鄢老师特别指出："模式会消亡，但专业化能力永不过时。"三书从基础到高阶，已获行业广泛验证——无论是刚入行的新手，还是面临转型的老兵，都能找到适配当前市场（如2025年资源重构期）的解决方案。
国际经验借鉴
农业部《2018年畜牧业工作要点》提出：“强化产业发展专题研究，聚焦加快实现畜牧业现代化的发展目标，坚持问题导向，组织开展畜牧业现代化及国际经验、畜牧业新业态、新型种养关系、中小养殖场户与现代畜牧业发展有机衔接、畜牧科技创新与推广、畜牧业监管方式改革、牧区草原畜牧业转型升级、草原承包经营权流转、质量兴牧品牌强牧等专题研究，提升中小养殖场户的生产经营水平。”可见，借鉴国际经验是缩短我国畜牧业现代化周期的有效途径，后发优势明显。世界上典型国家和模式如表7-2所示。表7-2世界上典型国家和模式国家组织形式历史渊源特点美国农场主合作社有近200年历史，全国4000多个农场合作社，300多万会员，年交易额1000亿美元股本金具有稳定性享有同投资额相当的交货权发展加工业提高产品的附加值将“一人一票制”的民主管理同委托专家管理相结合实行以交易量分红返利为主的利益分配机制丹麦农民合作社1884年丹麦出现了第一家合作社，全国90%以上的农场主都加入了一个或者多个合作社宽进严出的社员资格管理制度高水平专业化运作按交易额进行利益分配“一人一票”的民主管理原则和决策机制给农户提供最优惠的交易条件德国农民合作社起步于19世纪中后期，截至2009年年底，德国农业合作社共有2675个，拥有合作社成员约180万人社员加入合作社要有一次性资金投入实行董事会、监事会和社员大会分权制的治理机制农村金融体系健全严格的审计制度适当的政府扶持日本农协1947年11月颁布的《农业协同组合法》，截至2014年12月，日本共有各种全国性农协联合会18个，各类专业农协2011个，农协共有社员969万人集合作经济组织、行政辅助机构和政治压力团体于一体综合农协和专业农协共存业务功能齐全，以金融为支柱开展综合经营重视教育，全国和县一级农协都设立培训中心政府扶持力度大美国以大规模高效农业为基本特征，规模较大的家庭农场经营是美国农业的主体，劳动生产效率较高，多数农场都采用高度机械化的操作方式，充分利用遥感等信息技术为农业生产服务。农业合作社发挥重要作用，合作社为社员提供物资与资金、组织经营管理等，对外输出劳务和销售农副产品等，成为一种能够避免市场风险、保护农民利益的合作经济组织，促进了农业经济的发展。德国和丹麦合作社发展的成功经验表明，对农民合作社领导人及社员进行培训是必须长期加以重视的工作。丹麦大约2%的年轻人从事农业，在他们进入农业生产领域之前必须接受相应的基础教育，全面了解农业的必要知识。农民也必须经常更新自己的知识，农场主、雇员及州农业委员等也必须轮流入学，进行技术知识更新。我国应该广泛汲取丹麦、德国等的经验，为农民专业合作社的发展注入强大的智力支撑，进而增强农民参加农业合作社的内生动力，提升农业合作社的运行效率和水平。日本综合农协模式通过政府在全国建立立体的综合农协体系来整合分散农户，以实现生活、生产、销售、加工、金融等各个领域的服务规模化。
第十章 载营魄抱一，能无离乎
载营魄抱一，能无离乎？抟气致柔，能如婴儿乎？涤除玄鉴，能无疵乎？爱民治邦，能无为乎？天门开阖，能为雌乎？明白四达，能毋以智乎？生之畜之，生而不有，为而不恃，长而不宰，是谓玄德。字释载：承载，搭载，即将营魄合为一体。有认为载字是语气助词，唐天宝五年唐玄宗专门下诏，将载字归入上一章，做“哉”。之所以要将载归入上文，是为了营字不做形体解，而做经营义，即只有一个“魄”需要抱一，而不是将形体与魂魄合二为一。抱一：此处一与道生一之一所指类同，可以理解为已经包含阴阳初分而未离之“太极”。离：分离。营魄分离，即庄子所说的神形相刃相磨：一受其成形，不亡以待尽。与物相刃相靡，其行尽如驰而莫之能止，不亦悲乎！