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第三章工艺安全信息
五、爆品上市六大步骤
（1）发现市场机会，确保爆品有足够的市场潜力。这时我们需要问自己：我们真的需要一个新的产品吗？（2）提出新概念，锁定市场机会。这时我们要问自己：我们准备生产销售什么样的产品？（3）爆品可行性评估，确认这个机会是否属于自己。这时我们需要自我反省：我们的想法真的可行吗？（4）爆品开发及准备，反复测试、改良，把概念变成实物，需要付诸行动，把创意、概念变成实物，做好准备工作。（5）爆品上市计划，为爆品上市做出引导，需要谋定而后动，对上市销售的每一步做好周密布置。（6）爆品上市执行及跟踪，把上市计划变成业绩，确保执行过程准确有效，要做临门一脚，按计划行动，实现目标，及时纠偏，全程监控。
9.开发理念客户
真正的高水平的开发客户是开发那些带着一种理念经营的客户。有些公司是大众化、同质化、山寨产品、低价竞争、只关注物质化的、实态的产品或服务的，它们的核心是销售。这样的公司太多了，在国内，它们是主流。理念意味着精神世界。比如，有些公司重视服务的高品质，也就是人性化、懂得尊重，它们的产品或服务进入人们的内心世界​。它们给的不仅是一个产品或服务，而是顾客内心的满意、快乐、开心、欣喜、感动、惊叹。如果你公司的产品及服务也是具有这种理念，那么它们就是你真正的客户。也许客户自己都没有意识到你的产品会给他带来什么样的促进他的服务品质提升的机会，你的到来给他们的是惊喜。那么，谈判、合作等事宜还不是水到渠成、一拍即合吗？以是否持有一种理念经营企业作为选择客户的准则，这才是营销的真谛。才是善的公司，也给社会带来积极、光明的力量。这同时还涉及教育客户的问题。比如，一家搬家公司很重视服务质量，它甚至想到在搬家后要给住户做一次空气清新处理，这真的是了不起的人性化的营销想法。假设空气清新剂厂家将这个服务方式告诉他的客户（如另外一家搬家公司，而且它强调高品质服务），这就是教育了它。宝洁公司作为一家全球品牌，它把在欧洲家乐福看到的做堆头的零售方式告诉了美国的沃尔玛，沃尔玛立即采用。现在，做堆头已经是零售业的基本促销方式。宝洁公司传递的不仅是一个简单的信息，做堆头在当时就是一种崭新的、有效的零售方式。这一家制造商教育了零售商。这样的关系才是更紧密的、共赢的、友善的、帮助的。自然的，双方合作的焦点就不是在争论费用了，而是一起面对如何更好地服务消费者。只有我们先具有了理念（经营上的），才能教育客户，才能赢得客户的信赖和感激、支持、回报。一个美好的、文明的、人性化的理念，在企业间、供应链间、产业链间的传递，不就是在传递美好、文明、人性化吗？
（二）怎样成为一名令人讨厌的销售人员
在公司里有些销售人员很不讨人喜欢，甚至没人愿意与他们共事，倒不是因为他们的业务能力不行，而是内部协同实在太差，表现如下：​ 动不动拿“客户”的大旗做虎皮，兄弟部门答应他的要求还好，不答应就给别人扣一顶“不以客户为中心”的大帽子。​ 在客户面前大说特说自己公司的不好，运营不好、售后不好、老板不好，通过这种方式凸显只有自己对客户才是“真的好”。​ 先向客户承诺低价，回过头来再向公司虚构客户规模与潜力，借以申请低价，如果不批准，不惜“一哭、二闹、三上吊”。​ 没有清楚了解客户真实需求的情况下，就向公司方案部门、技术部门或者交付部门提出要求，出具方案，最后客户不认可，公司劳民伤财，兄弟部门怨声载道。​ 为了签单，对客户做出超出公司交付能力的承诺，不和交付部门提前沟通，签了以后做甩手掌柜，做不好就怪交付部门无能。​ 认为自己的职责就是“跑客户”，其他都不关心，公司平行部门甚至自己的领导让做一点文案工作都不乐意，今天推明天、明天推后天。​ 把客户关系当成自己的私有物品，唯恐别人插手，自己的领导想去一同拜访都不行，推三阻四。​ 赢单了都是自己厉害，丢单了都是别的部门无能！有人说：“三流的销售卖价格，二流的销售卖产品、一流的销售卖人品。”这种“人品”的展现不仅体现在外部，还体现在内部。没有“人品”就做不好协同，没有协同意识就做不好大客户销售。
