热门：快消品零售营销老板
二、业态丰富：由单一业态走向全覆盖
除了纷纷选择生鲜为切入点外，目前的新零售在业态上主要呈现出一个局面：除了对传统的超市及便利店业态进行升级，创新业态无人便利店与无人货架成为市场关注的热点与重心。可以确定的一个有关零售业态的发展趋势是：正在由相对单一的业态类型向业态的丰富化和全覆盖化发展。先不论这些创新业态的发展前途与走向，我们现在需要思考和探索的还有和业态相关的三个问题，或者说业态大趋势下的三个业态微观趋势：1.品类新零售业态的存在空间是显性的鉴于线上、线下融合后，新零售门店都可以成为经营海量品类及SKU的存在。未来，只聚焦、只经营一两个品类的品类新零售业态还会不会存在，或者说还有没有存在的价值和空间？不论相关法规的界定及限制，我的判断是，品类新零售业态的存在空间是必然而显性的，尤其针对那些正品需求度高、专业度极强、融合个性化差异极大乃至体积较大的品类，比如家居用品、个人护理用品、医疗保健用品等。2.移动型业态还将有新的存在鉴于中国市场的物流配送基础及高速发展的可能，未来还有没有可能出现相对店址固定业态的移动型业态？如果不做严谨的概念界定，移动型业态亘古存在，如走街串巷的小贩的货担，如也卖货的飞机、高铁，以及一些城市中穿梭的移动购物车。但是，我是不看好目前这种移动业态的。因为它们所穿梭、停靠及售卖的路线与地点，往往就是商业网点已经高度发达，以及已经能够很好地满足附近固定客群与流动人群需求的地方，现在它们的存在就是在和旁边的商业网点抢生意，也没有体现出移动业态之于消费用户所存在的价值。但是，未来的新零售是有移动业态存在的价值和发展空间的。其中之一的存在就是和配送相结合的泛移动业态，如针对运动、休闲、旅游等泛零售商业但流动客群又相对较多的区域，消费用户可以通过电话或网络下单，就是有人配送车辆或无人送货车送达的时候，打开车门不仅是你下单的商品，还储备甚至陈列着许多你可能用得上的酒水、零食、便当、毛巾等关联商品。如果你具备一定的经济基础，未来的某一天，我们不用带包、不用带水、不用带零食就可以到没有人烟，也没有购物商业的荒野，因为头上的低空物流配送航道上穿梭着无数的送货无人机，我们需要某件商品，只要线上、线下单，订单跟随处理系统就能定位移动中的我们，就能快速地将下单物品递达到我们的手里。这时候的无人机甚至都可以定义为移动型业态的一种类型。当然，这一切都需要遵循投入产出等基本的商业规律。3.距场业态从近距业态向零距业态演化零距离业态还将有什么样的存在？图2-4距场业态进化图如图2-4所示，在过去的几十年中，中国的距场（零售）业态一直处于进化中，从城镇中心商圈业态到（区域商圈）分布式业态，再到近距业态（这是目前的主力发展业态类型），再到具备终极近距特征的零距业态。可是，什么是距场业态呢？我的定义是：距场业态就是以消费者距离商品卖场远近为划分维度的零售业业态。什么又是零距业态呢？这个概念业态是相对而言的，它相对的是贴近居民社区的社区便利店、社区超市，把门店开进物资匮乏的贴近工厂工人的工厂店，把门店开进办公楼宇的贴近写字楼客群的楼宇店。具体而言，我对零距离业态的定义是：在一个相对封闭而狭小的空间，消费者不用迈出这个空间就能实现购物的非纯电商业态。比如某个特定封闭场合中的智能售货柜；将售货点开进一家家公司办公室的无人货架，就是这种业态的存在方式之一。先不论无人货架的发展前景，现在我们要谈论的是，除了无人货架这种形式外，还会存在其他零距离业态吗？以家庭为单位的零距离业态将会很快出现。具体的变现形式很可能是以家庭厨房，甚至是以高频使用并具备空间利用价值的冰箱为入口——冰箱有可能成为下一个售货场。更远一点，以个人为单位的零距离业态也会成为一个展望的方向——它将存在于我们的脑电波，当我们想要一瓶红酒的时候，频率波段协同的脑电波将自动放电影版涌现经过消费偏好、性价比比较、大数据处理的商品推荐，随意念下单。到了这一天，零售业中经营着用户对消费体验要求不高的商品的企业，就可能出现只有分布式仓储和配送（分布式仓储和配送即物流），而无需卖货的门店，实体店体验也用不上了，因为这时候人工智能已经高度发达到能够替代实地体验的地步了。到了这一天，零售业会高度集中于现在阿里巴巴、京东等新零售竞争的胜出者，一些商品品类的线下实体零售经营者被需求的可能性会被严重削弱。
