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11.管理如何脱苦
管理最大的问题就是“不明白”，用佛家的说法就是无明。人生最大的问题也是无明，所有的烦恼、所有的压力都是从无明开始的。我们借用佛家的十二因缘说，看一看管理中的“不明白”究竟是怎样产生的。佛家说：“无明缘行，行缘识，识缘名色，名色缘六入，六入缘触，触缘受，受缘爱，爱缘取，取缘有，有缘生，生缘老死忧悲病苦”。这就是十二因缘，用四个字来概括叫“无中生有”。无明缘行。这是指人很多时候不明不白地就开始做事。无明就是不明白，行就是习性反应。人的习性反应有两个：一个是起心动念，即不明白就会胡思乱想；另一个是凭着性子乱来。很多老板走进车间，一看到有问题，也不问什么原因，劈头盖脸就骂起来，这就是无明缘行。行缘识。这些老板开始的时候只是骂，心里没有底，一骂发现员工不吭声，就以为骂对了，这就叫行缘识。识是什么意思？就是判断。识缘名色。老板劈头盖脸地骂，而且以为骂对了，就会形成一个判断。这个判断一定要归结为一个具体的结论：要么你是个懒汉，要么你是个捣蛋鬼。将你偷懒或捣蛋的行为归结为一个实在的东西：你是懒汉或捣蛋鬼，所以你偷懒或捣蛋。表面上看，这里没发生什么，好像把你说成懒汉和说你偷懒没什么区别，但实际上区别很大。因为说你有偷懒的行为这是不“固定”的，你今天偷懒明天不一定偷懒；但说你是个懒汉，你就被“固定”了，你就成了一个天天会偷懒的人。你就因为偷懒的行为，被当成一个实实在在的懒汉。把事情看成原本的、固定的东西，这是人的天性，是人最根本的一种“无明”。一切的烦恼或痛苦都将从这里产生，这就是识缘名色。名色缘六入。老板一旦对你下了一个定义，把你当成了懒汉或捣蛋鬼，他就会从懒汉这个名相上产生很多很多的愤怒：眼睛也看到了“懒汉”，耳朵也听到了“懒汉”，鼻子也闻到了“懒汉”。总之，所有的感官系统都受到“懒汉”这个定义的影响，都开始接受这种定义产生的信息。这就是名色缘六入，将一个偷懒的行为看成一个实实在在的懒汉固有的行为。六入缘触。触就是接触。名色产生的信息会从眼、耳、鼻、舌、身、意这六个管道进入我们心中，与我们的心产生接触。尽管这些信息绝大部分并不客观，也未必真实，因为它源于无明，但这种“接触”是真实的，以假乱真的“错觉”就从这里开始。触缘受。接着就产生受，受就是感受。这个感受包括好的感受和坏的感受。受缘爱。感受有好与坏之分，好坏之分就会引出我们的爱恶，好的我们就喜欢它，不好的就厌恶，这就是受缘爱。爱缘取。爱恶产生了，取舍就产生了。喜欢的就想得到，厌恶就想逃避、舍弃。这就是爱缘取。取缘有。取舍一产生，执着就产生了，就会把执着的对象当成一个真实的东西对待，好像真有这么一个懒汉，真有这么一个捣蛋鬼。这就是取缘有。“有”包括主观上执着的心和客观上执着的对象。有缘生。执着的结果就会因得不到而生烦恼，而得到了又想得到更多，最终还是会因得不到而烦恼。烦恼就生出来了，这叫有缘生。生缘老死忧悲病苦。有生就有灭，过程当中就有忧悲病苦。管理也罢，人生也罢，所有的烦恼和问题，都遵循上述过程：因无明而起习性反应，因习性反应而妄做判断，因妄做判断而乱下结论，因乱下结论而四面树敌，因四面树敌而紧张兮兮，因紧张兮兮而倍感压力，因倍感压力而求解脱，因解脱不得而烦恼不已。追根溯源都源于无明。所以，破无明，把事情搞“明白”是解决这些问题的根本方法。《心经》里有一句话：“无无明，亦无无明尽。”就是把无明去掉才是根本。我认为，这句话适用于解决管理问题，也适用于解决人生问题。
第六章 解读单体药店
管理者是企业最昂贵的资产
