热门：快消品零售营销老板
5.让信息穿透到下一层组织
TD集团规模比较大，在全国分为八大片区，下辖30多个办事处，总部发的各项政策都是通过片区来传递的，政策的时效性、传递准确性都受到一定的影响。总部的人经常觉得办事处人员能力很弱，连最基础的政策都没掌握，专业技能也很薄弱，而一线部门的能力局限直接制约了组织的能力发挥。哲涛也发现了这个问题，他想HR要从构建与提升组织能力的维度去考虑，如何使组织变得更加敏捷、更灵活应对商业环境的变化？目前的一层层往下传递到组织的运作方式似乎已经不能适应时代发展的步伐，难以应对互联网时代的要求，以及市场的快速变化。于是，他与CEO李健沟通此事，结果两者一拍即合，认为有必要突破这个组织能力的障碍。李健说：“传统的管理理论、组织运行方式在互联网时代必然会受到冲击，我们也不应固守原来的管理理论，比如组织要遵循逐层管理、信息逐层传递的传统做法，需要应时代变化有所变通。有的工作比较刚性，比如员工的晋升、调薪、任命等正式的业务流程，就不能随意突破流程，而那些信息传递、培训赋能、对一线问题的响应与解决，却可以突破组织障碍，进行跨层传递的。我们的目的是从业务一线的需求出发，帮助一线快速提升能力，并快速解决问题。“这样既保持了组织核心业务流程的稳定性，又提升了组织的灵活性与进化性，让能力、经验能够得到快速的传递与复制，组织的身躯更为灵活。”哲涛看到自己的想法得到领导的支持，内心按捺不住成就感，他说：“是不是我们马上在公司内推行这样的做法。”李健摆摆手：“推行新的做法不能这么急着，要先进行试点，可以先从HR领域试点，试点成功了再推广到其他业务领域。因为HR业务领域属于职能管理领域，相对来说，影响不会那么大，一旦推广到业务领域，影响就比较大，会造成公司经营层面的波动。”哲涛点点头，说：“是的。我考虑通过从上而下、从下而上两个方面来梳理一下哪些事情可以从总部透传到办事处，以及哪些事情可以从办事处直接上传到总部，从上而下就是从总部的视角去看，哪些事情可以透传到办事处。我认为这种透传不是单一的传递，而是复合的传递，就是透传到办事处的同事，也同步传递到片区，片区可以进一步向办事处传达细化的要求，这样就起到信息高效传递与双向强化的作用。”后来经过系统梳理，公司形成信息透传的原则如下：从上往下的信息透传（总部可同步传递到片区及办事处）为：​ 公司的政策文件，而这些政策是办事处需要知悉并执行的。​ 培训赋能信息，除了片区同事参加，也欢迎或邀请办事处同事参加；有的是同时面对片区和办事处，可以资源最大化利用，以免重复开展培训活动。​ 公司重要会议的结论，比如公司人力资源会议，会将重要的会议结论（去掉部分敏感信息或只能小范围发布的信息）同时发送片区HRD及办事处HRD。从下往上的信息透传范围为（办事处可同步透传到总部与片区）：​ 办事处重点工作的进展与求助。​ 办事处需要总部与片区资源支持的事宜，或者只有总部才能解答或解决的事情。​ 办事处对片区及总部的投诉可以直接发给片区与总部，以形成约束监督的机制，如绩效管理等投诉。
第三节 中国乳业的基本类型
从中国乳业的自然布局中我们可以看出，处在不同地理位置的企业，所拥有的资源是不同的；从当前的乳业发展格局来看，中国当前的乳品企业，基本可以分为三种类型：基地型乳品企业、城市型乳品企业和混合型乳品企业。每一类乳品企业，在营销发展的过程中，应该采取什么样的措施和方法呢？基地型乳品企业基地型乳品企业是指依托奶源基地，但远离产品消费市场的乳品企业，主要以生产常温奶为主，国内的代表企业为伊利和蒙牛。目前，基地型乳品企业的发展和扩张速度是最快的，凭借奶源优势，这一类企业加速向全国市场的推进速度。基地型乳品企业主要的销售市场远离本埠市场，通过大规模的营销活动推动企业成长。从中国目前的乳业市场来看，基地型乳品企业的数量短期内不会增长太多。其原因是：（1）以伊利、蒙牛为首的基地型乳品企业已经完成全国布局，当前的产品同质化严重，中小乳品企业的产品结构的完善程度和一线品牌相比，差距很大。（2）区域型乳品企业进入更大的销售区域，管理成本较高，需进一步提升其管理能力和人力资源的优势。（3）区域型乳品企业必须进一步提升精细化管理能力。那么，基地型乳品企业怎么做才有发展机会呢？简单来说，必须从产品差异化方面着手。（1）特色乳品。目前国内专业运营羊奶、牦牛奶、水牛奶的企业还不是很多，但这些特色产品具有普通乳品不具备的优势，就是奶源不一样。更重要的是产品具有显著的地域特色，在当前食品安全事件频繁发生的时段，此类产品来自天然纯净的西部地区，消费者比较容易接受。（2）创新产品。对区域型乳品企业来说，产品创新是有难度的，但要适当的进行跟随性创新，才能有机会走得更远。基地型乳品企业的特点是通过差异化的产品快速扩张市场，需要做的工作很多，但要关注几个原则。（一）重点终端建设区域型乳品企业的资源相对少，因此，在市场运作的过程中必须有所取舍，并不是说终端的铺货率高，产品的销量就高。