六、缺少培训
培训要解决三个层面的问题：第一，思想和理念必须达成共识，尤其是高管层，包括董事长、总经理、各大副总经理、高管和总监。第二，要让学员理解培训课的原理。理解原理没那么难，关键是不要找绝招，多看看教科书，如商学院教科书，但很多人不喜欢看教科书，喜欢找绝招。如果一本书的书名是《如何在一年之内让业绩增十倍的诀窍》，肯定是骗人的，如果能让你的企业倍增十倍，他自己早就不出这本书了。教科书是最好的教材，要反复地读，如果没有机会读商学院没有关系，可以买商学院的教科书反复看，然后找一些规范公司的模板进行对照，效果也会不一样。 第三，掌握工具和方法。培训企业的其他人员掌握工具，前提是自己要懂。
成功是自己行不由径的积累
原文：孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。【详解类引】先为不可胜，以待敌之可胜。这句是说，先立于不败之地，等待敌人犯错误，暴露暴漏弱点，使我有机会战胜敌人。如何先立于不败之地呢？先消灭自己的弱点，不给敌人缝隙，才不会被战胜。中印反击战时，中央军委研究战略部署与战役作战方案时，刘伯承元帅看完印军布阵图，就发现了其“铜头铁尾豆腐腰”的特点，只要派一支小部队中间穿插，即可以将印军拦腰截断，使印军首尾不相顾。在英美联军攻击伊拉克时，同样通过卫星系统发现了伊拉克军中间出现了空隙，果断出击，出奇制胜。可见，不暴露弱点、不暴露缝隙，才能“先为不可胜”，而等待敌人犯错误。孙子之所以强调先守后攻，是因为战争是一种相对行动，一定有敌我两方，都有独立的意志，你想出奇制胜攻敌，敌人也想出奇制胜攻你。也就是说，你管得了自己，管不了别人。自己的行动你来做主，而敌人的行动则不可控，尽管后文会讲如何“致人而不致于人”，掌控战争的主动，但对方也在想办法调动你，抢占主动权。所以，“先为”才是最重要的，先做好自己，先让自己立于不败之地，才是最佳的资源配置。不可胜在己，可胜在敌。是说立于不败之地在于我自己，能不能战胜敌人，关键看他犯不犯错误，这在于敌人。能为不可胜，不能使敌之必可胜。这句是说我能让自己立于不败之地，不能使敌人一定犯错误、暴露暴漏弱点被我战胜。故曰：胜可知，而不可为。所以说，胜利可以预见，却不能凭主观愿望使敌人为我所胜。这段讲了两个关键词，一个是“先”，一个是“己”。“先”是开战之前，做好备战工作，是实力的积累，练好基本功，将基础的事做扎实，不要等战争以后，企图到战场上去创造奇迹，去实现以少胜多的战例。人们崇尚英雄，但英雄毕竟是小概率的事，做事要行不由径，不走小路，不贪巧求快，扎扎实实的积累。华为是个好案例，他的成功告诉人们走正道，专注于一一个领域，点日日不断的积累，也可以成功；小米是个坏案例，他鼓吹他的成功，推动互联网泡沫，诱导人们走小路，鼓励人们贪巧求快。形胜是准备之胜，是做基础工作、，积累实力的过程，先在准备上立利于不败之地，为胜利打下基础。离开充分的准备工作，难以在进入战斗中，因敌情而变，实力不行，士卒的军事素养不够，即便是抓住战机，也不一定能够取胜。因此，能不能打大胜仗在“己”，在于你自己，而不是敌在敌人，这个观点符合与儒家思想吻合，孔子认为，别人的事你管不了，也左右不了，但你是自己的主宰，可以管得了自己的事。