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五、开展科会的工作内容清单
1.会前阶段（1）调研科室基本情况、关键客户信息、我司产品处方情况、竞品基础信息，做好备忘录。（2）与关键客户沟通，挖掘客户需求和问题、我司产品处方情况、竞品信息、用药路径等。（3）与代表沟通了解其会议需求，分析问题，明确会议目的，讨论制定方案。（4）针对课件内容进行调整，提前演练、答疑准备、熟悉文献和用药经验案例。（5）准备好会议物料（DA、文献、用药经验等），设备、正装、礼品。（6）完善公司要求的相关申请手续。2.会中阶段（1）提前到场，与关键客户沟通，调试设备、分装礼品及物料。（2）邀请关键客户会前发言，强调会议纪律。（3）差异化的开场白，可利用“开场三板斧”技巧。（4）演讲时注意肢体语言、声音、文字的分配比例，建议时间掌握控制在10-15分钟。（5）培训后讨论及答疑环节，提前安排枪手客户提问避免冷场，做好问题记录。（6）在会议结束后，跟潜力客户要做一对一的沟通交流。3.会后阶段（1）完成会后总结表，对会议的不足进行总结，对医生提出的问题，进行梳理。（2）制定自己两周内的回访计划，针对潜力、问题客户进行定位深化宣传，挖掘其他项目合作的可能性。（3）制定出代表一个月的跟进计划，针对潜力、问题客户进行持续维护，收集问题、宣传定位。（4）根据公司要求，提交相关报表进行费用核销。（5）三个月后，针对会议的成效进行评估，制定出下一步跟进措施。
第五章.岗位体系设计
本章所讨论的岗位体系设计，对于大多数中小民营企业来说可能会有些陌生，大家往往仅对岗位职责和岗位说明书比较熟悉，而对同岗位密切相关的岗位工作分析、岗位价值评估、岗位的序列与等级、岗位的职业发展通道、任职资格标准和能力素质模型等人力资源专业知识和技能了解并不多。就我所接触过的中小民营企业来说，它们几乎都没有开展过岗位价值评估，在岗位的序列与等级、岗位的职业发展通道、能力素质模型等方面，基本上处于空白。可这些都是人力资源专业领域的基础性工作，缺失了这些管理基础，就很难做好人才管理的工作。为了能让中小民营企业尽快补上经营管理三棱柱中的“岗位和人才”管理方面的短板，从本章开始，我会重点介绍人力资源管理的相关专业知识。除了一些无法避免的专业术语，我不会过多阐述专业理论，更多的是分享简单实用的操作方案。一、问题现象（一）岗位体系设计常见问题对于相对较为规范的企业，一般都会做岗位体系的设计，至少会开展岗位工作分析和岗位价值评估这两项工作。其中，岗位工作分析的成果就是岗位说明书，而岗位价值评估的成果则是岗位价值评估结果，以及该结果在岗位序列和等级设计中的应用。然而，从我接触过的中小民营企业现实情况来看，在岗位体系设计方面还非常欠缺，主要存在以下五个方面的问题和现象。1.​ 岗位说明书没有实用价值岗位说明书是界定岗位职责的重要基础文件。在我们接触过的企业中，半数以上都有岗位说明书，其中大部分企业的岗位说明书非常简单，只有少部分企业的岗位说明书相对规范一些。但无论是简单的还是规范的岗位说明书，基本上都没有在管理中发挥应有的价值和作用。岗位说明书没有实用价值主要体现在两个方面：一方面，行政人事部和各部门负责人既没有将岗位说明书发给员工确认，也没组织相关培训；另一方面，岗位说明书的职责内容已经过时，却没有及时更新，时间一长，大家就忘记有岗位说明书了。这正是我们在进行员工访谈时，大部分员工反映其岗位职责不清晰的原因所在。2.​ 岗位任职资格标准不规范虽然企业经常进行员工招聘，并制定岗位的招聘要求，但是这些要求基本都是行政人事部与用人部门临时确定的，同一个岗位每次的招聘要求都不一样，究其根源，是没有统一规范的岗位任职资格标准。有的企业即使有岗位说明书，且其中也注明了岗位的任职资格标准，但在日常招聘中，却很少按照岗位说明书的要求进行招聘。因为大部分岗位说明书上的招聘要求同实际需求相差较大。没有统一规范的岗位任职资格标准，往往难以保证招聘的质量，还可能造成招聘资源的浪费。3.​ 缺少岗位晋升通道和晋升标准绝大部分中小民营企业都没有明确的岗位晋升通道，更没有岗位晋升标准。员工的晋升和晋级决策，更多依赖于领导者的主观判断，这就使得员工对晋升过程感到困惑和不满，认为晋升机会不透明、不公平。4.​ 缺少岗位序列和岗位等级中小民营企业很少重视岗位分类。在成熟的企业中，通常会把所有岗位分为不同的序列，如管理序列、专业序列、技术序列、销售序列、职能序列等。这种分类有助于员工明确自己的职业发展方向和晋升路径。然而，很多中小民营企业111中没有明确的岗位序列划分，致使员工无法确定自身的职责领域和能力要求。同样，在很多中小民营企业中，也没有对岗位等级进行划分。由于缺少系统的岗位等级设置，员工不仅很难了解自己在企业中的价值定位，也不清楚如何通过提升自己的能力来晋升到更高的等级。而且，这还会导致企业的薪酬管理不成体系，薪酬管理方面的具体问题将在第八章的人才激励部分详细介绍。5.​ 没有进行岗位价值评估截至目前，我们接触过的中小民营企业在没有同我们做咨询项目前，均没有对岗位进行正式或非正式的岗位价值评估。正是因为缺少了岗位价值评估，企业的薪酬体系才无法解决内部公平性的问题。在薪酬体系设计中，员工薪酬与岗位实际价值不匹配的现象较为普遍，造成了薪酬管理工作的种种被动局面。例如，不少企业对新招聘员工的定薪往往需要老板亲自面谈，这就导致新员工与现有员工薪酬差距较大，引发内部员工心态失衡；还有不少企业，员工每年都是直接找老板谈下一年的工资涨幅，结果出现“爱哭的孩子多吃奶”这种不合理现象。