第二节 激励的核心内容与基本原则
我们作为常人，实际上都是都需要激励、需要满足的，而每个人的需求却是千差万别。因此，营销经理如何找出员工抱怨的真正原因，对其进行改进，以提高员工的热情；如何使物质激励、成长激励和精神激励有机结合，提升员工的忠诚度；如何在条件和权力允许的范围内，适当地调整奖励措施，因人而异地制订奖励措施，以充分调动员工的积极性，就成了他们最大的管理要务之一。营销经理要想带领团队成员实现营销任务，就应了解和掌握激励的核心内容与基本原则。
三、研发中心类项目可行性分析
（一）项目的必要性1.研发项目助推航空维修能力提升2010年至今，国内航空公司订购了大量新机型飞机，包括B787、E190、A380、A330等。随着老旧机型的淘汰，新引进机型应用了许多电子技术、智能技术、信息技术等高新技术，配备新型发动机、新的航电系统和机载设备。全新设计、高运力的新一代飞机的技术复杂，维修保障难度将提高，对保障测试能力的要求愈加严格；随着国内民用航空业务的发展，航线的加密，以及航空公司竞争加剧，客观上也刺激了民用航空维修保障能力提升。项目开展民航测试设备研发，可以使公司拥有更多机型的测试能力，并在测试能力达标的基础上进一步完善新老机型的维修模式和技术，使公司的技术实力、研发储备和自有装备水平都得以提高。另外，公司开展国产PMA件研发，研制出高端PMA件可以使客户在维修中有更实惠的替换件和改装件可供选择。一方面避免使用昂贵的进口PMA件，降低日常保障维修的费用；另一方面可以解除OEM厂商不再生产某零件造成的困扰，可以实现国产PMA件自给自足。因此，研发项目顺应了民航运输业的发展态势，能有效地促使公司的发展与市场变化同步。同时，研发项目有助于推动公司航空维修保障能力提升。2.研发项目符合行业技术前沿发展趋势近年来，民航运输公司引进的新机型，其设计和制造都运用了新理念和新技术。这些机型为飞机维修业带来许多新的研究课题和新的变化趋势。新研究课题的破解和新变化趋势的把握，往往需要调整和更新测试技术和手段作为支持。为了更好地完成这些新机型的维护和维修，需要借助更先进测试技术和手段的使用，提高向深度维修领域进军的能力。新机型测试和维修技术和模式涉及的知识面广泛，机械、电子、电器专业交集的程度大幅提高，特别对高效测试方面提出了新要求。测试设备研发项目针对这些热点和难点，通过研发提升相关测试设备的性能和质量，将使公司在维修保证能力上走在行业的前列。目前，民用航空所使用的测试设备和PMA件，主要依赖国外进口，项目启动的两个研发课题，能使公司在国产民航测试设备和国产PMA周转件上实现突破，逐渐摆脱对国外进口设备的依赖，实现国产替代。3.研发成果将成为公司新的利润增长点本项目所开展的两个研发课题（民航测试设备研发，民用航空器零部件制造人批准书(PMA)件研发），一旦研发课题取得突破，最终研发成果产业化后可形成一系列的产品和服务，包括提供更多机型、更有效率的测试和维修服务，适用于民航体系的系列测试设备产品，以及可单独出售或在维修服务过程中出售的PMA件系列产品。这些产品和服务的市场需求潜力巨大。国产民航测试设备和PMA件的推出，可以在目前技术竞争和成本竞争日益激烈的民航运输业，及时满足客户的需求，实现相关产品的进口替代。这些产品和服务，是目前公司经营的产品/服务的有力补充和优化，而且可以依托公司、现有的渠道和客户群推广和销售，扩大产品/服务的应用领域，从而带来业务量和销售额的增长，最终培育成公司新的利润增长点。