在19世纪和20世纪初叶，企业最有价值的资产是生产设备，之后情况逐渐发生了变化，能够给资源带来嬗变的管理者成为了企业最有价值的资产。企业是一个有机体，当一个知识型员工在企业工作超过3年，就相当于已经成为有机体身上的一块肉，不能轻易往下剜（如果是腐肉、溃痈，又另当别论），千万要珍惜自己的员工，因为他（她）是企业最昂贵的资产。对于这种说法，我接触过的多数企业家都表示认同。不同的是，有的人是“真认知”，有的人是“伪认知”——以我的经验，如果不经过痛彻心腑的教训，人类很难拥有“真认知”。认知和认识不同，认知是一种心理过程，它是对外部信息的接受结构。同样的一部红楼梦，不同的人看到不同的东西——“经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满……”——从哲学的角度，人无法拥有“真认知”，就是说你无法对客体有真正意义上的真知，不过，具体到企业管理上，我们仍然可以期待一个具有有效性的正确信息接收结构。有一个方法可以检验出认知是否有效。在全球信息流通，物质丰富的今天，终身雇佣已经非常少见，企业做得再好，也难免会有员工，甚至是骨干员工离开——怎样对待这些离开的员工，是检验你所在企业是否具有“管理者是企业最昂贵资产”这个认知的好办法。咨询界的巨头麦肯锡视员工的离职为“毕业”，麦肯锡有一本著名的校友录，即离职员工花名册，所有离职员工和麦肯锡都保持良性关系。另一家咨询巨头贝恩（Bain）做得更进一步，它甚至设立了一个专门的职位叫旧雇员关系管理主管，专门负责加强与离职人员的联系。国内最好的人力资源专业咨询公司佐佑也是如此，有一个叫“大佐佑”的微信群，在职员工和离职员工都在其中，群里保持相当的活跃度。与此类似，国内优秀企业阿里巴巴有“前橙会”，百度有“百老汇”，腾讯有“南极圈”，等等。普通企业一般有“迎新会”，但管理水平最高的企业标杆之一惠普公司专门为离职员工举办“欢送会”，邀请与离职员工相关的人参加，加深感情和分享感受。以上是科技企业或者咨询服务企业，再来看传统餐饮企业海底捞。海底捞有个奇特的做法——如果某分店店长离职，只要他（她）任职超过一年以上，就像闺女出嫁一样，给8万块钱的“嫁妆”——离职居然有额外的钱可以拿！海底捞在上市的时候对外表明，虽然海底捞有这个政策，但店长流失的非常少。说明海底捞真正把管理者看作宝贵的资产，身在其中的管理者也自然不舍得离开这样的企业。员工离职可以分为两种情况，一种情况是又回来了，这等于在外面进行了免费培训；另一种情况是不回来了，那他（她）仍然是企业的外部资源，在合适的时机就会给企业带来实际的效益。因此，企业管理层要认识到离职员工也是企业资源的一部分。比如说，离职员工往往是企业未来招聘时最合适的人选。众所周知，招聘新员工的综合成本非常高，而雇用离职员工的综合成本则很低，“财富500强”企业积极返聘离职员工，据说每家企业每年为此能节约1200万美元左右的成本。管理者既能够使企业资源发生嬗变，同时还能够自我成长。“能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约……在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。……企业对管理者的投资从来没有显现在账面上，却超过企业对于其他任何资源的投资。”这句话中的“机械法则”是直译，不太好理解，原书“lawofmechanics”意译过来是我们更加熟悉的一个概念，即“力学原理”。在西方人眼中，科学、哲学、社会学乃至管理学从某个角度看是密不可分的，牛顿经典力学几大原理是精确描述世界的最好工具（即笛卡尔机械论世界观）。从18世纪到20世纪初叶，很多人在研究社会和企业时，倾向于用牛顿经典力学和数学模型去解释其中的一切问题——很显然，力学原理和数学模型很难描述有机物新陈代谢和成长的概念。正因为如此，人力资源在企业中的重要性日益提升。人力资源部这个称谓逐渐取代了原来的人事部。与人事部把人看作成本不同的是，人力资源将人看作资源，看作投资，强调选、用、育、留、记，包括在“选”上下功夫，让入职的员工天然符合公司的需求；强调“用”，让员工得以一展所学，在合适的职位上作出贡献；强调“育”，每个财年都拿出固定预算进行员工培训、做人才盘点、做干部换岗轮值，甚至出资让员工深造；强调“留”，费再大的力气也要将骨干员工留下来；强调“记”，通过人才盘点形成人才数据库，有序管理员工成长。这些工作在几十年前是完全看不到的，因为大家还没有意识到员工（知识工作者）就是财富，是最宝贵的资产——老一辈企业家习惯于用固定资产来框定自身成就——今天，哪怕是传统行业中，以知识工作者为主体的管理者数量也相当大。如果不能深刻认识到管理者（知识工作者）是企业昂贵的资产，企业的组织发展和业务成长必然会走向失败。