打不赢，没有成功，是自己工作没做好，一开始没有让自己立于不败之地，对手不是你打败的，通常都是他自己败的，他准备不充分，他判断不准确，他懈怠虚懈了，而你准备充分了，战机就产生了，注意，这个机会不是对手给你的，而是你自己给的。劲酒与椰岛鹿龟酒当年平分秋色，竞争非常激烈，但今天劲酒接近百亿企业行列，椰岛鹿龟酒则缩居一禺，并非劲酒打败了椰岛，而是椰岛内部问题，把市场都让给了劲酒，当然，劲酒也有这个基础、实力占领对手丢下的市场。孙子总结说，胜利可以预见，在实战中能不能有可乘之机，不是我方能够决定和左右的。张预注解说：“己有备则胜可知，敌有备则不可为。”也是强调先做好准备工作，先立于不败之地，等待敌人犯错。经常有人喜欢挑战强势品牌，要打败强势品牌，实际上，强势品牌都不是你打败的，而是自己从内部失败的，是败给自己的，你更多是靠立于不败之地，不犯错熬出来的。
第二章 如何当好总经理
中国零售业是典型的“国退民进”行业，90%都是民营企业。民营企业的一大特点是家族制，80%以上的民营企业都是家族企业。在家族企业中，70%以上都是“夫妻店”。夫妻在同时经营企业的过程中，创始人做董事长更得心应手，但是做总经理往往不够称职。创始人做董事长为什么更得心应手呢？因为董事长主要干四件事：一是定大战略，二是整合社会资源，三是选人，四是定分配模式。而总经理这个角色却不好演，这个角色就像解放前穿长袍马褂的账房大管家，事无巨细都得管。如何当好总经理，业内有人精辟地概括出12个字：抓管理、做营销、建系统、谋发展。 严格、规范、高效的管理是企业发展的基础。作为总经理，首先要打造一个和谐的团队。在这个过程中，要培养团队的精神；要培训员工，提高员工的素质；要激励员工，提高员工的工作积极性；要和员工充分沟通，并关心团队每一位成员；当然更要以身作则，树立榜样；要营造诚实信任的团队氛围；合理授权，适度监督；建立合作伙伴关系；培养再创新能力。其次在商品的管理方面也要做很多工作，像商品的采购与管理，精准的订货，严格的收货，规范的陈列，科学的储存，理想的销售，对六大异常的及时处理（负库存、负毛利、滞销、畅缺、进入删除、缺货），做好商品的售后服务，损耗的控管，新品的引进，有效的商品促销，建立商品的等级，设立商品的排面量，市场调研，及时有效掌握市场商品的动态，走动式管理，等等。再次在营销策略方面，要集思广益。既要做品牌营销，也要做商品营销，还要搞活动营销，甚至还有会员营销、信息营销和员工营销。但是具体到每个行业每个人，做总经理的体会都不一样。罗静婷在总经理这个岗位上做了很多年，她最大的心得体会就是：要当一个称职的总经理，第一对业务要特别熟；第二要有一定的组织协调能力；第三要有强大的执行力；第四要有特别好的战略方向感，特别是业务板块，要有一定的授权能力；第五要有培养下属的能力。 
二、营销技战术之线上+线下篇
四、案例分析：小米科技全产业价值链的组建与管理
小米是一家消费者服务商。如果有一天小米破产了，消费者会拿钱让我们重新站起来。——雷军如何理解这句话？目前，很多人没有看懂小米，是因为小米在践行社群新营销（AF），并借助社群营销构建了复杂的全产业链，包括产品研发链、产品供应链和顾客关系链。表面看似混乱无序，实则互通互联，威力强大。我觉得周大福、周大生、明牌珠宝都应该好好学习借鉴一下小米的全产业链的组建与管理办法。
财务BP从入门到精通
杨俊霞著说明：电子版本和纸质出版版本存在一定差异，特此告知
第4节.​ 用法
第七章遴选产业地产商需练就火眼