关键是有效的终端，在初期的市场建设中，可以采取建设重点终端的方法，在每个区域型市场，选取一定数量的终端重点建设。重点终端的要求：（1）人流量较大；（2）乳品销售有基础；（3）要有陈列位置。如果能满足这三个方面，企业就可以重点支持此类终端，建设成为企业的形象终端，一来可以带动销量，二来可以树立品牌。重点终端的建设方法：（1）建立产品专柜，把产品和其他的乳品区分开；（2）开展免费品尝活动、支持终端，通过免费品尝让更多的消费者认识产品；（3）和终端建立紧密的合作关系，可以适当加大在费用和利润上的支持力度。（二）与消费者的个性化沟通可以通过多种形式与消费者沟通：一是广告传播；二是路演推广；三是公关造势；四是消费者体验。通过多种方法，让消费者了解产品、体验产品、消费产品。和消费者沟通的前提是企业要有明确的品牌定位，定位清晰与消费者的沟通活动才能有好的结果。（1）广告传播：除当前传统的媒体（平面报纸、路牌广告、电视广告）外，还要关注互联网传播。据统计，国内的网民数量已经超过5亿，这是一个巨大的金矿，企业需关注广告传播。（2）路演推广：不定期的路演活动，可以吸引消费者并对品牌有良好的认知，如果在路演推广的过程中做好消费者体验工作，就会加快消费者对产品的认知速度。（3）公关造势：公关活动不但能提升品牌美誉度，还可以让消费者参与其中，成为企业产品的“粉丝”。2005年，蒙牛酸酸乳借助“超级女声”进行大型公关造势活动，不但提升了蒙牛的知名度，而且产品的销量也大幅度增长。（4）消费者体验：耳听为虚，眼见为实。免费品尝是最易操作的消费者体验工作，但很多企业都做得不成功，原因在于没让消费者体验到产品能带来的高附加值。 蒙牛的产品“现代牧场”在终端的消费者体验工作是从以下几个步骤展开的。（1）所有导购人员统一服装。男士是燕尾服，女士是得体的职业装，甚至连发型都有统一标准；（2）标准的话术。一句话能把产品介绍清楚，“现代牧场”奶源来自自有牧场、口感醇厚；（3）每当消费者品尝结束后，都会用肯定的语气询问：“口感很醇厚，对吧？”（4）临门一脚的销售。“你看我们的产品日期是昨天的，我们的保质期只有7天，是巴氏消毒的新鲜牛奶，喝着放心，今天只剩下这几盒了，卖得很好，您先带一盒尝尝吧！” 到企业的基地参观是消费者体验操作复杂、但影响力巨大的方法。蒙牛组织媒体、行业人士、有社会影响力的人士去参观林格尔牧场，不但产生了直接的消费者，更重要的是这些参观者所具有的影响力，可以影响更多的人对品牌产生信任感。（三）高执行力要围绕目标来做高执行力是企业长远发展的关键。如何打造高执行力团队？（1）围绕目标做计划。所有的工作都要围绕销售目标并制定详细的执行计划，如果计划不详细，执行必定不到位。（2）围绕计划做执行。一旦确定计划，就要坚决执行计划。（3）围绕执行做总结。每一个阶段，无论目标是否达成，都要定期总结执行工作，以便总结经验、提升能力、达成最后的目标。高执行力来自企业坚持不懈地过程跟踪，对目标计划、执行、总结每一个环节都要进行跟踪，促使所有人围绕达成目标而开展各项工作。城市型乳品企业城市型乳品企业是指依托某一城市的消费市场，但奶源基地优势不明显的乳品企业，主要以生产低温巴氏奶为主，代表企业是光明和三元。城市型乳品企业在其核心市场的市场份额相对稳定，但扩张能力有限、遇到的阻力很大，奶源成为制约企业扩张的瓶颈。拥有奶源基地、巩固城市消费市场、培养品牌忠诚度是城市型乳品企业的主要目标。城市型乳品企业首先要稳固主城区市场。虽然基地型乳品企业通过常温产品可以无孔不入，但就城市型乳品企业的主城区市场来说，依然存在机会。主城区其实就是城市型乳品企业的根据地，这个市场必须要做好。主要有以下几种方法。（一）稳固核心市场所谓核心市场，就是城市型乳品企业的主城区市场，是企业的根据地。1.封闭性渠道建设（1）送奶到户大部分城市型乳品企业都是当地历史相对悠久的企业，其品牌的影响力较大，并且有相对固定的消费者。而送奶到户是城市型乳品企业发展史中重要的一个环节，基本上都是出于垄断地位，对竞争对手来说，短期内很难做到。（2）自建终端通过企业或者企业的关联公司建立终端销售网络。这类终端在渠道的序列中可称之为C、D类终端，是产品销售不可忽视的渠道，由于这些终端是企业自己掌控的，所以竞争对手无法进入。例如，天友在重庆的专卖店与加盟连锁店，都为竞争对手进入当地市场建立了难以逾越的屏障，使得竞争对手只能采取侧翼进攻的方式，对当地的城市型乳品企业的攻击有限。2.开放性品牌建设（1）终端媒体化城市型乳品企业在本地市场的品牌信任度较高，对于开放型的终端来说，比如传统零售网点，可以通过投放店招的方式进行终端媒体化建设。每一个终端店的门头都是一个很好的广告位，企业必须先下手为强，抢先把这些门头作为企业的广告位，让更多的终端为企业的品牌做宣传。