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定点问题
定点问题的主要类型是动直线过定点的问题．解决这类问题的思路源于教材中直线方程的点斜式或斜截式．我们知道，过点，斜率为的直线方程为，若要探索的问题是“无论k为何值，直线都恒过某一定点，求此定点”，这时，我们思考的起点是从代数角度分析等式对任意成立应满足的条件．换句话说，要使的变化对等式，即的成立没有影响，应满足的条件是什么？显然，如果的系数不为零，则的变化就会使等式不恒成立，故需满足，进而，从而求出定点．若在上面问题中，令直线方程中的，此时，问题转化为方程对于任意的a，b恒成立，求定点问题．从表面看，是含有两个参数的恒成立问题，但从上述变形过程可以看出，其本质与含有一个参数k的情形是一样的，因此，这两类问题可以相互转化．例如，在解决“判断直线与圆的位置关系”这样的问题时，只要注意到这是含有两个参数的直线恒过定点问题，问题就迎刃而解了．例1已知椭圆，过点的直线与椭圆交于A、B两点，点A关于x轴的对称点为，求证：直线恒过定点．【思路探求一】利用直线恒过定点问题的通法本题要证明的是直线恒过定点的问题，说明直线是变化的，那么，它的变化是由哪些量的变化引起的呢？显然是由两点和B的变化引起的，进一步是由A、B两点的变化引起的，而A、B的变化是由过的直线的变化引起的，所以，我们就可以设过直线的斜率为参变量，将直线的方程用斜率加以表示，然后通过代数变形，将参变量分离出来，令参变量系数为零，同时其他部分也为零，就可以求出定点了．解法1：设过点的直线方程为（），联立方程组，整理，得．设，，则，．则，直线的方程为：．又，代入上式，得．展开，整理得由于，，且，不失一般性，假设，得，要使m的变化对等式的成立没有影响，当且仅当，即直线恒过定点.经检验，直线AB斜率为零时，结论也成立．故直线恒过定点.【方法总结1】动直线恒过定点问题的解法步骤：第一步，根据运动变化产生的原因引入参变量，建立形如（为参变量）的参变量与已知量的等量关系；第二步，通过恒等变形，分离参变量，得到形如的方程；第三步，令参变量的系数为零，得方程组，求解得到定点坐标；第四步，将定点坐标代入原式进行检验，下结论．【思路探求二】由特殊到一般的方法如果题目已经明确告诉我们动直线恒过某一定点，这时，我们可以先通过特殊情况找到这个定点，明确解决问题的目标，然后进行推理证明，这种先根据特殊情况找到定点，再进行一般性证明的方法就是特殊到一般的方法．由于本题是要证明直线恒过定点，但没有告诉我们具体是哪一个点，为了明确解决问题的方向，我们可以结合几何直观，先确定大致的方向．由题意，点与点是关于x轴对称的，而椭圆本身也是轴对称图形，所以，要找的定点一定在x轴上．这样，就为我们进行代数变形提供了明确的方向，即只要在得出直线的方程后，令，将用加以表示，然后化简，消参得常数即可．具体解法如下：解法2：同解法1，得直线的方程为：根据椭圆的对称性，结合几何直观，猜想直线一定过x轴上一定点．此时，令直线方程中，得，将，代入上式得，所以，直线恒过定点．【方法总结2】由特殊到一般的方法第一步，通过特殊位置分析，找出定点的位置特征或坐标；第二步，根据猜想结论，确定代数变形方向，然后进行推理与证明．小结：综上，定点问题的解法有两个思路，一是通法，通法的优点是思路容易想到，而且适用范围很广，特别适用于不能明确到底过哪一个点时使用．但它的不足之处是运算量较大，对运算能力要求较高；二是由特殊到一般的方法，这个方法的关键一步是先获得定点的坐标或方向，在有明确目标的情况下再进行代数变形，优点是运算量较小，但对几何直观能力，分析问题能力要求较高．因此，在解决问题时可根据具体问题的特征灵活选择．
12.1.1 医药企业产业链分析