区域招商，有的直接引入产业企业，有的先引入园区开发商/运营商或者孵化器/众创空间，园区或孵化器会开展二度招商及运营。如果引入了实力出众、能力超群的产业地产商/园区运营商，对一个区域绝对绝对的利好，起到了产业杠杆效应，依托该产业地产商/园区运营商的建设营运，区域推进了产业企业集聚、赋能社会经济发展。实事求是地讲，业界这样的全国性拓展并业绩斐然的产业地产商/园区运营商并不多见，用凤毛麟角形容也不为过。当然，行业中能力说不上拔群出萃却也中规中矩的产业地产商/园区运营商是有的；隐于各地、藏龙卧虎般存在的产业地产商/园区运营商也是有的。政府与园区、招商与被招商，其中玄机很多、故事很多。
1.中国企业主缺乏股权意识
中小企业主经常有股权方面的纷争，普遍缺少股权意识，他们在公司成立开始，就没有认识到股权问题会带来的潜在风险和巨大纠纷。主要表现在以下这些方面。第一，股权分配比较随意，讲人情、亲情，酒桌上一句话就把股权比例分配完了，总以为反正自己是老板，不合适还可以随便改回来，真到分配利益的时候，却引发了巨大的麻烦，诉诸法律却无济于事，后悔不已。第二，轻易就许诺，比如企业急需引进高端人才，就随口答应分给对方多少股权，缺乏统一思考、统筹安排和长远规划，随着引进人才数量的增加和融资的推进，最终导致股权比例失衡，自己却失去了企业的控制权。第三，合伙创业、股权转让时很少签订书面协议，一旦发生股权变动后，缺少对应的协议和约束，导致后续无法收场。虽然签了股权转让协议，但是转让协议很不规范、漏洞百出，由于条款不规范，协议的有效性、公平对等性难以保障，最终导致很难通过法律途径去维权。第四，找家人、同事、朋友来代持股权的现象比较多，而且很多时候没有签正规的代持协议，发生利益冲突的时候，就会引发纠纷、缺少保障。第五，融资很急迫时，接受了投资机构的“明股实债”方案，企业出现还款困难时，股权也难以追回，导致公司失控。第六，为了形象面子，组建很多业务类型的公司，成立所谓的“集团公司”，实际上大多数都是空壳公司，实际业务极少，对不同公司之间的股权关系又缺乏统一的规划和设计，导致后续带来很多问题，甚至影响IPO上市。各位企业家们，你们可以自己对照一下，是否也存在上面列出的这些问题，即使暂时还没有产生麻烦，后续一旦有问题，你想到应对之策了吗？企业发展一定要顺应时代的发展变化，尤其是应对组织的合伙要求，做到动态化设计。
三、职业经理人的权力运用
3.1认知两种权力：规范性权力与实际权力职业经理人需明确“规范性权力”与“实际权力”的差异：规范性权力：组织赋予岗位的“名义权力”，即岗位职责说明书中明确的权责，比如人力资源总监的“招聘审批权”“绩效评估权”。实际权力：经理人在实际工作中能真正行使的权力，受个人能力、老板信任、部门协作关系等影响。比如同样是研发总监，有的能主导产品方向，有的却需完全听从销售部门，这就是实际权力的差异。两者的关系可概括为“三部分”：交集部分：规范性权力与实际权力重合，即“名实相符”的权力，是经理人开展工作的基础。规范性权力＞实际权力：即“虚权”，比如岗位规定有“预算审批权”，但实际需老板最终拍板。实际权力＞规范性权力：即“超纲权力”，可能源于个人影响力（如技术专家的话语权），也可能源于潜规则。对经理人而言，既不能“佛系”放弃应有的规范性权力（导致无法创造价值），也不能过度追求“超纲权力”（陷入争权夺利），需在两者间找到平衡，确保权力服务于工作目标。3.2管事：有所为，有所不为经理人运用权力管事，核心是“有所为，有所不为”：有所为：积极用权：对岗位赋予的核心权力，需主动行使，避免“有权不用”。比如研发总监需主动主导产品研发方向，而非被动接受其他部门指令；采购总监需主动介入供应商选型，而非仅负责谈价。有所不为：避免滥用：不能因权力而凸显个人存在感，将私欲凌驾于公事之上。比如有的基层管理者为体现权威，要求员工半夜送钥匙取非紧急物品，这种滥用权力的行为会破坏团队信任。具体操作可遵循三步：明确部门价值定位：理解部门在企业中的角色与核心价值，比如流程部门的价值是“打通协作堵点、提升效率”，而非“制定繁琐制度”。