（二）员工访谈的问题摘录在为中小民营企业做咨询项目期间，我们收集到了员工对岗位体系设计相关问题的反馈。这些反馈从各个层面和维度反映了员工对岗位体系设计的担忧和期望。●​ “工作分配不清晰，导致很多事情难以执行下去。对于主管这个岗位，由于内部老员工众多，且存在复杂的股东关系等因素，没有人愿意担任。”●​ “管理团队缺少担当，也缺少权力和责任，这需要企业高层率先定好基调。”●​ “管理层麻木了，看到问题既不管也不问。管辖的内容模糊不清，比如包装物流究竟归谁负责并不明确。”●​ “对于质量问题，客户反馈过程中虽有相应的处理方法规定，但实际落实处理的人员严重不足。”●​ “以前有部门职责和岗位说明书，可现在没有了，因为大家都达不到岗位说明书要求的标准，管理太严的话怕员工离职。”●​ “我来这工作半年了，从来没有见过岗位说明书是什么样子。”112●​ “上级虽然要求做好6S，但目前现场管理依旧很混乱，浪费了大量的周转时间。”●​ “入职的时候，行政人事部给了一份岗位说明书，但我忘了放哪去了，反正也没有什么用处。”●​ “领导经常会给我分配新任务，我也不清楚这些任务是否属于我的职责范畴，这让我感到有些迷茫。”●​ “在与其他部门的同事合作时，有时会出现职责重叠的情况，导致双方都不清楚某项工作究竟该由谁负责。”●​ “岗位说明书上列出的职责太多、太杂，我很难分清哪些是主要任务，哪些是次要任务。”●​ “我一直很努力地工作，但感觉缺乏明确的晋升路径。我不知道自己需要达到什么标准才能获得晋升机会。”●​ “我觉得公司应该提供更多的内部培训和发展机会，帮助我们提升技能和能力，为未来的晋升做好准备。”●​ “有时候，我感觉晋升更多取决于与领导的关系而不是工作表现，这让我觉得很不公平。”●​ “我已在公司工作多年，但从未获得过晋升的机会。这让我感到非常沮丧，也让我怀疑公司是否真的重视员工的职业发展。”●​ “我希望公司能够建立一个更加完善的职业发展体系，为员工提供多元化的职业发展路径和机会。”二、原因分析中小民营企业之所以在岗位体系设计方面存在上述问题，主要有以下两个113方面的原因。1.​ 缺乏专业知识和技能行政人事部和管理团队缺乏开展岗位工作分析和岗位价值评估的专业知识和技能，不了解如何科学地推进这项工作，更不可能建立起完善的岗位工作分析和价值评估制度。这导致在具体实施过程中出现较大偏差。以大部分中小民营企业为例，由于缺少相应的专业知识和技能，在编制岗位说明书的过程中，往往会出现以下情况。（1）​ 行政人事部越俎代庖。中小民营企业往往把岗位说明书的编写工作推给行政人事部，认为这是行政人事部的工作。行政人事部虽然对岗位工作分析和编制岗位说明书的方法有一定了解，但并不熟悉实际业务，也不了解业务开展过程中存在的问题。这必然会导致行政人事部编制的岗位说明书脱离企业的实际情况，自然也就不具备实际应用价值。（2）​ 岗位说明书不规范。很多企业的岗位说明书只是单纯地罗列了一些岗位职责，并非真正意义上的岗位说明书。一份规范的岗位说明书应当全面反映岗位及岗位任职者的信息。2.​ 管理者的重视不够大部分的中小民营企业，包括领导层在内的管理者，对岗位工作分析和岗位价值评估的重要性认识不足，对相关工作不够重视，这直接影响了岗位说明书编制工作的质量和效果。具体体现在以下四个方面。（1）​ 缺少员工参与环节：在岗位说明书的编写中，管理者认为岗位员工或部门负责人不具备编写能力，所以在编写的过程中没有让他们深度参与，基本由行政人事部包办，导致岗位说明书的实用性较差。（2）​ 不愿投入太多资源：管理者认为企业规模还小，没有必要花费过多的人力、物力和财力在岗位工作分析和岗位价值评估工作上。这种观念导致相关投入不足，从而影响了评估的准确性和公正性。（3）​ 忽视人才管理方面的应用：管理者对编写岗位说明书的目的不明确，未能充分认识岗位工作分析和岗位价值评估在薪酬管理、绩效管理、员工培训和发展等人才管理环节中的应用价值。导致管理者无法依据岗位说明书监督、指导并考核下属的工作，员工也难以参照岗位说明书将工作做到企业规定的标准。另外，还导致企业无法充分利用岗位评估结果，为员工职业发展、晋升和轮岗等决策提供有效指导。114（4）​ 忽视动态管理机制：管理者认为岗位说明书和岗位价值评估结果可以一劳永逸，没有根据企业的发展变化持续对岗位说明书进行优化和完善，也没有对岗位价值评估结果进行调整。这导致岗位说明书的内容未能及时更新，更没有建立动态的管理机制。三、方案措施岗位体系设计肩负着夯实企业人力资源管理基础的重任，是构建企业人力资源管理体系的起点和基石。因为岗位工作分析和岗位价值评估的成果贯穿了人力资源管理的各个环节，并打通了人力资源各项管理制度的内在联系。经过多年咨询项目经验的积累，结合长期对人力资源专业的学习和研究，我抽丝剥茧、高度凝练出岗位体系设计的“两项基础工程”解决方案。（1）​ 岗位工作分析工程：包括岗位工作分析方法、岗位说明书编写过程，以及岗位说明书的实际应用。该工程的重点成果是各岗位的“岗位说明书”。（2）​ 岗位价值评估工程：包括岗位价值评估方案、岗位序列、岗位等级，以及岗位价值评估结果的实际应用。该工程的重点成果是各岗位的相对价值点数，即“岗位价值评估结果汇总表”。以下围绕岗位体系建设的“两项基础工程”，做具体而详细的介绍。（一）岗位工作分析工程从人力资源管理实践角度讲，岗位工作分析又被称为职位分析或工作分析，它是针对与岗位相关的全部信息（包括岗位目的、上下级关系、工作内容、岗位权限、专业知识、专业技能、晋升通道、薪酬标准、考核标准、工作环境等）展开收集、整理、分析和汇总，进而形成岗位说明书的过程。