医药产业链包含医院、分销商/纯销商、成品药工业企业、原料药工业企业、辅料供应商、包材供应商等角色。医药成品药工业企业的产品分为原研药和仿制药，而国内多数企业都是仿制药的生产，同质化的产品导致了供应链的部分权力从品牌制造商转到了医院特别是三甲医院手中，同时大的分销企业如国内三大巨头国药分销，上药分销，华润医药商业也获得了很高供应链权力，因此与汽车、家电行业品牌制造企业的主导供应链需求，对分销渠道成品压货，内部均衡生产的模式不同，医药工业企业更多的是一种响应式的计划模式，它没法影响医院的订货模式，也没法影响大的分销企业的订货模式，产业链中的牛鞭效应非常严重，而医药行业对成品订单满足率的要求远远高于消费品行业，为了满足这种接近100%交付的需求，工业制造企业的成品库存的周转天数远高于汽车、家电行业。如图12-1所示。图12-1医药产业链
第六章 微信社群和小程序
首先要区分清楚，微信群不是微信社群。99%的微信群都会快速创建，快速灭亡。建个群很容易，运营好一个群非常不容易。即使一个以玩为目的的群，运营不好最终也会自生自灭。建好微信社群，就更不容易了；社群，是一个有目的的组织，需要经营。案例：快营销也建立了自己的线上线下社群，下面我给大家介绍一下：图6-1快友会社群快友会是中国第一个互联网快营销社群。最早由清华大学品牌快营销专家孙巍老师发起，由一批来自全国各地的快营销和微信营销爱好者共同建立的快社区。快友会旨在一起学习，一起实践快营销。目前，快友会下辖快营销公众号、快营销管家、快营销三部曲、快营销商学院、快销门、学友会、悦读会、书友会、研习社、创业会，以及7大行业垂直社群。2017年，快友会推出了Saas云平台，将拥有20000名微信运营总监会员，8000家企业学员。加入快友会，不仅能够掌握最前沿的互联网方法，而且能够获得来自全国各地的快友们的帮助和支持，它是一个学习圈、一个人脉圈，更是一个渠道资源圈。
深度分销的模式红利已经到头
自2002年起，深度分销是中国消费品，尤其是快消品的主流销售模式。很多中小企业在导入深度分销的初期，可以从经销商扁平化（即增加一级分销商数量）、终端精细化管理等举措中取得较大的增量。这个模式的优点是渠道下沉、渠道扁平化和终端精耕，缺点是人海战术、报表信息海量、大系统整合困难。深度分销模式执行效果好的，都是企业规模较大并有相对完善的信息系统（含财务结算系统）支持。随着销售区域的扩大、销售人员的增多、渠道下沉与扁平化等水平增长潜力钝化，加上近年来人员薪资成本上涨，80后、90后销售人员吃苦及承压力的降低，深度分销的人海战术正在变成吞噬销售利润的黑洞。不用深度分销模式，竞争者会把自己挤出市场；而继续深度分销模式，在增量速度钝化的情况下，销售费用（含薪资与渠道等费用）的增幅越来越大，加之管理幅度过宽，一级经销商零碎化，小额订单处理速度变慢，深度分销成了不少企业的噩梦。中国快消品销售渠道过去20年的博弈大势：先是KA卖场、便利店等现代零售渠道打破传统批发商为主体的流通格局，然后最近5年快消品电商风起云涌，但尚未成为主渠道。深度分销就其本质来说，是“水平增量”的主要驱动力，深度分销的潜含背景是中国过去三十多年的人口红利，即供应充足、肯勤奋、能吃苦和成本不高的销售大军，企业大胆或超前投资人员，往往可以获得较大的投入产出比。如今人口红利效益递减已是大势所趋，制造、零售、餐馆等高强度、低收入行业，都陷入用工慌；销售一线业务员需要多一点知识含量，大中专学历人员是销售大军的主要组成人员，目前已进入青黄不接时期：新生业务员顶不住大梁，销售团队普遍老化，人海战术不仅不能增量，反而增加费用与风险。外部环境的巨大变化超过了企业资源与能力可以控制的范围，深度分销模式赖以支撑的核心要素（人口红利）已经发生不可阻挡的逆转。从增长驱动力角度看，过去三十多年粗放的、机会导向的水平增长驱动力已经不足以支撑企业的规模化，更难以支持高质量的可持续增长。内外要素的变化趋势在2013年正在形成“死亡交叉”，反映深度分销的模式红利大势已去。需要说明的是，深度分销的模式红利到头，并不意味着中国市场的渠道红利（即以渠道对抗品牌的增长模式）已经消失。中国市场大、广、深、杂特点，决定了超大规模企业要实现垄断是困难的。