（2）商超品牌建设差异化商超是基地型乳品企业的重要销售终端，也是中小城市乳品企业比较弱势的渠道系统。对于区域型乳品企业来说，超市系统的投入比较大，其产出甚至还比不上送奶上户和自建渠道。由于不被城市型乳品企业重视，商超成为全国性品牌的必争之地。城市型乳品企业的产品特点是新鲜和安全，企业可以在商超系统内选择一个区域，建设成企业产品销售的店中店。比如，在低温区建立“牛奶角”专柜、统一形象，通过品牌建设的差异化和全国性品牌区分开。商超系统已经成长为当前销售渠道中的巨无霸，消费者对大型商超的信任度比较高，更重要的是，消费者在商超内基本可以购买到家庭所需的所有产品，其便利性是其他类型终端所不具备的。企业如果不在商超内销售产品，企业忠诚消费者就有可能转移品牌。（二）建立新鲜壁垒所谓新鲜壁垒，是指区域型乳品企业通过低温巴氏奶建立相对封闭的渠道，除主城区外，根据产品的特点，可以建设半径在300~500公里的区域销售布局。城市型乳品企业如果仅在主城区建立防御体系，就很容易形成“市场孤岛”，受到竞争对手直接攻击。保鲜产品的运输半径通常在300~500公里的范围内，如果距离超过500公里，产品品质就会受影响。如果能够在主城区之外，建立起第二道市场进入壁垒，就可以在一定程度上抵御全国性品牌的进攻。其方法如下。1.布点成线（1）选择最佳配送路线。城市型乳品企业的产品特色就是新鲜，保证在最短的时间内把产品送到消费者手中。（2）网络建设分为两种情况：一是通过经销商来运作市场，二是公司直营市场。无论哪种模式，核心还是先把销售网“点”建设起来，通过点逐步辐射周边市场，进而覆盖整个小区域市场，最后形成500公里范围内的销售网络。2.消费者教育对城市型乳品企业来说，低温巴氏奶的宣传必不可少，虽然消费者在产品的感知上无法和常温奶形成鲜明的对比，但可以通过理性的宣传不断教育消费者。3.开放型终端的建设在冷链不发达的情况下，企业可以通过两种方式保证产品质量并超越竞争对手。（1）为终端提供免费店招以及冰柜等物品，有效地宣传保鲜奶，只要产品在终端有陈列，就会有销售。（2）产品放在终端店的冰柜中，占据一定的销售陈列区，企业可以通过给予补贴费用的方式进行。4.送奶到户在外围市场，依然需要进行送奶到户的渠道建设，此渠道具有封闭性、消费者稳定，这是城市型乳品企业立足市场的基础。（三）重点区域销售突破，谋求外埠市场拓展所谓重点区域销售突破，是指城市型乳品企业在核心市场周围500公里的销售区域内，必须成为强势品牌、成为消费者的首选品牌，在此基础上才能谋求外埠市场拓展。外埠市场是指500公里之外的更广阔的销售区域。城市型乳品企业的外埠市场拓展需从以下几个方面着手。1.营销模式的确立外埠市场面临的竞争更激烈，并且企业的人力资源、费用支持、产品定位、品牌传播等方面将会有更多的挑战。企业想要走出去，首先要考虑营销模式，通过什么方式拓展外埠市场。 山东得益的外埠市场拓展，主要是通过其成熟的奶站运营模式进行的，每一个奶站就是一个运营中心，自负盈亏，奶站自行发展订奶户，并送奶到户。由于企业在整个运营流程上有丰富的管理经验，其外埠市场的拓展基本就运用此种模式。而云南来思尔的营销模式是自建终端，通过连锁店的模式覆盖整个大理及周边地区，企业的经验就是连锁加盟店的建设与管理经验，其外埠市场拓展的方法就是建设乳品连锁店。不同类型的企业有不同的经验，但拓展外埠市场，首先要确定营销模式。 2.人力资源支持城市型乳品企业缺少外埠市场的运作经验，极度缺乏能够负责地区及外埠市场的人才。因此，企业后备人才培养必须提上日程。通过建设试点市场，对重点地区进行突破，既可以为企业增长外埠市场的运作经验，又可以有效地培养全方面的市场人才，为城市型乳品企业的大区域布局打下基础。3.营销策划与推广由于外埠市场的竞争环境不同，不同的竞争态势需要不同的竞争策略，因此，外埠市场运作的营销策划非常重要，必须能和当地的消费习惯、消费特点相结合，贴近消费者，才有可能成功。很多城市型乳品企业在当地的品牌知名度虽然可以高达100％，但在外地市场知名度可能为零，企业如果想向外扩张，就必须重新定位品牌。混合型乳品企业混合型乳品企业是介于基地型乳品企业和城市型乳品企业之间的企业，或者两者兼而有之的乳品企业，代表企业是完达山、银桥以及其他二三线乳品企业。与城市型乳品企业相比，混合型乳品企业具有奶源优势，但缺乏雄厚的资本，只能在本地区域的狭小市场里占有一定的优势。进一步巩固区域品牌优势、进一步细分市场，寻求与其他强势品牌合作将是混合型企业的重要战略目标。这些企业存在以下问题：（1）企业的战略方向不清晰；（2）企业的管理高层动荡；（3）企业的控股权发生多次变化；（4）企业的产品结构不合理，产品没有竞争力；（5）企业的政策朝令夕改，经销商团队不忠诚。混合型乳品企业在未来的发展过程中，必须明确企业的战略方向、完善产品结构、打造高执行力的团队，只有这样，企业才能更好地发展。