岗位工作分析是一项专业性、技术性、操作性和延展性都很强的工程，是企业开展人力资源招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理等工作的基础，对提升人力资源管理水平起着不可估量的作用和价值。115每一份完整的岗位说明书都需要经过成立专项小组、收集岗位信息和编写岗位说明书三个步骤才能完成，即“三步成书法”。1.​ 成立专项小组专项小组包括企业领导、行政人事部负责人、各部门负责人及员工代表，也可以邀请外部咨询顾问进行协助。同时，组织专项小组成员对岗位工作分析的相关基本知识、实施方案及具体要求展开培训学习，促使大家就岗位说明书的编写工作达成高度共识。2.​ 收集岗位信息岗位工作分析的方法和工具有很多种，其中问卷调研是最适合的工具。在发放调研问卷时，可以根据企业的实际情况灵活安排，既可以一次性发放至所有岗位，也可以根据岗位的优先级，分批次先行发放至部分重点岗位。各岗位员工代表填写完成后，将问卷提交给岗位工作分析专项小组用于分析。以下是我总结拟定的××公司岗位工作分析调研问卷，供大家参考使用。××公司岗位工作分析调研问卷此调研问卷是为编写各岗位的说明书而设计的，是公司编写岗位说明书的重要依据。此次调研活动对促进公司的规范化管理有重要意义，请您接到问卷后按要求认真填写，并及时转交行政人事部。如有任何疑问请咨询您的直接上司，或向行政人事部寻求帮助。（一）被调查人基本情况姓名：部门：岗位：最高学历：所学专业：岗位工作：年入职时间：年月日现岗位工作年限：年请选择您这次要分析的岗位名称：（二）请围绕您选择的岗位做详尽描述1．岗位及工作关系描述（1）​ 因工作关系需要经常与公司内部哪些部门或岗位进行沟通?沟通的频次、方式是什么？沟通中存在的问题或困难有哪些？通过什么办法解决较为合适？（2）​ 因工作关系需要经常与公司外部哪些部门进行沟通?沟通的频次、方式是什么？沟通中存在的问题或困难有哪些？通过什么办法解决较为合适？116（3）您认为您在公司的其他哪些岗位得到锻炼后，会对履行本岗位职责有很大帮助？请说明您这样认为的理由。2．岗位工作职责描述（1）​ 请简述本岗位的作用和重要性。（2）​ 请简要概括本岗位的主要工作职责。（3）​ 按重要程度列举本岗位的具体工作职责条款，并说明履行每一项工作的周期、工作标准的依据，以及工作成果的信息载体及其流向与保管期限。请注明每项工作的绩效考核重点。（参照下表格式填写即可）（4）​ 您认为本岗位工作职责是否完备？如果不完备，还应该增加其他哪些职责？请注明。3．胜任本岗位应该掌握的知识范围（1）​ 企业知识（是指作为该岗位员工应对企业的了解程度，是融入企业的前提条件。请从以下三个方面列举，说明您是通过哪种方式了解企业的？您了解的程度如何？）①作为企业的员工，应该了解的知识有哪些？②作为本岗位员工，应该重点了解的知识有哪些？③为了更好地开展工作，还应了解哪些方面的知识？（2）​ 专业理论知识（是指做好该岗位工作应该具备的基本知识结构，请列举并说明您掌握的程度，以及通过哪种方式掌握的）。（3）​ 业务操作知识（要成为该岗位的一名合格员工，应该掌握同工作密切相关的业务操作标准、管理规定、工作流程、作业指导等）。（4）​ 您认为本岗位掌握以上知识是否完备？如不完备，还应了解或掌握哪些方面的知识？您建议通过哪种途径获得和掌握这些知识？1174．胜任本岗位应具备的专业技术或技能（1）​ 列举本岗位经常用到的设备，并描述其特性及注意事项。（2）​ 列举本岗位经常用到的工具或软件，并描述其特性及注意事项。（3）​ 您是否认为除掌握上述技能外，还应该掌握其他技术或技能？如果是，请列举。5．本岗位的其他相关问题（1）​ 按出现频率的高低顺序，列举本岗位发生过的质量问题种类（含质量事故），并分别简述其产生的原因，您建议如何解决或预防?（2）​ 公司或本岗位的主管对该岗位的考核有无定量指标?如果有，是哪些？（3）​ 若想从本岗位晋升到主管，您认为应该从哪些方面提升自己？3.​ 编写岗位说明书岗位说明书是企业各级管理者和岗位员工管人理事的基础，也是推动企业知识管理、流程管理、有效沟通、团队协作，以及建立学习型组织的重要手段。岗位说明书的模板有很多种，一份相对完整且规范的岗位说明书，至少涵盖岗位基本信息、岗位概述、工作职责、主要权限、绩效指标、任职资格、发展通道、工作环境这八个方面的信息。岗位说明书的初稿，建议由填写岗位工作分析调研问卷的员工代表和该岗位的直接上级共同完成，随后统一提交给行政人事部审核，最后由岗位工作分析专项小组审核定稿并试行。以下是我总结拟定的两个岗位说明书模板，每个模板都附带一个参考案例。目前管理基础较为薄弱的企业，可以采用模板A，后续再升级完善；而已经有岗位说明书基础的企业，可以采用模板B。关于岗位说明书的编写指引，本章以岗位说明书模板B为蓝本展开。118129（二）岗位价值评估工程鉴于岗位价值评估对中小民营企业来说较为陌生，在正式介绍岗位价值评估工程前，有必要先简单介绍一下岗位价值评估的基本知识，包括何为岗位价值评估？为何进行岗位价值评估？如何实施岗位价值评估？1.​ 何为岗位价值评估岗位价值评估，也被称作职位评估、岗位评价或岗位测评，是通过对单个或多个岗位（非个人）进行多维度分析，以评价该岗位在所有岗位中，对企业价值贡献的大小及重要性程度的高低。我们可以从以上定义中看出，岗位价值评估有三个要点。（1）​ 评价对象：是对岗位本身所具有的特性（如任职基本条件、知识技能、解决问题难度、战略地位、职责范围、工作条件等）进行的评价，而不是130对岗位的任职者进行评价，遵循的是“对岗不对人”的原则。