这需要经理人体会老板设立部门的意图，而非仅按部就班工作。分析差距与规划工作：对照部门价值目标，盘点现状差距（如绩效、资源、权力等），参考标杆实践（但不僵化模仿），制定有层次的工作清单，区分轻重缓急。比如新上任的人力资源总监，可先用12周调研，提交一份独立的“人力资源优化方案”，而非直接上岗签字批文件。匹配权力与工作目标：根据工作清单，明确需要运用哪些权力（如决策权、协调权），确保权力能支撑目标实现。比如推动跨部门流程优化，需运用“流程决策权”“横向协调权”，而非仅依赖“签字权”。3.3决策：把握逻辑，避免误区经理人行使决策权，需遵循四个核心原则：决策本质是“辨别-分析-选择”：决策前需理清事件背景、涉及部门、整体思路，避免“拍脑袋”。比如启动一个新产品研发项目，需先明确用户需求、技术可行性、市场竞争情况，再分析各部门的协作需求。集体决策不是“少数服从多数”：企业中的集体决策应“分维度论证”，而非简单投票。比如新产品立项，销售部门从市场角度提意见，质量部门从品控角度评估，财务部门从成本收益角度分析，最终结合各维度专业意见决策，而非20个总监一人一票。重大决策需“事前充分论证”：“磨刀不误砍柴工”，研发立项、重大投资等决策，事前论证越充分，事后风险越低。传统企业立项可能1-2天完成，而规范的论证需1-2周，覆盖市场、技术、财务、风险等多维度。不被方法论工具绑架：学习标杆（如IPD、BLM）或使用工具（如职位评估法）时，需理解其背后的逻辑与适用场景，而非机械套用。比如老板无需掌握薪酬设计的“海氏评估法”细节，但需明确薪酬的“固定工资+奖金+股票”大结构，以及分钱的依据（如利润贡献、业绩表现）。同时，需谨防决策中的“投机行为”，比如有的高管仅看老板脸色表态，缺乏独立思考，这种“附和式决策”会导致决策偏离组织目标。3.4横向协作：用“外交权”求同存异经理人需将跨部门协作视为“外交”，通过“诱之以利、求同存异”推动工作，核心是三类操作：联合协作：针对共同目标，整合兄弟部门资源。比如研发部门推动新产品落地，可联合销售部门提供市场需求，联合生产部门评估产能，承诺项目成功后共享业绩奖励，形成协作合力。冲突处理：面对部门冲突，避免情绪化，按“规则+利益”化解。比如销售部门要求提前发货，生产部门因产能不足反对，可共同分析市场需求紧急程度，制定“分批交货+加班生产”方案，兼顾销售目标与生产压力。建立信任：日常多积累跨部门信任，比如主动协助其他部门解决小问题，分享行业信息，避免“无事不登三宝殿”，关键时刻协作更顺畅。3.5向上沟通：用“奏事权”说服老板经理人作为专业领域的“天然顾问”（如HR总监是老板的人力资源顾问、财务总监是财务顾问），需善用“奏事权”（即向上管理、说服老板），核心是两点：立足全局提建议：说服老板前，需理解公司整体处境（如战略目标、市场压力、资源约束），避免仅从部门角度提需求。比如IT总监提议引入新系统，不能只说“系统先进”，而需说明“新系统能提升各部门效率，助力公司达成年度营收目标”。用专业支撑观点：作为专业领域专家，需用数据、案例支撑建议，而非“凭经验”。比如财务总监建议调整薪酬结构，可提供同行薪酬数据、公司成本分析、调整后的预期激励效果，增强说服力。
二、信息的信度
当很多信息罗列在我们面前时，我们会发现，有些信息是一致的，有些信息甚至是相反的，我们应该相信那一个信息呢？根据信息的信度分级，排位越靠前，信息的可信度就越高。比如关于医院进药政策的调整，你分别从院长、科室主任、药剂科相关人员三个渠道获取了信息，可能他们的信息相左，但相对而言，在这个问题上院长的信息可靠性比较高。
  
    
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