渠道红利在可以预见的时间内，仍然是中小企业快速崛起的市场机会与战略屏障。迄今为止，即使在品牌集中化程度较高的方便面、饮用水、饮料、啤酒等行业，中国首富（娃哈哈）或强龙企业（康师傅、加多宝）也谈不上对渠道的垄断。即使家电业由于苏宁、国美电器实体店连锁的快速集中化，出现短暂几年的“零售扼制生产商咽喉”的局面，但电子商务、大企业自建渠道等，也很快冲破苏宁国美电器的渠道垄断。从这个宏观视角才能清楚地看到，深度分销模式红利的消失，从本质上是粗放的、水平增长模式“边际效益”的降低，是深度分销模式的内在问题（模式内伤）决定了其模式红利的终结。深度分销代表的是粗放、机会、速度等水平增长思维，从最近15年深度分销的理论与实践看，无论是跨国企业，还是本土创新企业，深度分销的管理特点都呈现惊人的一致性，即深度分销的三大模式内伤：大前端、小平台和弱系统。大前端：一线业务人员庞大；小平台：区域及总部管理呈现金字塔结构；弱系统：即使上了ERP、CRM系统的企业，也不能有效对庞大的一线数据及其背后的竞争动态进行实时管控。简单说，深度分销模式的管理特色，是金字塔式垂直控制的寡头管理模式。这个模式的最大问题是末梢麻痹与坏死症，最后成为管理系统的富贵病与官僚病。
第二节规范与创新：管理的结构化与非结构化
一、整天忙于解决火烧眉毛的事，组织效率如何提高很多企业管理者都很忙，而忙碌往往并未带来期待的结果。在当今快节奏的商业环境中，管理者作为组织的中流砥柱，其角色与行为模式直接影响企业的运作效率与长远发展。然而，一个不容忽视的现象是，许多管理者常常陷入“救火队长”的困境，日复一日地奔波于各种紧急事务之间，似乎忙碌成了他们证明自身价值的唯一方式。然而，这种状态看似忙碌，实则是管理效率低下、系统制度不健全的反映，而非光荣的勋章。这里旨在探讨为何“忙”并非管理者的追求，以及如何通过提升管理者的管理能力，实现从解决单一问题到解决系统问题的转变，进而提升组织效能。管理者之所以会感到疲于奔命，很大程度是因为他们未能构建起有效的管理体系和预防机制。组织内部频繁出现需要即时处理的“火情”，往往意味着组织在流程设计、资源配置、风险评估等方面存在缺陷。管理者若一味投身于救火，不仅无法从根本上解决问题，反而可能因过度消耗精力而忽视对企业更重要的战略规划与长期发展。因此，忙碌并非管理者的荣耀，而是管理效能低下的“警钟”。管理者的段位，不在于其能否迅速扑灭眼前的“火焰”，而在于其能否构建起一套“预防火灾”发生的体系。高效的管理者应当具备从解决一个问题跃升至解决一类问题的能力。这要求他们具备表3-3中的素养。综上所述，管理者的价值并不在于工作时的忙碌程度，而在于其能否通过高效的管理手段，促进组织的持续发展与效能提升。从解决具体问题到解决系统问题，是管理者段位提升的关键一步。要实现这一目标，管理者需要具备系统思维、策略规划的能力，并致力于对自身及团队行为的不断改善。只有这样，管理者才能真正摆脱“救火队长”的角色定位，成为推动组织前行的“领航者”。二、管理职能的转变：通过创新不断打破旧平衡、建立新平衡管理者的任务通常分为两大类：结构化工作和非结构化工作。这两类工作在性质、处理方法和结果上有着显著的差异，对管理人员提出了不同的要求和挑战。结构化工作，是指那些有明确规则、流程和标准操作程序（SOP）的工作。这类工作通常可以被量化，并且有一套固定的执行步骤。与结构化工作相对的是非结构化工作，这类工作往往涉及创造性思考、问题解决和人际沟通等复杂任务。非结构化工作的结果是多变的，并且需要更多的灵活性和主观判断。尽管非结构化工作具有其固有的复杂性和不确定性，但管理人员可以通过建立流程和标准化来提高处理这类工作的效率。例如，通过创建问题解决框架、决策支持系统和沟通协议，管理人员可以将非结构化工作的部分环节结构化，从而提高团队的协作效率和决策质量。管理人员的价值在于他们能够识别和处理非结构化工作，并将其转化为组织的知识资产。这个过程不仅涉及对现有流程的优化，还包括对新问题解决方法的标准化。