终身役役而不见其成功，苶然疲役而不知其所归，可不哀邪！人谓之不死，奚益！其形化，其心与之然，可不谓大哀乎？抟：音团，把东西聚成一团。鹏之徙于南冥也，水击三千里，抟扶摇而上者九万里（《庄子·逍遥游》）。柔：同德篇第18章：骨弱筋柔而握固。柔软，柔韧。涤除：清洗、去除尘垢。玄览：览是观看，引申为阅览、浏览等义。玄览指深入地观照。疵：瑕疵、毛病，此处指玄览是没有瑕疵的，也就是说，不是玄览，就是有瑕疵的，这就是俗人之览与玄览的区别。爱：王弼本作“爱民治国，能无知乎”，帛书本作“爱民活国，能毋以知乎”，河上公本作“爱民治国，能无为”，三本意思除“无知”与“无为”有差别外，其他意思都一样。治国是无为还是无知（毋以知），两者在老子文本里都能解释得通：以知治邦，邦之贼也（德篇第28章）；道恒无为也。侯王若能守之，万物将自化（道篇第37章）。帛书本在后面有“明白四达，能毋以知乎”，毋以知放在爱民治国，就显得一意两用，故在不违背老子本义情况下，综合校订为“爱民治邦，能无为乎”。天门：此处之天是比喻用法，以天比喻门之大，故天门即天地之大门。开阖：阖（音合），门扇也（《说文》），古语指外门，开阖即开门。雌：母性、女性、牝，雌者，受也，顺也。德篇第24章：天下之牝也，天下之交也。牝恒以静胜牡，为其静也，故宜为下也。四达：指礼、乐、刑、政四种政事。德：德行，内外之称，在心为德，施之为行（《周礼·地官》注），德不仅指内心的想法，更多的指外在的表现。德字出现频率：《老子》45次，《庄子》206次，《论语》38次，《孟子》38次，《管子》247次，《荀子》110次。翻译将形体与精魂抱在一起，能做到不相分离吗？调整吐纳之气达于柔顺境界，能像婴儿的呼吸一样吗？涤除污垢以实现深彻的照鉴，能做到没有瑕疵吗？以爱民之心治理邦国，能否做到不妄为呢？敞开大门迎接来客，能否做到来者不拒？礼乐刑政四种政事都具备，能否做到不耍小聪明？让它产生，养它成长，创造它却不占有它，帮助它却不将它当作筹码，养大它却不主宰它，能做到这样，就叫深厚的德行。精义
第九节 药企高管营销管理核心
第九节药企高管营销管理核心周利生制药企业的总经理和营销总监普遍感到年度任务难以完成，营销部门难以管理，其困难主要在于销售指标高、费用预算少、市场竞争激烈、形势变化快、人员素质低。笔者通过多家企业的咨询实践，发现优秀企业的成功都是依赖战略方向明确、战略路径清晰和战略执行力强大。他们的成功方法源于“五流”精细化管理和营销保障到位。如河南ZF企业2009年毛利率从16%提升到22%；某知名外企将高端品牌补钙产品做进了省级基本药物目录；北京BG公司将成本降低到了2.62%等。成功企业的主要经验在于战略统领与“五流”管控、组合营销与整体竞争、单兵提升与团队制胜；做到三个满意，即客户满意和员工满意、董事会满意，也就是实现客户、员工、股东三方共赢。药企的客户主要包括渠道客户、终端客户、社会网络资源、患者等。渠道客户主要是商业流通公司、基本药物的配送公司和临终端的纯销公司，商业公司的总经理、“三大员”（采购员、开票员、销售员）等是重点环节。终端客户主要是四个终端：医院、药店OTC、城市社区和农村县乡村。社会网络资源主要是代理公司、药品居间人、城乡合伙人等。新形势下，政府主管部门也是重要客户，包括各级药监部门、地方卫生局、物价局、招标办等。要让客户满意，关键是要能够提供客户价值，如药品的疗效、质量、价格、商业政策（商业利润、客户服务）等。要对产品进行梳理，让不同类型的产品，进入适合的商业渠道：纯普药和基本药物主要靠大型流通型公司经销，扩大销售规模；半普药和新特药选择纯销型公司配送，封闭式推广，增加销售利润。要进行有效的客户引导，让客户理解“稳定的利润比混乱的市场体系更重要”。