（2）​ 相对价值：反映的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。（3）​ 价值贡献：是对每个岗位在企业所有岗位中的重要性排序，通过排序可以对不同岗位间的贡献价值进行衡量与比较。2.​ 为何进行岗位价值评估岗位价值评估在岗位工作分析的基础上起着连接企业薪酬体系的桥梁作用。因为需要依据岗位价值评估的结果来确定各岗位在薪酬体系中的职等、职级。岗位价值评估是企业实现薪酬支付公平、公正的重要手段，也是构建企业利益分配机制和员工激励机制的基础。总体来讲，岗位价值评估有四个重要意义和三个具体应用。岗位价值评估有以下四个重要意义。（1）​ 科学、合理地评估各岗位价值的大小。（2）​ 真实反映各岗位贡献度或重要性的高低。（3）​ 公平、公正、客观地确定各岗位的等级。（4）​ 为岗位分析和薪酬体系设计提供依据。岗位价值评估有以下三个具体应用。（1）​ 用来确定岗位的级别，即岗位的工资级别。（2）​ 用来分配薪酬的额度，即确定岗位工资结构和水平。（3）​ 用来设计员工的职业发展通道及工资晋级。岗位价值评估结果在企业薪酬设计中的应用操作，将在本书第八章“人才激励”中详细介绍。3.​ 如何实施岗位价值评估关于岗位价值评估的方法，国内外有很多版本，在此不再赘述，若感兴趣，可以进行网络搜索。在完成多个中小民营企业的薪酬体系设计咨询项目后，我们最终总结出了“七步有果法”这一薪酬设计模式。所谓“七步有果法”，就是通过七个步骤完成岗位价值评估工作，顺利得出岗位价值评估结果。这七个步骤分别是成立评估小组、确定岗位编制、选择付薪要素、确定评估方案、召开评估会议、分段实施评估与汇总评估结果。接下来，将对这七个步骤逐一进行简单的介绍。131该小组也可以称作评估委员会，小组成员一般由企业管理层、外聘专家或顾问，以及观察员组成。企业管理层包括企业领导和部门负责人，观察员则是邀请相关部门的班组长或员工代表。需要注意的是，观察员仅列席旁听，不参与岗位评分。评估小组的成员有以下四项职责。（1）​ 全面了解被评估岗位的工作内容和任职资格（参见“岗位工作分析工程”的成果）。（2）​ 知道并理解岗位价值评估的实施方案。（3）​ 全程参与岗位价值评估会议，执行评估方案。（4）​ 向员工解释岗位评估的意义及相关薪酬问题。确定企业所有岗位的岗位编制清单，直接应用第四章“组织架构设计”的成果即可。我们借鉴“美世岗位评估工具2.0”，选择了任职基本条件、专业知识、沟通难度、解决问题难度、监督范围、职责范围、战略地位和工作条件八个付薪要素，作为岗位价值评估的八个维度。建议中小民营企业直接使用即可（具体见P140附件5）。岗位价值评估小组需讨论并确定开展岗位价值评估工程的具体实施方案，包括时间、地点、人员、议程、培训资料、评估工具等。经过多次实践操作，我们已经总结出一个岗位价值评估方案模板，后续将提供给大家参考使用。根据讨论确定的会议议程，按照方案约定的时间，由行政人事部或聘请的咨询顾问主持，正式召开岗位价值评估会议。具体会议议程可参考方案模板。一般来说，中小民营企业往往拥有几十个甚至上百个岗位。若通过一次会议就评估完所有岗位，则会议的时间会很长。为了提高评估效率，可以分两个阶段实施评估。132第一个阶段：可以选择15～20个标杆岗位，评估小组先对这些标杆岗位进行集中评估，待统计完标杆岗位的评估结果后，再进行第二阶段的评估。第二个阶段：可以采用两种方式评估，第一种方式是由各部门的负责人参照标杆岗位的评估分数，分别对剩下的岗位进行评估，其他小组成员不用参与；第二种方式是将相关资料直接发给评估小组成员，让每人参照标杆岗位的评估分数，分别对剩余岗位进行评估。企业可以根据实际情况，选择其中一种方式。行政人事部负责人或咨询顾问老师，负责收集岗位评估小组成员对所有岗位的评估结果并制作评委投票评分表，接着按岗位进行汇总分析（见P139《××岗位评委评分统计表》）。首先，计算要素平均分。在统计分析时，把所有评委的评估分数，去掉一个最高分与一个最低分，然后对每个要素的得分取平均值，该平均值即为每个要素的最终得分。其次，计算加权总分。针对每个岗位，根据各要素的最终得分，计算其加权总分，以此作为该岗位的总得分。计算公式：加权总分＝任职资格得分×10%＋专业知识得分×10%＋沟通难度得分×10%＋解决问题难度得分×15%＋监督范围得分×15%＋职责范围得分×15%＋战略地位得分×15%＋工作条件得分×10%最后，把所有岗位的加权总分汇总在一张表里（保留一位整数即可），即为“岗位价值评估结果汇总表”。以下是我修改后的“岗位价值评估方案”参考模板，以及相关的附件工具，大家可以参考使用。岗位价值评估方案一、评估委员会1．成立评估委员会（1）​ 企业管理层（×人）：名单……（2）​ 顾问老师（×人）：名单……（3）​ 观察员（若干人）：各部门班组长及员工代表，参与本部门的旁听，不参与对岗位的评分。2．小组职责（1）全面了解被评估岗位的工作内容和任职资格。133（2）​ 清楚并理解岗位价值评估的实施方案。（3）​ 参与岗位价值评估会议、执行评估方案。（4）​ 向员工解释岗位价值评估的意义及相关薪酬问题。二、为何要进行岗位评估（1）​ 确定每个岗位在企业中的地位，对不同岗位之间的贡献价值进行衡量比较。（2）​ 是对岗位本身所具有的特性（任职基本条件、专业知识、沟通难度、解决问题难度、监督范围、职责范围、战略地位和工作条件）进行评价。（3）​ 评价对象是岗位，而非任职者，遵循“对岗不对人”原则。三、岗位评估结果的应用（1）​ 确定岗位级别的手段。