管理人员应该将更多的精力投入非结构化工作上，通过实践和学习，不断推动组织进化。创新是企业不断进步和发展的动力，但对企业来讲，持续进行微创新才是组织创新的常态。在管理工作中，创新意味着打破旧有的平衡，建立新的平衡。这需要管理人员具备前瞻性思维，能够识别和把握变革的机遇。创新的过程可以被视为一个循环，从识别问题和机会开始，通过非结构化工作的探索和实验，最终形成新的结构化流程和实践。在这个过程中，管理人员的角色是多面的。他们是变革的推动者，负责激发团队的创造力和热情；他们是沟通的桥梁，确保不同部门和团队之间的信息流通和协作；他们是战略的制定者，为企业的长期发展制定清晰的蓝图。管理工作中结构化工作保证了组织的稳定性和效率，而非结构化工作则是组织创新和适应变化的关键。管理人员通过将非结构化工作结构化，不仅提高了解决问题的效率，还推动了组织的成长和进化。在这个过程中，创新是核心，它要求管理人员不断挑战现状，探索新的可能性，从而实现组织的持续发展。三、不用在结构化的事情上浪费时间一个成熟的企业，往往能够在稳定与创新之间找到平衡，既拥有高效的运营体系，又具备持续创新的活力。著名企业家张瑞敏非常推崇德鲁克的一个观点：好的管理，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。这句话深刻地揭示了成熟企业的特质。成熟的企业就像一艘在大海中平稳航行的巨轮，虽然没有惊涛骇浪般的刺激，但是能持续、稳定地朝着目标前进。这种稳定并非偶然，而是企业经历了无数非结构化的问题后，逐渐形成完善的结构化制度所带来的结果。企业在发展的初期面临着各种各样的挑战和不确定性，管理者的每一个决策、企业的每一次行动都充满了风险和未知。然而，正是通过不断地尝试、失败、总结经验，企业逐渐积累了宝贵的知识和经验，并将这些非结构化的经历转化为结构化的工作流程和管理体系。例如，在生产管理方面，成熟的企业会建立起严格的质量控制体系，从原材料采购、生产加工到产品检验，每一个环节都有明确的标准和规范。在日常工作中，员工只需按照这些标准和规范操作就能够确保产品的质量稳定可靠。在销售管理方面，企业会制定详细的销售策略和客户服务流程，销售人员和客服人员能够熟练地运用这些流程，为客户提供优质的服务。这种结构化的管理体系，不仅降低了企业的试错成本和创新成本，还提高了企业的运营效率和竞争力。因为员工们不需要在每一个决策上都花费大量的时间和精力去思考和探索，而是可以依靠已经形成的习惯和流程，快速、准确地作出反应。同时，这种稳定的管理体系也为企业的创新提供了坚实的基础。只有在稳定的基础上，企业才能够有足够的资源和精力去尝试新的事物，进行创新和变革。将非结构化工作转化为结构化工作，是企业实现稳定发展的重要途径。非结构化工作通常具有较高的不确定性和风险，而结构化工作则具有明确的标准和规范，能够降低风险、提高效率。因此，企业应该尽可能地将非结构化工作转化为结构化工作，让员工们在日常工作中能够有章可循、有据可依。在将非结构化问题处理流程标准化的过程中，企业可以采用流程再造、标准化管理等方法。流程再造是指对企业的业务流程进行重新设计和优化，去除不必要的环节和流程，提高流程的效率和质量。标准化管理则是指对企业的各项工作制定明确的标准和规范，让员工们在工作中能够按照统一的标准进行操作，确保工作的质量和效率。成熟的企业都是不断从不确定性走向确定性的。企业在发展的初期，面临着各种各样的不确定性，如市场需求不确定、技术发展不确定、竞争对手不确定等。然而，随着企业的不断发展和壮大，企业会逐渐掌握更多的信息和资源，对市场和行业的了解也会越来越深入，从而将这些不确定性转化为确定性。总之，一个成熟的企业，能够通过不断地实践反思，将非结构化工作转化为结构化工作，建立起完善的管理体系，实现稳定的运营。同时，企业也应该在确定和不确定之间动态切换，保持创新的活力，不断适应市场环境的变化和客户需求的变化。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第二节 中级“偷师”训练：跨岗位“卧底”法