要让员工满意，关键是要能够增强员工信心：必要的基本保障（基本工资、差旅住宿费用、销售费用）、全年收入预期（业务提成、奖励等）、产品前景（产品市场潜力）和公正环境（公平公正、尊重、信用、业务平台、成长空间）等。员工业务培训非常重要，没有过硬的业务本领，再好的待遇和奖励也不会发挥应有的作用，有效地展开业务是业务人员稳定存活的基础。要让股东满意，关键是看成长性：良好的业务发展趋势，可接受的利润回报，与董事会充分的沟通与相互理解。营销管理最困难的是营销总经理的自我定位，绝大部分总经理都把自己定位成战略执行者，“具体办事的”，往往把自己的屁股坐在部门的位置，从而跟公司讨价还价，更不能有效地指导销售人员端正工作态度。营销总经理的正确定位首先应该是企业营销的战略管理者，是企业营销战略的第一责任人，其首要任务是将销售人员培养成市场管理者，而非单纯的产品推销员，用营销战略管理统领营销工作，凝聚人才，提升产品力、品牌力和营销力。 企业发展战略是企业基于长远和全局考虑的行动计划，是企业经营活动的纲领，也是企业的生命，企业没有战略犹如没有罗盘的航船。营销战略是营销工作的纲领，也是营销人员的前进地图，好的营销战略能够指引销售人员及时达成目标。 战略管理是战略制定、战略实施、战略评价和战略调整的动态循环过程：战略制定：将企业领导的战略构想与战略意图制定出明确的战略目标、规划有效的战略路径和实施步骤、提供有效的战略达成方法。战略实施：对战略规划进行宣贯，帮助各分（子）公司、事业单元制定子战略并辅导实施总战略统领下的子战略。战略评价：对战略实施情况进行业绩评价，及时总结经验、发现问题，为调整战略提供客观依据。战略调整：针对市场形势变化和企业发展需要，实施战略调整。营销管理的首要任务是根据企业发展战略制定出领先的营销战略，而营销战略的管理核心是“五流”管理：人力流、资金流、产品流、信息流和关系流。（1）人力流。人力流就是企业员工对企业的向背去留。好企业是一所学校，常人成能人、能人变强人；差企业只会使能人成庸人、强人变废人，此乃用人之道。人力资源是企业的核心资源，以人为本就是从人的本性出发，尊重员工，帮助员工成长，并对员工进行人力资源投资，提高员工对企业的认同感、归属感和信赖感，同时提高业务技能、提高工作效率、提升营销业绩。有些员工想的与讲的不一样、讲的与做的也不一样，企业总经理要想想为什么会这样，是企业的原因还是员工的原因，拟或是自己的管理出了问题。企业总经理的职责就是在公司利益、员工利益两方面寻求最佳平衡点，通过现代公司治理的高效运营，为客户创造价值，同时实现企业价值。用人在于御心，除了业务培训，营销总经理还要具备疏导员工工作情绪的专业技能。飞行员在情绪不稳定状态下，是不能操作飞机的。销售业务人员也一样，他的不良情绪会传染给公司的客户，也会影响其他同事，有必要在工作中给予正面辅导和化解。 （2）资金流。资金是企业的血液，现代企业发展必须依赖有效的预算管理。营销中的投入产出管理是非常重要的环节，要对重点市场、重点区域、重点客户、重点产品、重点员工进行重点费用支持。降低产品的生产成本也是非常关键的资金流管理，在保证质量的要求下，降低药品价格。这是医改的方向，尤其是基本药物，低成本战略可以赢得竞争优势。年度预算管理必须坚持的原则是确保公司的利润目标，在追求销售规模的同时，获得合理的利润。营销总经理必须站在公司的立场，首先带领团队进行营销创新，充分发挥销售人员和市场的潜力。路是人走出来的，只有在挑战中胜出，才是职业经理的价值所在。 （3）产品流。产品流的管理，主要是对产品进行市场定位和客户定位，了解企业的产品适合在什么样的渠道和什么样的终端进行销售。普药产品适合渠道分销覆盖市场，半普药产品适合临终端推广，新特药适合自建队伍推广或招商代理。产品区域保护是维护市场发展的重要保障，要有专人专职管理产品流向。（4）信息流。及时了解市场信息、客户信息、竞争信息、政策信息、招标信息，有助于及时把握机会，先一步，胜百步。