三、核算战略性支出
有人认为年度财务预算管理没有用，这是片面的看法。在笔者看来，好的预算管理至少在以下几个方面发挥重要作用，一是好的预算管理限定了各项支出费用的范围，避免各部门在支出方面各行其是，大手大脚；二是好的预算管理重点保障了企业的战略性支出，避免管理过程中的短视行为；三是好的预算管理能够通过预算对企业的年度利润进行估算，为高层的经营决策行为提供支持。所谓战略性支出，就是指那些与企业可持续发展战略相关的资金投入，比如设备的更新换代、研发投入、品牌及营销费用、学习和成长支出。不同时期，不同企业所需要保障的战略性支出不一样。保障战略性支出，企业可以从以下两个方面着手：（1）把战略性支出列入刚性预算。我们建议，在每年年初召开的年度战略研讨会上，企业需要对年度战略性支出进行研讨和决策，然后以刚性预算的形式做出安排，最后由被授权部门执行预算。需要注意的是，花钱本身不是目的，企业一定要基于战略任务实事求是地提出预算。笔者发现，有些企业在保障战略支出方面的做法是错误的，需要纠正。××企业在专家学者的建议下，对品牌和营销费用进行年度预算，额度是销售收入的3%。可是，这3%的预算到底会用在什么方面，年度的营销活动有什么，需要投放什么广告，对此，企业在年初并没有作出规划。开年之后，品牌部门开始在额度内随意支出，到第四季度发现还有较多余额，就开始突击花钱，开展一些意义不大但花费不少的活动。品牌部门还美其名曰是在认真执行战略预算。这些做法和从前政府部门的做法十分相似。时间久了，花钱成了习惯，花钱成了目的。正确的做法是，各部门要本着实事求是的原则，基于年度营销活动和品牌宣传的战略任务进行逐项预算。比如，品牌部门在进行营销费用预算之前，必须事先对年度品牌宣传及营销活动等具体事项进行规划，然后根据这些活动的具体要求对各项费用进行估算。最后，通过对年度活动计划的执行，保障战略性支出的落实。也就是说，在年度战略研讨会上，各部门必须基于具体的战略任务对战略性支出进行预算决策，而不能进行拍脑袋决策。（2）高效使用战略性支出。即使是基于战略任务进行的预算，各部门也不能在预算内随意花钱。负责战略支出的部门要本着高质高效的原则，花好每一分钱。通常情况下企业需要对重点活动的投入产出比进行核算。比如，设备采购、技术升级及广告宣传，投入产出比研究应该是不可缺少的重要工作。除此之外，为了保障战略性支出的合理性，公司可以指定第三方展开事前、事中或者事后的评估和监督活动，提高费用的使用率。
（三）更换供应商
当一家供应商已经服务这个客户多年，如果采购方要更换供应商或者引入新的供应商，往往会带来“不确定”的风险，这就需要足够的更换理由进行支撑，决策者需要承受较大的压力。
善是中国思想追求的共同价值
老子“德论”的核心是不争、无争、善待天下。本章明确提出了“上善”这个名词，并以水为喻，明确上善的落点是，善利万物而不争。之所以用水做比喻，因为水具有两个显著的特点：其一，水滋养万物，万物没有水就会枯槁，死亡的症状就是变成干尸；其二，水总是流向低处，在最低处聚集，水越多的地方，地势越低，高山之上，容不下大河，更不要说大江大海。低洼之处，阴湿纳秽，虫蛇喜处，并不是人类喜欢的居处，但水却自然汇聚，所以说水的性质是达到了道的境界，这也是上善的境界。上善若水，水善利万物，却不是占有万物、主宰万物、臣服万物，而是不争，世人不愿待的地方，就是水（道）所在的地方（处众人之所恶）。李零据此用“人往低处走”概括老子道的精神，其实，“不争”自始至终都是老子哲学的落脚点。本章的“上善若水”，可以说已经融入到了中华文化的元典基因里，与自汉代之后树为国家意识形态的“大学之道”里的“止于至善”，共同构成中华民族“善”信仰的两个支柱。虽然，儒家的“至善”与老子的“上善”内容并不相同，却并不妨碍“自天子以至于庶人”，将这两句话当作同一意思的表达。这是中国式思维的一个典型特点，也就是太极图的模式，阴中有阳、阳中有阴、极阴极阳、循环往复。