训练科目：思考力中级训练：跨岗位“卧底”法。训练目的：通过熟悉经营活动上下游网络的实地训练，提高怎么发财的中级思考力。训练意义：很多人认为，我上班领工资、老板发给我工资是天经地义的。帮助其他岗位的同事完成任务，从而观察、思考老板做生意，建设上游供应商、下游分销商网络的技巧，掌握老板发财的秘密。很多学有所长的朋友，特别是大学生，并不适合从开店开始做老板。其实，本单位、本岗位、与本岗位相关的岗位都是学习做老板的好机会。中等规模的生意一定有上游的供应商和下游的分销商，如何建立、管理、优化这些网络是生意的关键。场景设置：以卖组装计算机为例，到一家中型组装计算机销售公司打工。训练内容：观察老板如何建立上游采购网络；观察老板如何建立下游分销网络；观察老板如何通过经营、管理、优化网络，建立省、市级区域的生意王国。适用对象：18~30岁，有志向做老板的人。训练时间：1~3年，没有1~3年的中级训练，肯定做不了中等规模的生意的老板。训练步骤：热心帮助采购部门卸货、入库。教练提示：开一家自己的公司，哪怕小一点，也是很多年轻人创业的第一梦想。但是公司虽小，五脏俱全，首要的就是建立上游采购渠道网络。采购网络不是一份名单那么简单，有很多丰富的内涵。以一家计算机组装公司为例，主要的配件有几大项，每种配件有好几个供应商。这些供应商的供货价格、结算条件、退换货服务都不同，老板不可能教你。这时，在完成本岗位工作后，要主动帮助采购部门卸货、入库。采购部老大一高兴，就跟你聊起某某供应商的个性、某某产品的验货窍门，某种不给对方货款又可以让对方愿意主动发货的谈判技巧等，你都要记住，写在笔记本上。在帮助采购入库时，你要注意每个配件的合理库存量，存放的堆码方法，纸箱上的厂家地址、联系电话等。通过长期的积累与思考，你认为哪些配件的库存不合理、哪些配件价格可能有变动，看看老板是如何调整的，如果老板做的和自己想的不一样，看看区别在哪里？如果你的看法比老板的准确，就及时把你的意见反馈给他。热心帮助销售部门装车、送货。教练提示：一家中型公司，很多生意都是取得某配件厂家的区域代理权后，继续把配件分销到下一级市场实现利润的，一张纸上的销售网络图对你的价值并不大，熟悉下游客户的最好办法就是帮销售部门装车、送货。装车时，你可以和对方公司来提货的人员成为朋友，因为你的热心帮助，对方很自然也容易和你聊他的公司、他所在的市场的情况，下次你帮忙送货上门时，你们已经是老朋友了。你把对方的司机、车牌号，每次要货的品种、数量，单据上写的价格等一一记下，等他下次来时，看看有什么变化；你先记录几个关系较好的客户，慢慢推测他们下一次进货的时间、要货的数量，看看老板是如何提醒对方进货的、如何让对方多进货等。再看看自己从什么时候开始，比老板预测得更准确，想的办法比老板的办法更符合对方的需求，用适当的方式把你的想法和老板分享。积极提出调整网络、调整交易条件的建议。教练提示：当你所在的公司业务蒸蒸日上，你看看老板是如何要求配件供应商提供更优惠的价格、退换货条件的，你再看看他是如何培养下游大户，到了一定程度，又开发、利用更多的分销商瓦解大的下游经销商以避免他垄断下级区域市场的。如果老板没有意识到这些，你可以建议老板做一些调整，为公司争取更好的交易条件。扩展训练：去多个中型公司“偷师”的中级思考力训练。根据在计算机组装公司的经验，我们同样可以去广告、装修、食品批发、药材、建材批发、摩托车电单车批发、化妆品销售等公司学习上游采购、下游分销等网络的建立、管理、优化的本事，思考生意成败的关键，让自己达到做老板的中级思考能力水平。千万注意，如果自己想开公司做老板，就不要去品牌太好、业务很成熟的大型公司打工，如跨国公司分部，销售额几亿元的大型企业。你会认为那些生意根本不是自己的财力、能力和人脉能发展起来的，于是，混个职位待着，越来越没有上进心，久而久之，就没有创业动力了。教练提示：一个没有上下游网络的公司，如会计、审计、律师事务所，是没有太大的创业意义的，即使是广告设计、营销策划之类的公司，也很难满足上下游网络财富壮大的条件。那样的公司，只适合有一定思考力，但是没有决策力、缺乏指挥力、考了很多证书，有点社会关系的人。