二、操作方法
（一）实施要点找出关键问题，分析主要原因，寻找改善办法，评估实施效果。从组织层面来看，企业给予中层骨干一定的信任度，而中层骨干对企业也有了一定的感情。然而，年富力强的中层骨干是猎头、人力资源咨询公司、各个企业重点瞄准的目标。由于企业往往注重中层骨干的业绩，却很少关心他们的心境，因此，中层骨干又是最容易松动的一块管理基石，在企业管理人员中，成为流动性最大的一部分人。（二）操作步骤订立目标。建立企业高层继任计划，每年通过对业绩、沟通、协调、策略水平、潜力等方面的综合考核，选拔特别突出的中层骨干进入准高层管理者队伍；由企业高层管理者负责带教，采取积分制，全程考核记录学习情况，作为今后晋升提拔为高层管理者的重要依据。清晰职责。兵无常势，水无常形。组织结构设计紧跟业务线发展变化，梳理中层骨干岗位，特别是营销业务相关职位，统计职位价值的同时，进一步明晰其职责，解决职责滞后于业务开展、市场营销需要，职责错位，高层随意干涉中层工作等问题。加强激励。坚持“不让雷锋吃亏”的原则，为中层骨干争取更多的实物货币激励，让干活出力、能出业绩的人受到应有的表彰。完善通道。不但给中层骨干建立常规的职务提拔通道，而且开辟专业发展通道。比如，建立总监系列专业职称，在原有职务提拔通道上再增加一条专业成长通道。另外，职务提拔通道上增加准高层管理者位置，丰富中层骨干职务提拔层级。岗位带教。借鉴惠普“狮子计划”，每季度评选优秀中层骨干，并分享他们的经验得失，同时，高层管理者开展针对性管理教学，联系实际帮助中层骨干分析、解决工作中遇到的难题。人文关怀。通过各种文化活动，表彰优秀中层骨干的先进事迹，并且采用微信、QQ、电子邮件、微电影等加强宣传，弘扬先进事迹。同时，人力资源部门开展岗位满意度调查，或者进行“每季一谈”走访中层骨干，了解他们的工作强度、业务支持等，掌握他们的思想动态，帮助他们走出心理异动期。（三）工具应用实施流程：重要性——问题——分析——借鉴——改善——评估。从组织职责、晋升通道、沟通渠道、岗位满意度、激励性、岗位带教和组织文化方面，分析企业中层骨干失落感较强烈的原因，发现问题所在，以便从中寻找解决思路。组织职责不够明晰。高层越俎代庖、越级管理问题，表面看似高层领导能力超强，尤其是董事长管理作风泼辣，实则是“篡夺”下级权力，不给中层骨干应有的授权和履职尽责的权力，问题出在组织职责不够明晰，造成高层大包大揽，而中层却被“挂空挡”。中层晋升通道单一。在以职能级别提升为主要，甚至是唯一通道的现行晋升体系中，中层的职业规划只有升职才能获得晋升。然而，企业高管属于稀缺岗位，一般企业集团往往只有五六个高管位置，而中层骨干却有五六十个，不到10%的晋升概率让90%的中层骨干看不到希望，只能蹉跎岁月。中层沟通，高层高瞻。中层与高层的沟通，除了日常公司大会和工作会议，缺少一条日常能够轻松沟通的绿色通道，而高层常以“一览众山小”的高瞻方式看报表、听汇报，远远满足不了现代高节奏、快速度沟通交流的需要。岗位满意度较低。相对物质上有更多保障、更注重精神收获的高层，以及和职业通道较宽广、任务较单一的班组长、客户经理等基层管理者，中层骨干肩负众多实打实的任务指标，岗位负荷大、精神压力普遍较大，工作成就获得感较小。正向激励不足。