（2）​ 薪酬分配的基础。（3）​ 员工职业发展和晋升路径的参照标准。四、岗位评估的步骤（1）​ 确定部门岗位编制，并对岗位进行分类（岗位序列）。（2）​ 确定并定义影响岗位价值的共同付薪要素（共计八个要素）。（3）​ 对每个付薪要素给出不同的分数，分数的大小视这个因素在全部付薪要素中所占的重要性而定。（4）​ 对每个要素进行分级，给出每级所对应的分数。（5）​ 评估委员会的成员根据岗位评分标准，给出各个岗位在每个要素项上的得分，再把所有评委的评估分数去掉一个最高分和一个最低分，然后对每个要素的得分取平均值，该平均值即为每个要素的最终得分。（6）​ 针对每个岗位，根据各要素的最终得分，计算其加权总分，作为该岗位的总得分。计算公式：加权总分＝岗位任职资格得分×10%＋专业知识×10%＋沟通难度得分×10%＋解决问题难度得分×15%＋监督范围得分×15%＋职责（7）​ 范围得分×15%＋战略地位得分×15%+工作条件得分×10%（8）​ 以加权总分对所有岗位进行排序，按照一定的级差分段，确定每一个岗位的具体等级。134
一、如何快速的收集资料
思考：（1）快速收集资料的难点是什么？（2）快速收集资料的方法有哪些？
（三）智慧应用探索帮助构建智能处理平台
与员工息息相关的各项数据已经存在，也能够进行收集整合。但由于各项数据统计口径不同，难以得到有效的分析利用。这就要求我们利用互联网技术，搭建专业化科学化的信息处理平台，数字化对接与员工需求相关的各个方面的数据来源，实现多方面信息的输入与转换，将采集到的员工需求信息数据化，并转化成可以直接进行统计分析的量化信息。依托这一信息处理平台，员工的各种数据资料不仅可以得到高效的汇总，节省人工搜集的成本，还能够实现智能化数据处理分析，提高数据利用效率。图2-4智能处理平台
六、年度工作规划要点
需要说明的是，销售人员的工作规划主要体现在对市场的管理、过程管理等方面。也就是说，对整个市场的管控和把握，要从较宏观的角度切入，这里主要体现关键节点和要点。（一）年度工作目标及分解年度工作目标一般由公司销售部门根据公司总体销售目标下达，依据去年的销售任务完成情况、自然增长、人员、费用、渠道等情况，制定一个复合增长率。主要体现为销售目标（销售额目标和销量目标），品牌目标、渠道网络覆盖等非销售目标。销售目标要分解，分解到区域市场内的每个渠道、每个经销商、每个产品，每月、每季度、半年、年度完成情况，这样的目标才有意义。对渠道、终端的覆盖，也是目标分解、细化的过程，分解之后，销售人员就知道销量的来源，做到心中有数。每个月底惊慌失措的不是好销售人员，每个月底在办公室气急败坏地催回款的销售管理人员也不是好的销售管理人员。（二）做好市场布局第一，区域市场的定位。区域市场定位用STP战略营销分析，细分区域市场，确定目标市场，进行定位。其实，对销售人员或基层的销售管理人员来说，最重要的是进行区域市场分类，明确区域市场的类型，制订不同的渠道模式和开发计划。不同类型的市场，渠道模式是不同的，有直供的、有通过分销商实现覆盖终端的、也有协助重点客户分销到终端的。第二，市场分类。大致分成四类：第一类是基础市场，具有很好的市场基础和消费群基础。从品牌、渠道、终端综合实力明显优于竞品，一般来说，市场占有率在35%以上。第二类是战略市场，具有较好的市场基础和消费群基础，市场容量大，有较大的发展空间，对本品发展具有战略意义的市场。第三类是发展市场，具有较好的市场基础和消费群基础。市场容量大，有较大的发展空间，本品在某一方面或几方面具有优势。第四类是渗透市场，市场基础和消费群基础较差。与竞品相比，综合实力明显处于劣势，借助分销网络或自然销售进行渗透。第三，确定渠道模式。根据企业和行业的属性、市场的具体情况，可以分为直销、直供和借助经销商进行分销等情况。一般中小型快消品企业采用区域经销方式，为一个区域（地级市1~2家经销商，划分区域；县级市1家经销商；乡镇设立特约分销商）；地级市协助分销商建立分销网络，部分核心终端由经销商直供。（三）年度总体市场策略目标定好和分解好之后，我们需要有主要的策略完成这些目标。所谓的目标管理并不是只有一个目标，而是围绕目标形成的一整套市场管理的策略方法，也就是说，需要完成目标需要的资源、组织架构、团队和考核激励措施。每个公司在大的策略上应该是一致的，针对不同区域和市场情况做一些调整。如新产品较多的一年，公司市场部门、销售部门可以将主题活动和路演等做统一的规划和部署，区域市场根据时间和所需要的资源做计划，审批通过后申请执行。一般来说，一年内区域市场都要做的几件事情可以固定下来。如年底的经销商会议；年初的二级批发商订货会，协助二级批发商建设分销网络；协助经销商对终端的直供和开发；旺季到来之前举办消费者活动等需要做一个年度规划；中间可以穿插进行一些节日和消费者的推广活动。年度的总体策略，可以针对不同区域、不同类型的市场制定。成熟市场以品牌推广，渠道控制、优化，新产品导入，加强团队激励为主；发展型市场以渠道激励，优化产品组合，培育重点市场和品项为主；新市场以市场开拓、团队培训、渠道建设、终端覆盖和活动推广为主，迅速打开知名度，借助渠道力量进行分销和推动销售。（四）年度费用预算费用预算也是根据目标和目标分解进行的，一般公司会按照销量的一定比例做出费用预算。费用就那么多，怎么分配呢？一般来说，市场费用包括渠道费用、（经销商进货奖励、返点、二级批发商活动、返利、换货、破损等）、终端维护费用（铺货、礼品）、消费者活动费用、促销费用、品牌宣传、推广费用，还包括人员工资、提成奖金等。