一、组织培训需求调研
根据核电服务培训中心发布的《关于启动核服集团下一年度培训需求调研的通知》，结合本单位实际情况，组织开展专业知识培训需求调研，并按通知要求提交培训需求报告。
一、智慧安防企业定增项目
该公司是一家主营安防产品的上市公司，作为国内社区安防行业的领导品牌，经过多年的发展，其楼宇对讲产品连续多年市场占有率和销量名列前茅。公司以社区安防技术研发为核心，集楼宇对讲、智能家居、AI无人化停车、道闸广告运营等为一体，充分利用技术关联的优势，融合智慧社区概念并配套系列产品，开发出业界领先的互联互通平台，成为国内配套最齐全的社区综合安防、智能家居、智慧停车系统及广告运营集成供应商。在此次定增项目中，我们通过与上市公司董秘和证代面谈，详细地了解公司发展战略及各项业务发展现状，并详细分析了该公司历次在资本市场上融资的募投项目实施情况，将安防行业同类上市公司，如大华股份、大立科技、海康威视等公司历次募投项目作参考，制定了有针对性的项目建议书。首先，确定公司的发展战略，充分发挥公司的核心技术优势及销售服务网络的优势，紧紧围绕楼宇对讲为核心，大力发展与公司楼宇对讲产品相配套的，如停车场系统、监控、线缆及智能家居子系统、液晶显示模组等产品，打造成社区安防及智能家居整体方案解决商、提供商及器材供应商。公司当前的业务主要以楼宇对讲系统为主打产品，占当年（2020年）营业收入的50%左右，但该业务近三年增长乏力，一二线市场已经进入饱和状态，需要下沉市场渠道，扩充服务半径。同时，由于公安机关加强普及人口源头信息采集的治安需要，公司的传统楼宇对讲机必须升级为智慧门禁系统。智慧门禁系统是公安机关十分重要的实有人口源头信息采集社会化应用平台，具有人员身份登记、人脸识别、指纹识别、视频抓拍及录像、监控报警、门禁授权、缴费管理、数据记录及统计分析等功能，满足政府部门对社区人员的有效动态管理，对辖区内流动人员的实时了解和管理。因此，智慧门禁系统升级扩产可以作为本次募投项目方向。另外，在分析公司各项业务发展情况后，发现智能家居系统业务近三年增长快速，已经成了公司新的利润增长点。因为智能家居的技术升级换代快，公司需要不断地投入研发和生产来满足技术迭代更新及消费市场日新月异的需求。因此，智能家居系统研发生产可以作为本次募投项目的方向。其次，根据创业板再融资新规，结合公司当时的股价及增发比例，我们匡算了此次定增发行的融资规模为5.2亿元左右。项目前期，我们通过“倒金字塔”模型一步步分析研究，解决了募投项目“做什么”和“多大规模”的关键问题。因此，本次定增募投项目的方向确定为“智能家居系统研发生产建设项目”“智慧门禁系统服务运营拓展项目”。由于篇幅有限，我们在这里仅展示其中一个项目——“智能家居系统研发生产建设项目”的执行情况。
（三）任正非不可复制的企业家精神
华为为什么能成功？就是任正非不可复制。华为的战略思维既体现了任正非的企业家精神，同时又有群体智慧，这一点跟其他企业是不太一样的。在中国，很多企业的战略都是老板一个人拍脑袋拍出来的，华为不是这样。一是任正非是一个很谦卑的人。他看似外表强悍，却有菩萨心肠，甚至内心深处很脆弱，是一个大善人。二是任正非是个有追求的人。他立意高远，能够为了长期目标暂时舍弃个人短期利益。他懂得分钱，把股权都放弃掉了，让大家都变成股东，所以大家愿意追随他，在这一点上有境界。三是任正非的学习能力很强，懂得融会贯通，也善于运用群体智慧。四是任正非有危机意识，始终充满危机感和焦虑感，让整个组织处于一种兴奋和紧张的状态，始终战战兢兢、如履薄冰。五是华为具有很强的自我批判精神。华为也犯过无数战略上的错误，但是一旦发现错了，掉转船头的速度很快。有人问我，你觉得华为还能不能持续成功？我说，只要华为有自我批判精神，我就相信它能持续成功，如果哪一天华为没有了自我批判精神，那就不一定了。