（一）明确企业的战略方向无论是走常温产品路线还是走低温产品路线，市场机会总是存在的，关键是企业要坚持。从目前的市场格局来看，混合型乳品企业必须从以下几个方向中选择适合企业的运营方向。1.低温产品方向企业逐步调整产品结构，围绕区域市场增加低温产品的比例。低温类别的产品无论从行业趋势还是当前的消费趋势来看，都是重要的发展方向。混合型乳品企业逐步走向专业化道路，这才是真正做强的根本。2.常温产品方向普通类别的常温产品在市场上的机会已经很小了，比如常温的普通纯牛奶等产品，如果企业能够在特色常温产品上有所创新并且有市场基础，也可以考虑发展常温产品。但从长远发展来看，常温之路将会更艰苦。3.奶粉方向主要包括婴幼儿奶粉和成人奶粉。婴幼儿奶粉市场规模大并且是婴幼儿的主要食品（母乳喂养除外），随着消费升级而成为行业中毛利较高的产品类别。成人奶粉未来潜力巨大，中老年人越来越重视健康，中老年奶粉存在一定的市场机会；成人奶粉还包括学生成长奶粉（6~15岁之间的少年），这是另一个细分市场。4.奶酪目前国内的消费者对奶酪的直接消费量还很小，大部分都是被动消费，比如匹萨等产品；随着消费升级，高营养价值的奶酪也将是消费者的重要选择之一。除以上四大类别外，企业还可以在其他的奶制品方面发展，比如奶食品（奶片、奶疙瘩等）。（二）完善组织架构，提升企业执行能力很多企业之所以发展缓慢，并不是因为产品有问题，而是企业的组织结构的完整性和执行力方面有问题。组织结构的完善，不仅仅是管理层级的完善，更重要的是根据企业的实际需要设定岗位、明确岗位职责、完善绩效考核、强化过程管理，只有具备了这些基本条件，才能提升企业的执行力。（三）要有核心市场，做到稳扎稳打对于转型的混合型乳品企业来说，必须建立自己的根据地市场，虽然各类市场存在机会，但企业在产品、人力资源、执行力等方面不完善的时候，不可贸然扩张。建设核心市场要注意以下事项。1.产品铺货率并不是产品的铺货率越高效果就越好，在初期的时候，企业完全可以根据产品的特点设定铺货率。比如，低温产品并不要求较高的铺货率，而要求较好的产品流动率，也就是说，产品在铺货的终端的销售速度要快。因为产品保质期短，只有快速地销售产品、产品流动率高，资金周转就快、销售效果就好。2.建设形象店在一个区域市场内，必须要建立一批业绩较好的形象店。一是发挥对周边网点的榜样作用；二是公司的销量来源主要来自销售终端；三是广告传播。3.完善激励机制企业必须要考虑对经销商、终端零售网点、业务人员、促销人员的激励，设定合理的激励措施，提高各个环节的工作人员的积极性。 
一、销售部××年度规划
主要包括内容：行业情况分析、企业分析（swot分析）竞品分析、企业年度目标、企业战略目标、企业发展策略（产品、促销、渠道策略）等。
二、 职业跃迁：从采购经理到供应链总监的晋升之路
2.1能力要求的本质差异对于采购从业者来说，这既是挑战，更是巨大的机会。从采购经理到供应链总监，首先是能力的根本性差异。采购经理的能力焦点更多在于“执行”。他主要在供应链的某个业务环节发力，比如完成从寻源、招投标到合同签约的闭环，最多再做一些供应商管理。而供应链总监的要求则提升到了“战略”维度。他需要有全局观、整体性和经营思维。供应链总监要基于整体战略进行规划和管理，需要统筹采购、仓储、物流、计划等，实现全链路的协同。他不仅要保证采购环节，更要保证端到端的全链路顺畅，推动供应链的优化和创新，比如数字化、AI的应用。这对职责定位的要求是指数级提升。2.2核心能力模型对比具体到能力要求：采购经理的核心是专业采购技能，如供应商管理能力、成本控制能力（成本分析方法、谈判技巧）、流程执行能力（招投标等），以及一定的跨部门沟通能力。供应链总监则要求战略规划能力、强大的跨部门协同能力、风险管理能力（确保供应链稳定、合规，如今政策对合规要求极高，甚至倒查多年）、数字化创新能力以及团队领导力。2.3薪酬与职业天花板突破大家关心的薪酬方面，差异显著：采购经理的月薪大致在8千到3万之间，年薪约10万到40万，一线城市可能稍高。供应链总监的年薪保守估计在20万到60万。对于大型企业，往往是百万级甚至更高。尤其是科技公司的供应链负责人，很多是公司高级合伙人，薪酬可达千万级。供应链总监能帮助企业实现从“成本中心”向“利润中心”的转变，其价值和回报自然更高。要实现这种跨越，核心是把能力提上去。此外，转型还能打破职业天花板。很多企业不重视采购，认为采购专业度不高，甚至安排老板亲戚担任，或者职业经理人没有决策权。为了防止腐败，采购岗位经常轮岗，做两三年就调离，难以形成深厚的专业积累和稳定的供应商资源。社会上对采购人员也常有“油水厚”的刻板印象。向供应链转型，丰富自己的专业知识和技能，不仅能提升职业天花板，获得更高收入，更重要的是市场需求旺盛。无论是民企还是央国企，无论是建筑房地产还是生产制造行业，没有企业不重视供应链管理（只是程度和方式不同）。供应链管理在任何时代（AI时代、互联网时代）都会存在，职业生命力非常强。相比之下，采购岗位未来甚至可能被替代。回想十年前“互联网+”时代，就曾探讨过智能冰箱自动下单采购的场景。虽然完全替代尚需时日，但要想职业生命周期更长，向供应链方向转型是明智之举。