但在此处，还是应该说清楚老子的“上善”与儒家“至善”的区别。《大学》的内容是：大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。朱熹说：至善，则事理当然之极也。言明明德、新民，皆当至于至善之地而不迁。盖必其有以尽夫天理之极，而无一毫人欲之私也。此三者，大学之纲领也。大学的核心并不是解释至善，而是确定了修养（知行一体）的次序：古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。其本乱而末治者否矣，其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也！儒家的价值体系是仁、义、礼、智、信，善、至善都是天下取义归仁的结果。老子的善也是一个结果，是尊道与玄德的结果。在《老子·德篇》第44章里说过：玄德之心即是道，玄德之行即是善。善人者，天佑之。这是“天道无亲，恒与善人”的终极解释，是中国人延续3000多年的基本价值观，中国人的信仰所在。这里不谈道家与儒家的异同，却是可以看到老子与孔子的异同：作为中华文化两个最早的开山祖师级思想家，两人的世界观、价值观差异明显，以致后世门徒互相攻讦、形同水火，但两人在对“天下”的期望，即理想结果上的落点是基本一致的：一个有德行善的美好世界。这是“善”成为中华民族贯穿上下阶层、被奉为最高信仰的原因所在。老子的玄德，孔子的崇德，都是为了以上善达于至善。
二、诊所审批限制逐渐放宽
曾经有诊所的创办者表示，诊所审批是一个相当冗长的过程，耗时长、折腾多。祐邻诊所CEO于莺就曾经在微博上对于诊所审批难的问题大发牢骚。2017年5月下发的《意见》明确提出了要对诊所审批进行松绑，“大力推进社会办医，简化个体行医准入审批程序，鼓励符合条件的医师开办个体诊所。”首先卡住审批的第一道关，就是选址。前面讲了诊所选址的要点，但是很多商业不一定能够通过审批，还有很多细节方面的要求。比如，诊所不能紧挨着餐馆、学校，不能和其他商业或者居民共用进出通道等。在当地卫健委完成申请手续后，会进行堪址，合格之后才会给出通知。然后还需要公示，最后才开始设计、施工。选址结束后，到完成主管部门勘址、工商核名注册、开出资信证明、办齐设置申请材料，最顺利需要两个月时间。然后是张贴公示，公示期完成施工图设计、消防许可，直到公示期结束周围无人反对，就可以开始施工了。这些流程中，容易出现问题的是门面的租赁在前，审批和公示在后。整个开办流程复杂，门面空置期长。如果中间因为审批或者公示出现问题，影响诊所不能开办，就会有造成非常大的损失。以广州的经验来看，2017年下半年以来，诊所审批确实要比以前更容易了。整个诊所的审批过程大约在两个月就能完成。知贝儿科在2017下半年新建诊所的隔壁就是一家医美诊所，在旧政策中这样的情况是无法获批的。新政出台后，审批过程不再考虑布局规划问题，大大利于民营诊所的发展。不过，各地在落实国家政策的过程中，确实有不一样的进度。各市，甚至各区都有不一样的执行松紧度。唯儿诺儿科诊所在多地都有布局，刘潇潇透露，各地在执行新政方面的差别非常大，比如深圳落实非常快，已经不再考察诊所所在地的规划。
孙波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变
凯文·凯利出版了一本新书，名字叫作《必然》，在这本书中他谈到未来的12个“必然”趋势。他是在解构未来，其实我们今天也是在解构组织。当我们解构一个东西的时候，我们自身有没有带着一个结构去解构它？这一点很重要。如果我们要解构未来的组织，是否需要运用分工理论？经典组织理论在讨论分工问题时，面对的是单一的“人”，所以分工表现为组织功能的划分。如果现在仍然在分工理论下想象未来的组织，则需要从二维的视角来考虑，一维是人与人工智能，另一维是承载功能。比如未来人要承担什么样的工作，机器要承担什么样的工作。在未来的组织里，人可能更多的是承担创意、艺术类的工作，机器可能会从事大量重复性的知识性的工作。这是带着一种理论结构去想象未来组织的可能性。还有一种可能性是我们根本不带着结构去认识新事物，丢掉既有的认知框架，用崭新的思维去认识一个新事物。