众所周知，薪酬激励的作用具有短暂性，而较长远的股权激励作用又不明显，所以中层骨干更倾向于“玩现”，更喜欢薪酬提升和奖励兑现。然而现实中，企业为了留住中层倾向于股权激励，在中层骨干眼里却变成了“金手铐”，正向激励作用大打折扣。中层带教缺失。这是一个充满竞争的时代，人的知识和能力以分分秒秒的速度在淘汰和更新，既是企业的顶梁柱，又是企业主要劳动力的中层骨干，同样需要不断提升自己，才能适应企业和未来发展的需要。即便没有脱岗培训，但至少要安排中层骨干接受岗位带教，指导他们立足岗位提升自我。缺少组织文化关心，被逼“走麦城”，企业中层的流失率较高。
三、构建基于客户旅程的增长模型
根据用户旅程分析，我们可以组建我们的增长模型：初拆：SaaS营收=新增付费企业租户营收+已有付费企业租户营收分拆：新增付费企业租户营收=试用（网站访问量×试用率×试用购买率)已有付费企业租户营收=已有付费租户数*续费率从这个拆分中，我们可结合产品当前现状及数据指标，聚焦优先级，对某个环节进行优化。由于资源是有限的，我们可先聚焦：（1）搭建数据面板。根据企业核心数据，搭建初期数据面板。然后根据产品情况，不断丰富数据面板。（2）梳理关键行为漏斗。在增长模型的梳理中，我们也可在每个环节搭建核心的增长漏斗。如：拆解用户最重要的三个行为，组件关键行为漏斗，这三个行为的转化率是我们需要重点关注的：·试用注册完成：使用人数；·关键功能使用：定义在产品中期望用户使用的最核心功能；·升级付费完成：试用版转化率。根据三个关键行为，我们还可以扩展这个行为，关注上下游的数据：·官网上发现了解；·试用注册完成；·关键功能使用；·升级付费完成；·正式使用；·续费升级。结合公式和现状：SaaS营收=新增付费企业租户营收+已有付费企业租户营收。第一步：我们可根据行业标准或自己的目标，先解决明显的问题。比如是新增有问题还是留存有问题。新增中，是流量问题比较大，还是转化率有问题。第二步：整体数据指标向好后，做精细化数据拆分，优化过程。在优化的过程总，发现数据问题或依据用户行为对用户不同环节进行优化产品是用户价值与商业价值进行交换的过程，营收只是一个结果，所以看起来我们需要的结果是营收，但想要达到这个结果的前提是我们产品满足的用户想要的价值。最后在整体产品驱动增长过程中，每一个小环节的优化都值得被复盘。比如可能是增加了tips，或者是样式进行了改变，造成了转化率的变化。每次阶段性复盘，也可让开发或者项目合作伙伴都增加与你合作的信心一起取得结果。所以了解用户旅程后，我们主要从几个方面制定产品增长策略，分别是：·建立SaaS用户旅程；·确认核心指标及北极星指标；·构建增长模型；·监控数据；·制定增长实验及复盘。
第五节 展会参展执行计划
一、前期与展会部门对接前期与展会部门对接的内容包括以下几个：（1）咨询相应的展会情况；（2）确认展会的对口负责人；（3）确认企业是否提交相应的参展材料；（4）确认参加该展会的竞品信息。二、企业参展需要筹备的内容企业参展需要筹备的内容包括以下几个：（1）成立项目组，协调工作：确认项目组的相关人员、确认总负责人、确认相应工作的责任人、确定相应工作的时间进度；（2）确认展会物料：展会背景设计（含文案）、企业宣传手册、产品手册、企业（产品）宣传折页、易拉宝、手提袋、吊旗、环形展台、吉祥物、名片、名片盘、笔记本、客户来访记录表、桌布、剪刀、透明胶、笔等；确认参展的最新研发成果、确认参展的设备、确认参展的产品、确认参展产品的包装、确认各项工作的负责人；（3）确认参展方案：确认参展主题风格、确认参展方案的编写责任人、确认参展方案；（4）确认物料制作：确认物料制作的负责人、确认参展物料的制作报价、确认