三、解决之道
赋能小组给出现场帮扶改善方法：（一）请示管理会议开成这样，说明上级管理也是有问题的，所以要强调店长积极地汇报工作并请示上级如何把会议管理工作做好。（二）固定会议固定夕会时间17:30-18:30，要在店面闭馆前后去开会，避免跟顾客进店时间冲突，以保证开会的质量和充分交流的时间，而不是为了应付工作十几分钟就结束。（三）会议流程会议流程重新梳理，从数据开会、分享亮点、成交率、主推品、明天工作等入手（见表5-8）。表5-8会议流程时间内容目的参与人员主持人5分钟公布店面经营总体数据，到现在为止业绩情况，今天业绩；意向客户，、留信息客户及成交顾客。让全体成员明白工作的进度，明确当下完成，与共同目标之间的差距。店面全体成员店面人员轮值10～21分钟亮点分享，每天每人找出自己工作当中可以分享的亮点进行内部正能量传播。带自动氛围，分享经验促进团队融合。10分钟成交率研讨，每天总结如何达成成交率的方法改善店铺业绩。训练成员、跟进客户、达成目标。10分钟主推品分析，每天分析主推品的销量情况促进见面利润产品鱼引流产品的平衡销售。打造店面人员销售新品和利润产品的能力。5分钟明天工作安排，游刃有余。事务性工作交接安排4.群策群力：要求所有会议所有议题，店面全面参与，所有人员共同讨论，群策群力地改善店面的各项指标。5.给工具表单：给店面提供一系列的日常管理表单，帮助店长有效管理店面事务（见表5-9、表5-10）。表5-9店面销售日报表年月日填报人岗位本月销售目标今天已完成当日接待顾客人员当日意向顾客人数当日签约顾客人数今日接待、拜访顾客记录序号顾客姓名单位或住址联系方式沟通结束123市场与竞争者情报意见与建议表5-10店面导购业绩对比人员本月/季业绩排名占总销量比重上月/季业绩对比主要措施评定备注导购1导购2导购3「店长管理小任务」根据赋能夕会管理流程及相关表单，筛选出符合自己店面要求的管理指标，并有效执行。执行措施一、执行措施二、执行措施三、
第二节如何搭建基于胜任力模型的薪酬体系
薪酬管理是一个比较大的体系，前面说到基于胜任力的薪酬体系是一种新的探索，目前大家对于能力素质模型在薪酬方面的应用，主要讨论的是与能力素质相关的薪酬应用。我们知道薪酬的应用流程主要分三步：第一步，确定薪酬的框架；第二步，确定薪酬的水平；第三步，调整薪酬的水平。我们就这三步看一下能力素质模型如何应用在每一步骤里。
一、餐饮渠道运作规律
消费者直接使用的产品，如酒水、饮料等，与经过厨师加工的，如米面粮油、调味料的销售运作模式不一样。（一）调味品餐饮渠道运作流程米面粮油、调味料等由于涉及餐饮门店的菜品加工环节，所需种类繁多，多为一揽子集中采购，目前主要是通过餐饮批发市场的批发商这一渠道供货。全国各地的大中小城市坐落大量的餐饮批发市场，市场内大量的批发商供应种类齐全的各式餐饮门店用品。对于很多餐饮产品来说，做好餐饮批发市场的营销至关重要。图2-5调味品餐饮批发市场的运作规律如图2-5所示，流通餐饮批发市场的运作，需要打通经销商通路环、批发商批发商通路环、餐饮门店环。（1）餐饮批发市场的运作规律与流通市场类似，一家企业的成功取决于在终端餐饮店进货环节是否有销量。存在于经销商库里和批发商仓库里的产品，并不是真正售出。（2）不同的是，餐饮门店除了酒水、饮料等顾客直接购买使用的产品外，米面粮油、调味料等产品必须经过厨师加工成美味可口的饭菜，提供给顾客食用。厨师认为，使用哪一个品牌的产品能够让其作出好的饭菜，决定了这家餐饮店要购买的品牌。而饭店的采购决策人员，在成本的控制上具有决定权。在餐饮门店购买环节，其购买是在竞争性的环境中产生的，如何给予他们一个比竞争品牌更能满足其需求的理由是关键。这里面同样涉及与竞争品牌比较产品力、品牌力和价格（促销力，额外的诱惑）。会用到产品利益的传递行为：现场比对菜肴测试、销售技巧、DM单、产品海报；加上促销活动，还要做好陈列、爆炸卡、促销贴、促销活动海报等辅助。只要有证据表明产品能被餐饮门店购买，保持足够的毛利率，批发商进货的意愿没有太大问题。如果有良好的客情做铺垫，进货就是顺理成章的事。（二）酒水类餐饮渠道运作流程酒水类餐饮渠道的运作规律，符合餐饮店场所消费的夜场、即饮类餐饮店等封闭通路，以及消费者去烟酒店、超市、便利店等购买的自带酒水两大类通路运作规律。如图2-6所示。图2-6酒水类餐饮渠道的运作规律酒水、饮料的操作模式与消费品渠道类似，很多主要是通过代理商直接，或通过分销商等配送到餐饮门店的方式，少部分通过餐饮批发市场的批发商进货。烟酒店、便利店、超市的运作与流通市场的小店、KA店运作模式相似。
三、智慧门店：极致的用户体验与运营效率