销售数据的采集必须真实、完整、及时，应该要求销售人员及时报告销售信息，包括发货合同、应收账款和账期、预测销售等，做到市场情况了然于胸，以销定产。 （5）关系流。搞营销永远离不开关系，同样的客户，关系到位者胜。新医改下，省级配送企业、基层医疗市场面临重大机遇和市场扩容，这些机构的相关客户关系必须尽快建立，可以产生新的增长。与当地政府关系好，对于失去国家基本药物目录和医保目录的产品，通过省级增补目录，仍有较大的机会。 社会网络资源的整合，可以给企业带来市场终端的快速覆盖，这些资源主要是药品居间人，随着两票制的实施，他们会迅速被商业公司或制药企业整合，或转型消亡。 药企老板工作重点在于：根据整体战略制定营销战略，根据总预算制定营销部门预算，根据营销五要素（人员、区域、客户、产品、部门），分析投入/产出，提供有效的营销保障；公司层面“九给”：给资源、给支持、给政策、给培训、给架构、给机制，给平台、给机会、给空间；业务层面“九定”：定人员、定区域、定产品、定客户、定职责、定指标、定计划、定标准、定考核；人员层面“九有”：有信心、有激情、有素养、有压力、有动力、有学力、有能力、有方法、有创新。 当一个企业做到了“五流管控”和“九给、九定、九有”，营销业绩就会不期而至，一流企业便当之无愧。 
四、内刊编辑部的建设
（一）编辑部的职责（1）内刊的编辑与出版；（2）审核来自各编辑、通讯员的稿件；（3）组织编辑部内部建设、培训、文学专题活动，如“我来找茬”活动、外部参观活动等；（4）吸引与招募优秀的写作人员、编辑人员。（二）编辑部的组成刊物的编辑人员分为总编、特约顾问、顾问、执行总编、主编、执行主编、副主编、编辑、首席美编等等。这里强调两点：（1）编辑应该主要囊括哪些部门人员？（2）要给予编写人员充分的荣誉和肯定。（三）编辑流程（四）内刊稿件要求举例1.总则题目：新颖，从别致的角度揭示文章主题，从而给人以新鲜感。图片：所提供的新闻照片应当是抓取新闻事件核心内容的具有典型意义的瞬间；所有图片要求为原版图片，除亮度外，不经过任何调整和加工；图片大小在800K以上，为jpg.格式；每张图片附一句话说明，简洁明了。2.新闻活动类新闻能够真实反映活动情况，强调真实性。新闻要能够增强趣味性、文学性，杜绝全篇叙述。新闻要能够有评论性，反映作者针对活动的感受，突出个性化观点。字数：每篇800字左右。3.采访传记类用专业精神发掘人物、事件背后的故事，凸现员工生活。能够增强趣味性、文学性，杜绝颂扬、歌颂公司主旋律等叙述手法。字数：1000字以上。
第三节 如何设计卓越的IPD流程
一、公司级三大主流程通过对几百家中国企业访谈和调研，我发现，这些企业要么没有流程，要么将流程束之高阁，甚至在企业内部已经达成了共识：企业做流程没有用，大家的执行力不足。我并不是说企业建立了流程，流程得到了执行，就可以杜绝问题。但大量领先企业的成功实践表明：通过流程建设，可以大大降低这些问题发生的概率，如国外的IBM、国内的华为、联想集团、万科地产、深圳迈瑞科技等优秀企业。曾经提出BPR（业务流程再造）的美国流程优化专家迈克尔•哈默，将卓越企业和普通企业对比后得出结论：对于21世纪的企业来说，流程非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。对于企业的流程建设，我们要统一规划、分步建设，如就企业产品运作而言，规划出公司级的主流程和支撑这些主流程运作的子流程：成功的企业往往有公司级的三大主流程。说它是公司级的主流程，是因为这些流程中规定了为了达到最终目标，需要各业务部门共同努力，而不仅仅是一个部门的事情。如产品开发流程，不是技术部门就能把产品开发出来的，需要市场部门、采购部门、质量部门、生产部门等协助完成。在企业产品运作方面，公司级三大流程分别是：（1）产品市场管理流程（MM），其目标是对市场进行分析，规划出公司要开发的产品，涉及销售部门、市场部门、服务部门、技术部门等。