郝照平：“四支队伍”推动航天事业由大到强
航天事业60多年的发展中，我们始终把事业发展与人才队伍建设作为主线。在这条主线中，充分适应发展的时代使命，积极推动组织变革，关键是有效发挥好核心人才和领导干部的引领与骨干作用。1.事业发展与干部成长相互促进我先简单介绍一下航天一院。航天一院是航天系统内的称呼，我们的正式对外名称是中国运载火箭技术研究院。航天一院可以用三句话来概括：一是中国航天事业的发祥地，航天一院是最早成立的，现在也是最大的研究院，所以叫发祥地；二是中国航天的排头兵和主力军，说的是航天一院一直在国防建设和航天事业中发挥的主要作用；三是航天事业人才的摇篮和“黄埔军校”，主要讲的是人才队伍建设和干部队伍建设。一直以来，航天一院的主业都是为国家研制导弹武器和运载火箭，从没变过。航天一院的发展过程，实际上也是事业发展和干部成长相互促进、共同成长的过程。值得一提的是，多年来，航天一院培养了大量的干部人才。一方面培养了很多科学人才，特别是工程技术专家，走出了不少两院院士、大国工匠；另一方面培养了很多优秀管理者，包括党政领导干部。简言之，航天一院发展的60多年，是事业发展、组织成长和领军人才辈出共赢、共同在起作用。
1.营销思维的高贵
虽然理论上都知道要将销售或推销思维改变为营销思维，但是在内心深处真正发生转化的人不多。销售思维的本质就是思考怎样把产品卖出去。对于销售人员或销售部门来说这很正常，这是其核心责任。但是，企业的老板、CEO等高管、营销人员、市场人员、产品开发人员及新创业者，就不应该是销售思维，而应该转向营销思维。营销思维的本质是，思考人们的需求是什么。即产品给人们提供了什么利益、好处、帮助、价值。销售思维是思考怎么让人们接受我的产品，营销思维是思考人们需要什么，然后我满足他们。以卖茶叶为例。销售思维是思考怎么把这满山的茶叶卖出去。这就很容易想到找关系、降价、促销、交给批发商、设计好看的包装等方向上。如果是营销思维，就会思考现在人们对喝茶的看法是不是发生了变化？他们关注喝茶的健康性，还是生活品质、习惯、文化？中产阶级对喝茶的关注点在哪里？什么样的人开始更喜欢喝茶，什么样的人开始漠视喝茶转向喝咖啡？去星巴克喝咖啡的人与坐在办公室的茶具前喝茶的人的本质区别在哪里？人们怎么看茶叶农药问题？从绿茶、红茶、乌龙茶、普洱等人们关注的是什么、是不是追逐流行？喝茶谈生意的含义是什么？很讲究喝茶的人的心理是什么？品牌、传承、品种、产地、健康等哪些更被人看重？……​这些认知和理解导向了对产品、功能、特性、包装、定价、渠道设计等一切的策略的思考和决策。而这些结果是来自对消费者的理解，所以它又怎么能不好卖呢？​而这又产生了信心和耐心。因为我们清楚人们要什么，而自己的产品就是这么设计出来的。销售思维则不行，很容易就放弃。因为就如走在一片黑暗之中，在遇到挫折、困难时，自然会退缩、犹豫。营销思维是光。它也必然走向善。帮助人们实现美好生活的愿望不是善行吗？比如，为了迎合人们对茶叶的急需而造假、粗制滥造，这必然是销售思维的行为。所以销售思维也是短期利益、见利忘义的。又何谈打造品牌呢？营销思维中含有美德或者是有种高贵的品行和自信（我能做出最好的东西）。所以，他不用忙于找关系等推销，他相信：只要你了解，你就会要的，就会被打动。所以他的广告的焦点不是说，“你买吧，你买吧”，而是说，“看看我是谁吧，看看我的本事吧”。偶尔在电视上看到英国茶叶品牌Twinings​的故事。它是皇室御用，有300多年的历史。我印象最深的是他们一个理念：让这个品牌创始人的家族做代言人，现在是第十代。这其实是在以人的名誉，也就是他整个的生活作为茶叶品质的担保（差不多是消费者的人质）。这暗示着：以我自己的人格、人生为保证向你提供你期待的、想要的茶叶。越是有名望的人的保证越是被信任。因此，就如我们常看到的蔬菜包装上印着种菜人的信息的做法，其实效果不大。因为我向一个遥远地方的、生活状况远不如我（没有歧视之意）的人去质问，我又怎么能做出来呢？自然就看到这种做法隐含的还是销售思维模式。思维模式的转化，不是训练、学习的问题，而是顿悟与否的问题。其实，顿悟就发生在我们对问题的探索过程中。