 传统零售门店的发展瓶颈在过去几年快速消耗存量用户，增量用户尤为困难；移动支付/移动互联网变革却如日中天，科技化的应用及数字化的营销在线下的渗透规模愈发刚需。新中产阶级用户群体逐渐成为社会的中流砥柱。用户画像基本为80后、90后，接受过高等教育、追求自我提升。相较价格，他们在意质量及相应的性价比，对于高质量的商品和服务，他们愿意为之付出更高的代价。
二、如何编制好新产品招商手册
“工欲善其事，必先利其器。”编制好一本招商手册或者电子版资料，使其充分拔动客户想获利的心弦，达到招商预期的目的是企业编制招商手册的动机之一。而要编制好企业的招商手册需要做好两项工作：首先，要有好的内容，做到篇幅结构上不能漏项，文案内容中文字组织方面要朦胧中求完美，语句要求高度提炼、突出亮点以增强吸引力；其次，要有好的设计，做到平面设计、印刷方面要体现高档次、强实力。（1）产品招商手册内容的篇幅结构和内容主要包含以下方面：①编制说明：主要讲述招商手册编制的相关说明和具体目的。②目录：目录简洁通俗，手册内容罗列清晰，让客户内从中快速找到自己想要了解的东西。③市场机遇（行情）：深度分析本行业面临的挑战和发展趋势，让客户充分意识或认识到行业的发展前景和可行性。④产品前景（定位）：分析行业的现状，主打产品的介绍；重点突出对行业现状、市场发展、企业产品特色和产品市场定位的相关内容，让客户知道企业的产品是充满创造力、创新力和创意力的，更让客户知道招商产品的无限的“钱”景，激发客户对市场、产品的兴趣。⑤企业介绍（背景）：重点对企业的发展历程、企业规模、生产设备、研发技术、企业荣誉和市场情况等方面进行介绍，要展现出企业的实力和优势，让客户放心合作。⑥企业愿景：招商手册一定要把公司的愿景、蓝图展示出来，也就是“造梦”，让客户对未来有预期，这样可以坚定客户代理产品的决心和与企业一起发展的信心。⑦经销模式：重点突出厂商合作采取的商业模式，以及常规政策、要求等内容，让客户能够快速了解。⑧合作优势：重点突出客户和企业进行合作，能给客户带来利益、优势和亮点，提高经销商的合作意愿。⑨合作条件：重点说清楚经销商合作需要具备的基础条件和要求（资金实力或者物质实力的要求）、市场渠道的匹配度、思路或者观念上的一致性，目的是找到合适的客户。⑩联系方式：主要是写清楚企业的具体地址、招商人员的手机号、企业的固定电话，以及微信或者公众号二维码等，内容越详细越好。注：在编制招商手册的同时建议制作一些市场详细操作手册，比如《产品终端生动化陈列标准手册》《动销策略手册》《产品利润分配手册》《产品销售话术手册》等。上述手册可用于辅助招商，增强经销商的信心，让经销商明白企业的市场运作的具体方法和市场策略，增强经销商合作的信心。（2）产品招商手册的设计印刷的相关要求主要做到以下两点：①要有视觉冲击力：能否让被吸引的眼球“放亮”萌发出来进一步探个究竟的想法，则是判断该手册设计和运用成功与否的衡量标准。因此，招商手册的设计要在视觉效果方面多下功夫，运用好色彩和内容等方面的设计，实现在众多竞争对手招商手册中的突围，成为“万绿丛中一点红”。②要有档次感：重点是要在设计和印刷过程中，做好印刷材料的选择和保证印刷质量，做到印刷的文字清晰、图案色彩亮丽。小提示：一本好的招商手册抵得上半个招商团队。
第三节 案例拆解
【案例2】红四方6年时间销售复合肥120万吨
近年来，国家经济发展放缓，农资行业雾霾不散，国内的化肥市场竞争态势日趋激烈，受产能过剩、气候异常、恶性竞争等多重不利因素的相互影响，市场行情持续低迷。不过正是在这种低迷的环境中，才重组几年的中盐安徽红四方股份有限公司却逆市上扬，其复合肥已连续三年销量突破百万吨，一举成为复合肥十大名牌，位列全国第一方阵。中盐安徽红四方股份有限公司是2009年为了合肥化工产业的发展和壮大，以安徽红四方股份有限公司为基础，吸收合并安徽锦邦化工股份有限公司、安徽天辰化工股份有限公司、安徽海丰精细化工股份有限公司和合肥四方磷复肥有限责任公司等几家企业，并由中国盐业总公司控股、合肥市工业投资控股有限公司参股组建的大型化工企业，注册资本金10亿元人民币，拥有14家子公司。公司位于安徽省合肥市循环经济示范园，总占地面积5250亩，在岗人数5000人，其中各类专业技术管理岗位人员将近600人。公司拥有全国首家农化服务中心和省级企业技术中心，是国家高新技术企业、合肥市知识产权示范企业，是国内首家控失、抗旱肥生产企业，是国内首批通过“两化融合”管理体系认定的企业。产品畅销全国各地，远销亚洲及欧美市场。公司秉持“生态文明循环经济集约高效永续发展”的管理方针，自2009开始实施“退城入园”，全力以赴组织实施中盐合肥化工基地项目建设。整体规划完成后，将成为煤盐一体化、产品精细化、装备现代化、管理科学化的循环经济新型工业化企业。是什么魔力让红四方复合肥有如此魅力?辉煌成绩的背后，得益于中盐安徽红四方领导的审时度势与团队擅打胜仗。他们化压力为动力，变目标为行动，紧盯年度任务，抓住市场需求，优化营销组织，布局全国市场，强化品牌战略，提升服务水平，努力实现建设活力、成长力、发展竞争力强劲的现代化企业的目标。