我想这可能是与现在截然不同的一种新的思维方式。无论是从过去的学科经验还是其他方面来看，一定会有一个预设的结构解构未来的组织。我认为分工理论对于未来的组织仍然适用，只不过具体内容会发生变化。比如我们考虑分工的时候，不仅考虑人与人之间、部门与部门之间的分工，我们可能还要考虑人和机器之间的分工。再往下想象的话，或许不是人和机器之间的分工，可能会出现一个新物种：机器的躯壳加上人的部分智商或以往只有人才具备的某项能力，也就是说分工理论对于我们思考未来的组织还是有价值的，只不过组织的定义会发生变化，它可能不再是“人的集合体”，组织的内容也会随之发生巨变。凯文·凯利说：“现在人类用手的肌肉力量即可开动250马力的车，我们假设将250马力的车转换成250种思想，那么你开的就不是车，而是自动化的电脑。人类未来的目标是将智力作为一种服务，可以像电力一样传输。”也就是说未来效率将不再是人或组织追求的目标，因为机器的效率高，反而是对效率要求不高的工作更适合人类，比如要求创造力的工作。创造本身就是不追求效率的，不用考虑准确性，这才是人类适合做的工作。同时，组织里的合作关系也可能发生变化，人与人、人与机器如何更好地合作，他们之间不是支配和被支配的关系，也不是对抗关系，而是合作关系。未来人类可能更适合做创造性的工作，就像我们今天试图做的一样。当过去的理论不能解释新事物时，我们就需要创新，需要重新构建一个认知模型。
核心烟酒店运作
烟酒店目前遇到三大严峻挑战，一是严控三公消费的常态化等因素导致原先占据一大半销量的政务团购断崖式下滑，且目前开发新的团购单位难度相当大，行业形势整体低迷；二是烟酒店店面数量呈饱和状态，烟酒店几乎随处可见，激烈的竞争使原先一瓶酒可以赚几十元甚至上百元利差，变成现在一瓶酒赚几元便可以甩卖；三是电商、O2O、连锁店等新兴渠道的发展抢走了相当一部分消费群体。另外，烟酒店还面临着房租税费、人工等营运成本的逐年增加，白酒企业和经销商不断进行销售模式变革，加大渠道精细化运作，如自己开发团购客户，运用电话营销，自己建网络平台直面消费者等问题。总之烟酒店目前的日子相当不好过，不过烟酒店作为目前白酒销售的主流渠道的定位仍未改变。烟酒店渠道实现销售主要分为四种模式。第一种，零售。占比较小，特别是中高价位产品，零售略高于团购价，同时由于零售在店老板心里是“一锤子买卖”，很容易售出来路不明的产品；第二种，企事业单位购买。店老板自身具有较强社会影响力或自身亲戚是消费领袖，能够带来稳定的客流；店老板通过自己的经营技巧及努力把尝试性购买客户变成自己的“铁粉”；第三种，批发（分销）。店老板经营时间比较长，在之前经销商配送能力不足的情况下，自己主动去开发网络，日久天长形成了自己的渠道网；第四种，宴席。配套销售香烟、红酒、饮料、礼品等，现在很多烟酒店采取酒类产品不赚钱，通过其他配套产品赚钱的模式。烟酒店的生存环境及销售模式决定了烟酒店老板具有这样的心理：80%以上的店家奉行畅销品牌薄利多销，只要不亏本便卖的政策，导致畅销成熟品牌消费者成交价逐步降低，利润空间薄如刀片；做销售不做品牌，赚多品牌钱，哪个利润高便会主动推荐哪个，毫无品牌忠诚度可言；把所有销售政策折合成价格，然后在成本价基础上加一定利润便销售；不接受约束，不愿被管理等。知己知彼才能百战不殆，前面我们搞清楚了烟酒店面临的问题及相关心理，接下来谈合作说管理，我们才能有的放矢。一、合作的四种层次业务员拜访终端会经过四种状态：无话可说、尽说套话、正常说话、无话不说。我们与烟酒店的合作状态也可以分为四种层次：补充产品、陈列展示、核心联盟、专卖。1.补充产品层次店内的小角落里，稀稀拉拉放几瓶我们的产品，产品上平静地躺着厚厚的日积月累的灰尘，除非消费者点名要我们产品，非我们产品不可，否则从来不会主动推荐。这种状态要追究业务员的责任，限期整改。2.陈列展示层次按照二八法则做市场的原则，选取市场中影响大、销量好、档次高的终端做专柜陈列及地堆陈列，其他有效终端做普通陈列。所有终端都做好终端氛围的营造工作。3.核心联盟层次选取市场上团购资源丰富，以销售中高端白酒为主，不窜货不售假，认同公司产品且把我们产品作为主推的烟酒店作为核心联盟店来运作。4.专卖层次将核心联盟店进一步打造成专卖店性质的烟酒店，是我们运作烟酒店渠道的最终目标。专卖层次有三个简单要求：第一，我们产品店内推荐率第一，单店销售额第一，且占单店销售额的比例不能低于50%；第二，强势的终端生动化陈列，具体要求是至少占据50%以上的陈列面；第三，强势的终端生动化，店内的吊旗、推拉贴、海报、KT板、展架和店外的门头广告、灯箱广告等宣传形式必须是我们产品。