相应的广告公司、确认广告公司的相应对接人、确认广告公司展位物料的制作时间、跟踪广告公司的制作进度、确认展会物料制作的质量、确认广告公司运输和安装展会物料的时间、确认物料现场安装后效果的质量等；（5）确认参展人员的培训：确认参展教材的编写责任人、确认参展培训的教材、确认培训教材的编写进度、确认参展培训教材的提案、确认参展人员的培训、确认参展人员的培训效果演示；（6）确认参展费用情况：确认参展费用预算责任人、确认参展费用的预算、确认参展费用提前支取、确认参展费用的使用规则、确认参展费用的使用情况、确认参展费用的报销；（7）人员安排：确认现场人员最高负责人，确认参展人员人数，确认参展具体人员、确认参展人员行为规范，确认人员的任务和安排，确认参展人员的吃、穿、住、行；（8）确认展品的情况：确认展品的全部内容、确认展品的到位情况、确认各类展品的数量、确认展品的陈列展示、确认展品的储存工作、确认展品的使用情况、确认展品的派发使用登记表、确认展品当日使用后的数量清点、展会结束后展品的清点情况、确认展品的入库情况；（9）其他临时事项的确认：以参展最高负责人的意见为主。
三级文件××-03-39目标实现方案
目标实现方案
转换3：功能性需求与情感性需求转换
同“高端市场与中低端市场转换”的内在逻辑相同，“功能性需求与情感性需求转换”同样是“需求创新”思维逻辑的自然反映。对任何产品或服务，消费者都同时存在功能性与情感性两类需求。对任何市场，也都同时存在着注重功能性需求的消费者和注重情感性需求的消费者。因此，从价值创新的逻辑来说，企业既可以通过发掘和满足消费者的功能性需求为消费者创造价值，也可以通过发掘和满足消费者的情感性需求为消费者创造价值，无论哪个方面的选择都有成功的可能，无论哪个方向的转换都有成功的可能。“功能性需求向情感性需求转换”的范例很多，例如我们熟悉的星巴克咖啡就是众所周知的经典范例之一。而在台湾地区，有一家与星巴克“背道而驰”却同样取得成功的咖啡店。壹咖啡——卖的就是咖啡创立于2002年的壹咖啡，成立短短4年就拥有300家加盟店，总营收12亿元新台币，加盟店平均毛利率65%。在台湾地区每年近百亿规模的现煮即饮咖啡市场，壹咖啡市场占有率达15%。壹咖啡最大的成功在于，它以一杯35元新台币的冰咖啡，在台湾地区开创出一年2000万杯、超过7亿元新台币的外带冰咖啡市场，更让人叫绝的是，壹咖啡超过七成以上的消费者原先并不喝咖啡。壹咖啡之前，台湾地区的咖啡市场大体分为两个部分：咖啡厅与罐装咖啡市场。所有的咖啡厅都集中心思在营造环境氛围和改善服务这些“情感性需求”上做文章，尽力提供柔软的沙发、动人的音乐、雅致的环境、悠闲的氛围和无线上网等项服务，竞争策略几近完全相同。而与此同时，由于缺乏专业的外带冰咖啡店，许多消费者却不得不在有限的午餐时间内到星巴克等咖啡厅外带咖啡回办公室，一边工作一边喝咖啡。壹咖啡发现了一个巨大的市场：为上班族等群体提供专业的外带冰咖啡服务。它重新把冰咖啡定位成像是泡沫红茶般的外带独享“饮品”，而不是一定要到咖啡厅来品味。它将顾客锁定于25岁到40岁在外就餐的上班族，目标市场放在没有喝咖啡习惯的消费者。一切回归到咖啡的基本功能上来，从“功能性需求”上为顾客提供最好的价值，壹咖啡彻底颠覆了传统咖啡从业者的经营做法，“从店面的位置、摆设、装潢到咖啡的价格，都没有一项符合咖啡厅的要求。”消费者最看重的功能是什么？无非质量、价格与便利。壹咖啡花了近半年时间不断调整咖啡机的设定，除去咖啡的苦涩味道，调出符合台湾地区消费者口味的冰咖啡，并形成15页的标准作业程序，精准、详尽地标明各种冰咖啡的做法。