四、 中国企业需要“使命型”领导
施炜中国企业的未来成长，需要一大批具有新的文化特质的企业领导人，而中国企业文化的演进，也主要体现在新型企业领导人精神境界的提升上。具有“新的文化特质”的企业领导人，其领导方式应属于“价值观型领导人”（Value-basedLeadership，简称VBL）。这一概念是由多伦多大学罗伯特·豪斯（RobertHouse）在其首创的“路径—目标”理论的基础上于20世纪90年代提出来的。这种领导方式或领导行为，以组织远景和核心价值观为核心，注重领导者价值观的自我管理，也注重对企业组织及团队的价值观管理，包括领导者向组织注入价值观，形成、强化、分享组织价值观等。（参见经理人分享百科“罗伯特·豪斯”条目）“价值观型领导”与儒家文化关于领导的定义是相似和契合的。儒家将领导方式描绘为“为政以德，譬如北辰，居其所，而众星拱之”（《论语·为政》），这里所说的“德”，就是组织的愿景和核心价值观。现在的问题是：价值观型领导者，应信守、推行什么样的“德”？也就是说，“德”的内容应该是什么？企业领导人经营管理企业的价值取向应该是什么？这里的“应该”，意味着保证企业组织长治久安、基业长青的价值选择。为在一定的坐标系和框架下讨论研究企业领导者的价值取向，有必要对不同价值取向领导者类型（同时也是领导方式类型）进行划分。以价值取向辨别四种领导风格，我们基于对中国企业领导人的理解，对中国企业实践的认识而提出“价值取向”分类法。所谓“价值取向”，包括两方面内容：一是指企业领导者的价值偏好、价值追求，对各种不同价值的态度，以及驱动行为的动机；二是指实现价值的手段、方式和途径。显然这里的“价值取向”是“知”和“行”的统一，它们是我们概括、分析中国企业领导者类型的两个维度。从“价值偏好”（横轴）维度看，可分为“利益型”和“事业型”，前者指追求物质利益，后者意味着追求人生价值的实现，比如成就一番事业，得到社会认同等，最高的境界是超越个人本位的使命追求。在中国古代，儒家文化背景下的书生们，“以天下为己任”，其使命是“家国情怀”，即“风声、雨声、读书声，声声入耳；家事、国事、天下事，事事关心。”当今的企业家，其使命主要投射于企业共同体：企业的可持续成长（“基业长青”）、企业的价值制造（相关利益者各有所获），企业的社会责任（产业发展和社会进步）。在这一横轴上，利益追求和事业追求并不是完全矛盾、非此即彼的对立关系，而是一种递进关系，从左至右体现的是目标的扩大、延伸和超越。从“价值实现手段”（纵轴）维度看，可分为“机会导向型”和“能力导向型”。前者指企业领导人实现目标和理想时，主要凭借外部市场或行业中的机会，其工作的重心在于寻找、发现、整合这些外部机会。而“能力导向型”与之相对，意味着企业领导人将目标、理想实现的驱动、支撑、保证因素定位于企业内部的能力，致力于能力的打造和提升。饶有意味的是，企业战略理论主要分为两大流派：一是“结构派”（主要基于美国企业的实践）；二是“能力派”（主要基于日本企业的实践）。其实，“结构派”理论，与“机会导向型”有异曲同工之处。把前面讲的“横轴”和“纵轴”结合起来，得到4个象限，即4种企业领导者类型，如图3-1所示。图3-1四种企业领导者类型其实我对以上4类领导者的命名颇为踌躇，这些词也未必准确。比如有人可能会问：这里面怎么没有“战略导向型”？从战略的一般意义上说，这4种领导者类型都蕴含着战略选择，即便是投机，也可视作一种“战略”。但我们一般说到“战略导向”时，往往有特定的意义，比如具有远大的战略意图和清晰的战略方向，有自洽的战略框架，对战略目标实现的路径和过程有所设计和规划等。从这个意义上说，可能只有“使命型”领导才是真正的“战略导向型”的；“生意型”和“策略型”领导有一定的“战略导向”成分，而“投机型”则与“战略导向”无关。需要指出的是，4类领导者中都有成功的，也都有不成功的。当然，从企业成长的长远视角看，“使命型”领导更有可能使企业走得远一些，迈上的台阶高一些。可以这样说，“使命型”领导是成就卓越、伟大企业的必要条件。企业领导者的类型是可以动态转化的。转化的路径和过程恰恰是我国一些企业家成长和进步的轨迹。一般情形下，企业领导者类型的演变沿“N”形路线，即“投机型”——“生意型”——“策略型”——“使命型”，但也可以变为正反俩个“L”：“投机型”——“生意型”——“使命型”，或者“投机型”——“策略型”——“使命型”。如图3-2所示。图3-2企业领导者类型的动态转化下面，我们对4种领导者类型再作一些较为详细的描绘。1.投机型领导投机型领导具有强烈的财富动机。工作的重心在于寻找、捕捉外部机会，且无确定的方向和定位。