（2）集成产品开发流程（IPD），其目标是快、好、省地将产品推向市场，涉及所有业务部门。（3）集成供应链流程（ISC），其目的是快速履行合同项目，涉及销售部门、采购部门、生产部门、质量部门等。二、如何建好三大流程（一）流程设计要树立客户的观点流程是为客户更好地服务而设计的，公司内部组织（部门）是因为流程而建立的。按照成功的流程做事，产生成功的结果的可能性大大增强。所以，为了指导公司内部的业务团队更好地工作，有必要设计流程。一个成功的流程是由资深顾问和企业资深业务人员共同设计而成的，集成产品开发流程是为了向客户快速、完整地交付产品，为指导企业内部业务团队（产品开发团队）工作设计的。设计流程要站在终点的客户角度。从客户的角度看待流程目标，目标不止一个，如产品开发流程，不仅仅是为了交付一个合格的产品，而是要交付合格的产品包：不仅产品本身是合格的，还要有产品使用指导、产品说明（要在流程中设计“资料开发”的活动等），要有售后服务（要在流程设计“开发服务策略”、“开发服务方式”等）。站在公司的角度，这个产品是能宣传的（要在流程中设计“开发市场宣传资料”等）、产品是能够注册的（在流程中要设计“开发产品注册资料”等）、项目结束是能够申报专利的（在流程中要设计“开发专利交底文件”等），只有这样，产品开发流程才是完备的。企业的实际情况是，产品开发往往只是技术人员把产品本身提交出来，其他方面并没有在产品开发项目中体现出来。（二）流程是分阶段的将流程分阶段设计，一是为了控制业务活动；二是对管理者来说，业务活动是透明的，要做到可视化管理。如产品开发流程，往往会按照概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段进行设计。在概念阶段结束时会设计一个决策评审点，由公司的高层领导决定要不要推进这个产品开发项目。在验证阶段结束时，决定要不要向市场发布产品。因为每次通过决策走向下一个阶段，都意味着要继续投资。另外，在每个阶段内也会设计一些技术评审点，关注技术实现成熟度，通过技术评审点设计降低返工成本，如在概念阶段设计针对市场需求的评审点，在计划阶段设计针对技术方案的评审点。（三）要建立“端到端”的观念设计流程时，我提倡“端到端”的设计理念。所谓“端到端”，是指为了最终的目标，要把所有的角色、所有的活动识别出来，漏掉一个角色、漏掉一个活动，都将会对目标的实现产生影响。（四）流程中活动的颗粒度要细到可以执行流程是分级的，给公司领导设计的流程，我称之为高端流程，有具体的阶段和主要的控制点就够了。开发人员如果只有高端流程，就是一个不可操作的流程。我发现，一些通过ISO9000认证的企业程序文件得不到执行，其中一个原因就是没有把活动识别到可以执行的颗粒度，特别是给基层人员设计的流程，要求细到一个人一周内要完成的工作。如设计产品开发流程时，往往不是一个比较粗的“实施测试分析”活动，而是将“测试分析”细分为“制订测试方案”、“准备测试环境”、“实施测试”、“编写测试分析报告”等具体的活动，这样对开发人员才具有指导作用。（五）和业务人员共同创作在一些企业中，我经常发现，指导业务团队的工作流程往往是管理者，或是顾问设计出来后让员工被动执行，这样做的效果并不好，为什么呢？我进行了细致的分析，一是领导者和顾问并不了解细致运作的活动和方法，制订出来的流程和实际运作情况严重脱节；二是从心理上分析，员工认为这是站在领导者或顾问的立场上制订出来的流程，并没有站在员工的立场上，让员工甘心情愿地执行这些流程很难。所以，在制订业务流程时，管理者和员工要共同探讨、共同设计，设计出双方认可的流程指导业务工作队伍。
  
    
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