练习二：关于减少最高决策人过早发言的行为改变
表2-2关于减少最高决策人过早发言的行为改变获取足够全面的信息没有信息之最高决策人过早发言本内容中我们存在问题目前阶段是否需要改变改变具体行为描述开始执行时间参会者签名：日期：
嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。

笺牒简要，顾答审详。

英雄人物们带领着第一批帮助者即核心团队，经受严苛考验的洗礼
在通过命运之神的第一轮筛选之后，勇敢坚定的创始人和第一批帮助者踏上新趋势塑造之旅。很快，他们就遇到了第一波巨大挑战，包括：模式模糊：创始人和第一批帮助者最初往往只有模糊的模式和不完整的想法。他们不可能从一开始就能找到合适的商业模式来把新事物商业化。同时，这些困难无法通过单纯思考来解决。新事物带来的新变化在未变成现实之前，很少有人会知道适应它的新模式到底是什么。过往的经验无法告诉我们新事物将如何发展，反而会造成对它的困扰。创始人和第一批帮助者最先面对的困难是：不可预知的未来以及经验失效。技术不满足要求：另一方面，新技术未必能发展到能够满足实际应用需求的水平。以互联网来为例，很多网络巨头公司创始人在第一次被互联网技术“感召”时，它还非常不起眼。那时还没有“www”技术，通讯协议也尚未统一，带宽只有可怜的几百比特或者几千比特每秒。1995年的互联网传播速度为14.4K每秒；到了1998年，个人端的网速也不过56K每秒。以这样的网速打开一张高清图片，要花十几分钟甚至半小时，更别提要传送像音频、视频这样的大文件了。当时，大多数人只把互联网当成是一个“不入流的蠢蛋”而已，没有人能想象今天它带给我们便利。资金匮乏：这是创业公司的共同痛楚。大众的误解：大众会觉得那些整天嚷嚷新技术可以改变世界的人们，不是疯了，就是彻头彻尾的骗子。普罗大众只会以“眼见为实”来评判身边发生的事情，面对不完善的技术，他们压根想像不到这些稀奇古怪的事物居然能影响世界。其实，即便是“英雄”自己和他们的第一批帮手，也不能完全弄清楚未来会如何发展。他们只能一步步探索。互联网技术的商业模式至少经过了：信息展示-搜索-电子商务-金融支付-社交-娱乐-移动生活服务等多种演变，才进化成今天的样子。历史上每项新事物的应用都需要经历一个本领域和相关领域一起进化的过程。越是对未来影响巨大的新生事物，其演变的过程就越复杂，越漫长。大众显然不能理解这些。他们只会对自己不理解的“异类”不屑一顾。嘲笑谩骂：平凡的人想要做出与众不同的选择再加上大众的误解，一定会遭到嘲笑和谩骂。很多时候，先锋们为了推广一项新技术、新应用，不得不做出一些违背传统观念的决策和举动。人们讨厌自己身边出现一群与众不同的人，因此会恶意攻击。这些谩骂和攻击，给前途未卜的明日英雄小团体，在面对不可知未来的挑战之外，更添加了巨大的压力。家庭的阻力：谁也不愿意自己的家人整天忙于一件自己无法理解，又被邻居指指点点的工作。而且创业公司起步时期微薄的工资，并不能给家里带来足够的收入。恰好家里还有小孩儿、老人需要照顾，一份工作“一没钱，二不知道何时会失业，三不被人理解”，只会让家人认为自己“不务正业”。以上种种因素组合起来，会给偏执的英雄以及第一批追随者带来巨大的考验。然而，即使他们拼尽全力初步克服了种种困难，更加危险的情况还在后面。此时创业公司通常需要第二批帮助者。如果没有第二批帮助者的加入，英雄很容易就成为新趋势到来之前的先烈。
  
    
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