目标短期化，不太关注企业长久利益和可持续发展，不重视管理和组织建设，忽略企业长期发展的基础。在实现目标的手段上，喜欢出奇制胜，不按常理出牌，甚至不择手段、不按规则行事，重结果不重过程，热衷于“超常规”发展。就人格特征而言，投机型领导敢于冒险（俗称有赌性），习惯于“紧运行”（在资金、人才等约束条件较为严苛的条件下运作）。如果成功，将是以少胜多的奇迹；如果失败，则容易陷入绝境。2.生意型领导生意型领导和投机型领导一样，同样具有强烈的财富动机，但将目标放远，注重长期利益。通常在既定的业务领域内精耕细作，以求利益的最大化。为此，重视团队建设和专业人才的开发，重视积累经营资源以及打好管理基础。生意型领导和使命型领导的最大区别在于：有将企业做大做强的愿望和决心，但缺少做产业领袖，致力社会进步的抱负、追求和境界，对产业发展无强烈的责任意识和奉献精神。生意型领导在实现目标的手段选择上，步步为营，精细运筹，具有理性精神和专业意识；不投机取巧，亦不浮躁虚妄；处理各种矛盾关系较为平衡；低调做人，务实做事，不喜欢空谈。在商言商，是他们的基本准则。我们很难在公开场合看到他们的身影，没有什么特点就是这群企业家的特点。3.策略型领导策略型领导愿景宏伟、志向远大，这方面和使命型领导相似。但是，在实现目标的手段上，策略型领导有不同程度的机会主义色彩。可以说，策略型领导是理想主义和温和投机主义的结合体。为了实现做大做强企业的抱负，策略型领导会主动地选择机会和把握机会，常常以“东方不亮西方亮”的态度均衡布局，形成多主业或者主业带动其他业务的多元格局。在聚焦和专注方面，策略型领导比不上使命型领导。策略型领导注重运筹谋划，敢于冒险，偏爱“弯道超越”，热衷并购等资本运作。到了互联网时代，更是津津乐道于“颠覆性创新”，谋求从商业模式层面结构性地进行战略变革——毕其功于一役。在组织内部，则有强烈的折腾倾向。对长期性的能力（技术）积累、管理提升工作，重视程度和专注程度均不及使命型领导。急于求成，总是试图从策略层面而非本源（基础）层面解决问题，是“策略性”领导的主要特征，而方向多变、根基不牢是策略型领导所管理企业的普遍现象。策略型领导由于注重“出奇制胜”，因此显得具有充满智慧的战略思维（有些在实践中并不能完全行得通）。他们大都属于魅力型领导，个性鲜明，既高调做事，又高调做人，经常出现在各种媒体上抛头露面，是媒体的宠儿，是年轻创业者们热议的对象。有关他们的典型情境之一：站在电光闪烁的台上，对着黑压压的人群，阐述未来趋势，构思“一盘很大的棋”。4.使命型领导使命型领导将经营企业作为一种使命，对企业怀有宗教般的信念。他们通常有超越财富目标（可以包含财富目标）的事业追求，有强烈的成就动机、进取精神和责任意识（包括企业责任、产业责任乃至社会责任）。其中的佼佼者，继承了中国传统文化中最优秀的精华——超越“小我”的理想主义和家国情怀。在使命的牵引和驱动下，使命型领导有率领企业攻坚克难的巨大勇气和坚定信心，也有志向高远的战略蓝图和战略意图，始终具有危机意识，有创新变革的强劲冲动。他们不断锤炼战略思路，力求使之符合实际、适应未来变化。在较为清晰的战略导向下，他们不轻易为外在机会所诱惑，往往聚焦于核心业务和关键要素，关注影响企业长期持续成长的基础性变革，重视价值观管理、组织建设、人才培养、核心能力培育以及管理体系（平台）的构建。使命型领导虽然是理想主义者，但并不迂执和呆板。他们重视使命达成、重视目标实现，重视结果，能够将原则性和灵活性结合起来，甚至不乏实用主义，吸纳一切有利因素为我所用。有人说，使命型领导就是理想主义和实用主义的结合体，也不无道理。他们具有理性素质（这与生意型领导相似），客观冷静，很少情绪化（而“壮怀激烈”、将经商活动审美化则是策略型领导的常见症状），方向坚定、目标明确，但在战略路径、战略举措以及资源安排等方面留有较大的回旋余地。他们也很“平衡”，善于处理“进与退”“变与守”“新与旧”等多种矛盾关系和悖论。饶有意味的是：他们战略上偏执，战术上谨慎；构想时举重若轻，而执行时则举轻若重。使命型领导既有远大抱负，又能脚踏实地地埋头苦干。他们倡导艰苦奋斗精神，始终保持谦虚谨慎、兢兢业业、如履薄冰的工作态度，他们韧性强，遇到困难不轻言放弃。在企业面临重大挑战时，他们沉着应变，常常能带领企业峰回路转甚至绝境逢生。使命型领导由于其使命追求，加之率领企业从胜利走向胜利，因此具有强大的精神感召力和非权力影响。如果他们再舍得与员工分享利益，那就更会得到社会认同和员工拥戴，如果他们关注产业发展、引领产业进步，则会成为产业领袖。很多使命型领导，都像苦行僧似的，孤独地跋涉在崎岖的山路上。他们为人低调，远离媒体，信奉“多做少说”；这更加增添了他们身上的神秘感，更加激发了人们对他们的敬意。
  
    
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