而在提升原料质量和降低产品价格上，壹咖啡更是费尽心思。它采用与星巴克同一等级的咖啡豆，然而同星巴克等咖啡厅不同的是，这些咖啡厅的咖啡豆原物料成本在总成本中仅占一成，九成则发生于房租、装潢及人事、水电等运营项目，而壹咖啡却把咖啡豆的成本拉高到占总成本的三成。那么，壹咖啡如何降低产品价格？答案只能是降低运营成本，而壹咖啡在这一点上可谓用心良苦。与平均面积40平方米以上的咖啡厅不同，壹咖啡拿掉了所有的多余装潢，只用不到5平方米的狭长店面，工作区与仓库则用计算机喷画的一面墙隔开。当咖啡厅至少要聘请3位以上店员的时候，壹咖啡却只要一个人就可以，省掉4成多的管理成本。结果，“星巴克一杯冰咖啡要卖105元新台币，但原物料成本大概只有10多元新台币，而壹咖啡的冰咖啡一杯只卖35元新台币，原物料成本却有10多元新台币。”与星巴克的另外一点不同是，壹咖啡卖的不是“气氛”而是“便利”。它专选在办公大楼附近开店，并在30秒内完成从研磨咖啡豆到冲泡成冰咖啡的全过程，由此不仅将一大批原本不喝咖啡的消费者变成忠实顾客，而且使许多消费者形成了每天多喝几杯咖啡的消费习惯，开创出一个前所未有的“外带”市场。靠着从质量、价格、便利上为消费者创造独特价值，壹咖啡在短短几间取得很大成功。表面上壹咖啡与星巴克路径相反，但实质上它们的内在逻辑是不是相同呢？
二、第一类变量：产品
从制造商角度，究竟有哪些因素影响其流通模式选择呢？换句话说，应考虑哪些变量呢？影响制造商流通模式选择的首要变量是产品本身的属性和特点。也就是说，有什么样的产品就有什么样的卖法。具体说，产品的下述属性、特点都与流通模式的选择有关：——产品的知识含量。产品中所包含的知识量的大小决定了与顾客沟通的难易程度。产品的知识含量越大，越要求在零售终端环节上建立易于和顾客交流、使顾客能亲身体验的互动平台。这会驱使制造商扁平通路结构，渗透零售终端。道理很简单，通路越长，环节越多，知识的损耗、流失就越大。在中间商素质不高的情况下，产品知识含量对通路缩短以及厂家渗透终端的效应就更加明显。——产品的更新速度。不同的产品，由于其技术特征不同、用户不同以及竞争格局不同，有不同的升级模式和推陈出新的速度。手机、彩电、笔记本电脑等消费类电子产品的更新/升级速度要比建材、家具等快得多，当然时装就更快了。更新速度快慢对产品的周转管理（库存管理）和零售终端的管理提出了不同的要求。显然，更新速度快，则需对零售库存有快捷、准确的反馈，对旧品排空和新品上市有细致、周全、快捷的安排，对销售商返利以及存货跌价损失补贴有较快的回应。这无疑会引发和驱动制造商通路结构的缩短。——产品的附加值空间。较高的产品附加值，在某些行业背景下，构成了最短的通路模式——直销的必要条件，例如保健品、文化产品等；而在另外的行业背景下，又构成最长的通路模式——多层次分销的必要条件。一些外资的高附加值电子产品，由于种种原因，至今仍采纳“全国代理——大区代理——省级代理——地区代理”的超长结构，其高附加值是这一结构得以存在的前提。可以预见，当行业竞争加剧、附加值下降时，通路结构也必然趋于扁平。除产品的以上属性、特点之外，产品的物质形态及外形特征、产品的服务要求也会对流通模式产生影响。例如，电子商务式的直销，需考虑物流配送问题，这与产品体积大小、是否易破损、是否有保质期等相关。产品售后服务的概率大小、频次高低、要求严宽，与制造商渠道结构的长度、细分程度亦有联系。此外产品线的宽度和长度，产品生命周期的不同阶段，也是流通模式选择时需考虑的因素。
  
    
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