费用是业务员的枪弹，没有费用，光凭一张嘴怎么能打退“敌人”的进攻呢？费用源于销量，但切不可为了销量而联合客户做出对公司不利的事情，千万不要为了蝇头小利教唆或者听信客户的教唆截留、虚报费用。这样做，只会被客户制约而失去对其监控的权利。（五）市场组织架构及团队管理市场组织是保证效率的基础，再好的策略也需要组织的保证，才能由团队高效地执行。也就是说，市场组织是否高效、幅度是否合理，都是需要销售人员和管理人员重视。如果要把卖场做好，就需要设置KA卖场主管和业务员，针对卖场的特点进行培训，如怎么陈列产品、怎么和卖场的买手谈判争取更好的条件和位置、怎么做卖场促销、今年的各产品组合的卖场促销策略是什么等。如果是普通小店和以通路为主，架构和人员要求又不一样了，需要通路的业务员协助分销商建立网络或终端；小店的业务员，需要规划好线路，按照线路寻访，需要有耐心和韧劲。至于团队管理，需要做好三件事情。第一，督促或帮助下属做好计划。第二，明确具体的工作内容。第三，做好区域市场考核的标准。（六）营销组合管理我们要向消费者提供什么？营销组合只是让我们考虑市场的要素，这是一个框架，销售人员分析市场时，可以做到不遗漏。这是一个思考市场的框架，对销售人员的用处也是不言而喻的。最开始，我们可以用SWOT进行粗略分析，然后再进行4P分析。产品方面，我们要分析产品有没有老化、有没有竞争力，产品组合是否得当，形象产品、利润产品、走量产品及阻击产品是否合理、是否能够稳固市场。渠道方面，我们首先要确定好渠道政策，有政策才能管理好经销商，如区域的渠道模式是否需要调整、二级及以下的分销网络是否需要提升和完善、终端网络是否需要开发、是否要进入新的渠道等。价格方面，需要具有相对优势，中小企业或新产品需要有较高的利润空间，没有“高空”的支撑，只有靠渠道和分销的力量快速到达终端。如果销量一般，特别是需要推动销售的产品，利润空间偏低、渠道利润不足是非常危险的。如果不幸遇到这种情况，就要用新产品、新包装或者产品升级进行置换。宣传、促销方面。常规的活动一定要有，如卖场，战术产品可以做特价、利润产品可以搭配礼品销售、新产品配促销导购、走量产品做绑赠等，要不断开展活动。在品牌宣传上，也要结合公司的推广创新方式，从品牌的层面上降低产品价格的依赖度；如果是以商超为主的产品，最好能与卖场或在卖场外面、附近做一些主题促销活动，规模可以不大，但要有策划、有想法，引起目标消费者的注意。（七）执行和评估执行永远是一个热门话题，说到执行，就必须与目标结合，大家每天都很辛苦，也很勤奋，但就是完不成任务，你说执行力强吗？执行与三个要素有关。第一，达成共识的目标。就是经过测算、努力，有策略就能达成的清晰的目标。第二，完善的管理制度和流程。很多时候，对销售人员的管理基本是销量考核，除此之外，过程管理、流程规范很少。好的制度不一定让人变好，但坏的制度一定会让好人变坏，所以，要用制度管人，而不是用个人的好恶管人。第三，团队整体素质。光有想法也没用，还得要落到实处，团队的整体能力要达到要求。评估也是为了改进、保证下一次做得更好，任何方案执行之后必须有评估报告。评估报告的要点是，总体概括一下方案的执行情况及影响力；检查目标的达成情况，为什么达到，分析达不到的原因；总结活动的经验、教训，成功的经验和不足，投入和产出；消费者接触数量，影响人数，如果是促销活动，则要统计销量、销售额、消费者购买数量，人群、陈列、展示的位置，人员投入、现场气氛等。凡事预则立，不预则废。销售人员如果能做到全面、细致的规划、计划，离成功也就不远了。
1.需求档案流程发起
客户需求档案的建立，需要由业务部门发起。业务部门需要对客户的基本信息进行收集，对交付需求要做基础收集，提供可评估的关键数据项，以判断是否符合企业的投入标准。
4.排除负面刺激
过多的负面刺激会激发人的消极情绪。成功学大师卡耐基说：“对待错误请不要批评，应该帮助或鼓励，批评是最没有办法的办法。”医学研究证实，当人受到负面刺激时，大脑垂体激素和松果体素分泌发生异常，造成人情绪不稳，长时间会影响身体机能。消极语言具有消极暗示功能，消极语言不离口的人，容易产生自卑心理，同时会意志消沉、失去自信。美国托马斯杰斐逊大学急诊医学教授安德鲁纽伯格博士研究发现：任何形式的消极想法，都会刺激大脑释放破坏性的神经化学物质，进而影响人的行为和认知。如果一个人将自己的忧虑讲述给他人，对方也会感觉到焦虑和烦躁，与消极的人待久了，自己的思想也会渐渐变得消极，所以人们都不愿意接近“祥林嫂”。一位语言科学家对某印第安部落调查发现，在他们当中没有任何人有口吃的毛病，深入研究印第安语言才发现，在印第安语言中没有“口吃”这个词，所以他认为印第安部落没有口吃的人与此有根本的关系。心理学家认为，当人说某个词语时，大脑便会呈现出相关的影像。依此类推，如果在我们的语言中去掉消极的词汇、语汇，就可减少大部分消极影像的出现，从而减少了消极行为及消极传染。因此，领导者应改变自己的说话习惯，变消极语言为积极语言，同时辅以欢快的表情，用积极的暗示代替消极的暗示。5.拉近心的距离身体的距离决定了心的距离，语言的距离决定了情感的距离。领导者应走出办公室，尽一切可能和机会与员工交流，当然不是敷衍了事的虚假寒暄。只要遇到员工千万别忘记打声招呼，这是拉近情感距离的第一个工具。第二个工具是记住员工的名字和重要事项（如生日），当你能直呼其名时，他会从心里产生一种亲切感。有人问曾经叱咤风云的一代雄主拿破仑成功的秘诀是什么？他说：“我没有什么秘诀，但我记住了所有部下的名字。”
第二节旌旗火鼓——指挥管控系统保障竞争力
拜访频率的设计