一、确定流程内容
未来流程是会在建设完业务型HR后使用，SSC将是主要的使用者，所以，流程的格式尽量方便易操作。这样的流程一般要细化到第六层。下面提供一个第六层的招聘流程框架可以参考。表9-1是某公司第六层具体内容的说明。表9-1某公司第六层具体内容活动步骤谁何时系统IT手册频率输入输出备注时长表格模板提需求1.填需求BP需求发布时招聘系统招聘IT手册每月人头计划，JD完成招聘需求表当天附件附件活动，是指将流程按主要的活动节点做大的划分，比如招聘可以分为提需求、确定候选人、面试过程和录用四个活动。你也可以把颗粒度分得更细，比如提需求、确定候选人画像、搜寻候选人、电话面试、HR面试、业务部门面试等。步骤，完成以上活动所需的具体步骤。具体要多少步骤也可以根据企业需求设定，比如提需求可以包含的步骤有填写需求表、需求审批、提交招聘需求给SSC招聘小组，以及招聘相关人员沟通并确认需求和相关条件等。谁，是指这个步骤的执行者和负责人是谁，比如填写需求的是BP，通常是业务管理者会跟BP提出或者商量出可能的招聘需求，由BP给招聘小组提出具体需求。何时，明确这个动作开始执行的时间。有时候可以当时完成，有时候这个动作需要一段时间。系统，这里是指IT。每家公司的IT系统可能不同，需要具体列明，以方便流程的使用者查询。系统手册，主要是帮助执行这个步骤的同事可以随时查阅IT的使用方法等。频率：有些工作是按照日、周、月或年度的周期性开展的，比如每个月的算薪和缴纳社保等，有些具体步骤是临时的，有些是阶段性的。输入，是完成这个步骤所需的材料、信息及相关的动作和要求。比如填写需求表需要员工人头计划和审批、岗位职责说明书、岗位信息和一些可能的特别要求。输出，是基于以上的输入内容和动作，完成后的成果。比如完整有效的招聘需求申请表。备注：我们在梳理流程的时候，有些内容特别重要但容易忽视，还有一些是流程讨论时的一些关键经验，需要特别注明的；还有一些未尽事宜，比如讨论流程存在争议但不影响操作的就先搁置一下，作为OPL（OpenPointList）记录下来。时长（LeadTime），是完成这个步骤所需的时间，一般是以天为单位。比如填写招聘需求申请表是半天或者一天。最后将所有的步骤累加计算出这个流程需要的总时间，这里的时间单位也有两种：工作日、日历日。从执行者的角度看，工作日比较人性，因为考虑到节假日等非工作时间，但是从客户的角度出发，日历日最能反映工作效果。所以，从业务型HR建设的角度，我建议还是以日历日为准更好。很多时候，客户需要交付的结果是不会考虑是假期还是正常工作时间。另外，流程的时长一方面要考虑企业内部的工作效率和特点，这个时长尽量合理；另一方面需要考虑竞争力，比如你的工程师的招聘时间是30天，而市场上或者竞争对手的时长是20天，你就要调整招聘策略、流程和周期，确保自己的招聘效率，否则人才都跑到竞争对手那里了。最后，流程和时长会做到IT系统里，所以时间是一个关键因素，决定整个流程执行的节奏和质量。表格和模板，在流程梳理中，表格和模板反映了流程和政策，统一是有挑战的事情，因为各个业务单位的历史不同，长期使用的表格已经成为习惯，有合理性，也有低效的地方，所以统一表格需要在梳理流程的时候不要低估其难度。在梳理过程中可以展开辩论和对比，基本的原则是：与政策和流程一致，方便使用和符合大多数使用者的习惯。当然，这些表格模板会随着政策和流程的改变，随时更新和调整。政策和制度的相关附件，对于流程操作本身作用不大，但我们在执行流程时遇到一些特殊情景或者不明白的情况时，不知该如何处理的情况下，随时查阅政策和规则时必要的。需要提醒的时，当规则发生变化时，需要在流程中及时更新最新的政策制度附件。
  
    
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