乔·吉拉德说过：“同一个客户很难拒绝你6次以上。”现在，我已经有两千多个客户，其中，80%的客户是我主动拜访3次以上才合作的，拜访客户五六次合作的机会最大，而业务员在前两次放弃的居多。好的销售人员，在面对有需求的客户时，经常会遭受3次以上的拒绝，但是同一个客户很难拒绝你6次以上。 在医药零售终端的销售中有一个现象，新入职的业务员往往在前3个月的销售表现都还算满意，而第4个月的时候就会遇到瓶颈——新客户开发不了，老客户无法后续进货。我认为原因是，前3个月，业务员比较努力，在老业务员和销售经理的指导下能快速地开发新店，销售额自然也不会太少。这个过程中，业务员一味地重视新客户的开发，忽视现有客户的维护，导致药品动销慢，最后，容易开发的客户都开发了，老客户的动销不好、不补货。没有销量，业务员坚持不下去了，最后走人。根本原因在于对老客户的拜访不够。如何制定客户的拜访频率？（1）合作1年以上的客户：A类客户每个月保持两次有效的拜访，遇到药店有突发情况，要在24小时内解决。B类、C类、D类客户同以下拜访频率。（2）合作不足1年的客户：A类客户每周1~2次，B类客户每两周2~3次，C类客户每两周4~6次，D类客户每月4次。销售人员拜访：新手每天10家次的拜访，老业务员每天7家次的拜访。越是新开发的客户，前期拜访越要频繁，主要是为了加强客情关系和及时发现销售中的问题，并帮助解决问题。销售人员的感悟：拜访次数说明了合作诚意，合作诚意决定了药店是否愿意和你合作和后续上量。 我与零售代表拜访万年永清大药房，肖经理说：“你的业务员像卖保险一样，来我的药店四五次了，今天你们经理都来了，看样子不拿货不行了。”后来发货流畅，新客户开发成功。
2.经营战略挑战
从经营战略的角度看，中国企业曾经经历过多次挑战，具体来说，企业面临的挑战主要有以下两个方面：一是做大做强的挑战。企业经营战略从做大到做强，后来又转变为从做强到做大。中国企业曾经热衷于做大，因为做大就意味着提升竞争力，但企业大而不强的残酷现实教育了中国企业，在明白了大而不强的企业难以为继的道理之后，中国企业改变策略，先做强，再做大。二是专一化与多元化。2000年前后，中国企业开始思考专一化和多元化的企业发展命题。很多企业认为多元化是误区，主业做不大，就不要盲目多元化，中国企业要专注于发展主业。中国企业专注于发展主业，当主业遭遇瓶颈无法突破的时候，中国企业突然发现外国企业，包括在中国投资发展的外资企业在没有主业的情况下，通过多元化发展实现了经营战略。我们认为中国企业专注于做主业是采用“大树战略”，寻求在某一个行业内成为龙头企业。外国企业，包括在中国投资发展的外资企业通过多元化的“大森林战略”谋求发展。中国快速增长的消费市场为这些企业提供了机会，这些企业在很多行业内取得不俗的成绩，一些行业还可以形成交叉互补。中国企业发现“大森林战略”就是产业链战略，即布局产业链，形成产业价值链。当中国企业决策者将波特的竞争理论牢记于心之后，开始关注另一本书——《小的是美好的》，学习英国经济学家舒马赫的经济思想和政策主张。
一、定义企业文化
在我们为客户提供咨询服务的前期，有企业内部访问环节。我们发现，在大多数公司的官方网站首页上，企业文化都会占很大的篇幅，企业的经营宗旨、价值理念、未来愿景等都有清晰地描述。有的企业会在其官网上设置“文化建设”专栏，专栏里有关于企业员工日常活动或集体庆典等内容的报道，有的企业会在办公场所设立专门的文化墙，这些都说明大多数企业领导者都意识了企业文化建设的必要性，也了解了一些企业文化建设的方式或内容。事实上，从对企业高层的访谈中，我们发现，情况远没有那么乐观。有些管理者能清楚地表述本公司的企业文化，有些企业管理者对企业文化的表述很模糊，也有些高管乃至企业董事长提及企业文化时，会让你自己去看公司的文化墙上或企业的官网。对最后一类企业管理者来说，企业文化只是一种形式或口号，其企业文化多半是从其他企业照搬过来的，或是官网管理人员用一下午的时间自己编出来的。总之，对这类企业来说，企业文化与公司经营毫不相干。尽管如此，第三类企业还是有自己的企业文化的，企业领导人不知道企业文化是什么这件事本身也体现出一种企业文化。只是真正的企业文化并没有被提炼出来，并用于指导企业的经营和管理。意识到企业文化建设的必要性，但是并不明白企业文化的本质和重要性，这是很多公司的企业文化建设最终流于形式、口号的症结所在。那么真正的企业文化是怎样的呢？第一，可以肯定的是企业文化不是凭空捏造出来的，而是随着企业的建立、发展逐渐确立成型的。就像中国经历五千年的发展历程，才逐步形成以儒家思想为主体、多种思想共存的兼容并蓄的民族文化特征，而美国仅有两百多年历史，拥有叛逆和创新特质的新型国家文化。每个企业都有自己的一段历史，这些历史中凝结了公司独特的发展历程及其在整个历程中收获的成功经验与失败教训，而这所有的一切共同构成了企业文化的基础。正如吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中所述，企业文化是“建立在以往的经验和教训的基础之上”。因此，客户希望导入一些优秀企业的文化体系的想法本身就是错误的。每一个企业的企业文化都是与生俱来、独一无二的，企业可以借鉴其他企业的优秀企业文化，以丰富、完善本企业的企业文化，但是绝不能捏造企业文化或照搬其他企业的企业文化。第二，企业文化是有“脾气”、“秉性”的，这种“脾气”、“秉性”一定与企业创始人的价值观息息相关。华为技术有限公司的企业文化一直是中国企业文化的标杆，华为企业的领头人任正非是军人出身，身上具有华为文化中强硬的“狼性”。同样，养元的企业文化中一直有“憨厚务实、严格严谨”八个字，了解养元人会发现，这八个字名副其实，董事长姚奎章的朴实憨厚和总经理范召林的务实严谨就如同硬币的两面，缺了哪一面都不会有今天的养元。企业要想获得持久的发展，当然不能仅依靠领军人物的个人能量。尽管如此，企业创始人的价值观、情怀与愿景对企业文化所起的奠基作用是不能忽视的。第三，企业文化的塑造与演变受企业所处的政治、经济、行业、技术等环境的影响。不同的企业、企业不同的发展阶段，都会面对不同的环境生态，为了适应环境并在市场上取得成功，企业要善于从事某种活动。例如，在2012年之前的中国白酒业，高端酒依附权贵阶层是这一时期特殊的行业生态，让促使很多企业不惜代价发展关系网络，造就了各式各样的权贵文化。又例如，今天的中国白酒业，权贵文化已然没落，只有那些善于与大众消费者沟通、关注普通人生活的企业，才能赢得市场机遇。这些不仅涉及市场关注点的问题，更涉及企业价值观的问题，体现了企业文化轴心的转移。仔细研究每一个企业的发展轨迹，我们会发现，随着外部环境的变化，企业文化也在不断变化，正因为有了这些转变，企业才能持续发展而不被淘汰。第四，值得一提的是，优秀的企业文化不是自然形成的，它的形成是一个从自发、自觉到主动学习、总结，再到文化流变、升华的过程。无论企业先天拥有怎样的基因，无论其是否有非凡的历史、独特的个性、性格强硬的创始人或特殊的发展环境，要想使企业文化作用于企业经营，企业就要将其企业文化总结并提炼出来。此外，企业还需要“拿来主义”，国内外成功企业的管理经验、文化精髓，只要企业需要，只要能推动企业的发展，企业都可以学习、借鉴并将之内化为企业优质文化的一部分。根据上述四点，我们大致可以总结出企业文化的特点，企业文化不是凭空臆想出来的，而是始于创始人的价值观、情怀和愿景，在企业发展的历程中被总结、提炼而成，并随着企业所处环境的变化而不断变化、升级、完善的。基于此，我们可以给企业文化下一个清晰的定义。关于企业文化的定义，可谓众说纷纭。日裔美籍学者威廉·大内最早提出企业文化这一概念，他在其《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书将将企业文化定义为“守势、进取和灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观”；美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克在二人的合著《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化是指一个企业中各个部门、至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践”；美国著名社会学家埃德加·沙因在其《企业文化生存指南》一书中，明确地指出“企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的”，按照埃德加·沙因的观点，企业文化是为企业大多数成员所认同，并用来教育新成员的一套价值体系，包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。中国也有大批的研究者从不同的角度定义企业文化，如华南理工大学教授陈春花在《企业文化管理》一书中指出：“企业文化是指企业在实践中，逐渐形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和”；而包政教授的两位弟子王祥伍与黄健江在《企业文化的逻辑》一书中更简洁地将企业文化定义为“企业员工队伍中与效率相关的习惯”（P70）。这些定义既有共同的指向性，又有不同的侧重点。了解企业文化的定义是为了更好地建设和利用企业文化，进而帮助企业提升绩效。我们尽量抛却那些繁杂、晦涩的专业术语，将企业文化简单地定义为：形成于企业发展的整体历程、为核心管理者及大多数成员所认同的价值观和方法论，它被用于指导企业的经营实践，并随着环境的变化而变化。
4. 单一会议：会议体系＝15%:85%
无独有偶，W公司还有一个案例。W公司到美国标杆企业学习，学了一个重要的经验：“七对眼睛”，即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——综合可行性分析会议，简化为“七对眼睛”，让各部门各司其职，从7个视角来分别逐条审视“这个楼盘到底是否可行”，而不是在会上吵作一团。 这个案例说明的是：哪怕把一个单独的会议开好，也不是一个个人技巧、口才的问题，而是一个决策项设计（如图1-6俗事）、决策流程、决策制度、决策角色和决策清单的设计问题。 图1-6企业中有大量的决策项 这也许有点像“扫一屋”和“扫天下”之间的关系。要讨论“和谐高效的会议体系”，当然要把一个单独的会议开好，所谓“一屋不扫，何以扫天下”。但是，我们在帮助客户提供“企业经营分析体系提升”、“会议体系梳理与设计”等咨询的时候，强烈感受到，把“一个单独的会议开好”的重要性最多是15%，而会议体系的重要性是85%。这里的15%与85%，是借鉴了质量大师戴明的一句话：“100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题。”因此，从后面的内容开始，我们将逐渐从“一屋”谈起，和欧阳一起学习或者温习“扫一屋”的体会和经验，但最终，我们要谈那重要的85%，即“会议体系如何扫天下”。
  
    
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