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6.管理者的本手、妙手、俗手

以下是2022年全国新高考一卷作文题：阅读下面的材料，根据要求写作。（60分）“本手、妙手、俗手”是围棋的三个术语。本手是指合乎棋理的正规下法；妙手是指出人意料的精妙下法；俗手是指貌似合理，而从全局看通常会受损的下法。对于初学者而言，应该从本手开始，本手的功夫扎实了，棋力才会提高。一些初学者热衷于追求妙手，而忽视更为常用的本手。本手是基础，妙手是创造。一般来说，对本手理解深刻，才可能出现妙手；否则，难免下出俗手，水平也不易提升。以上材料对我们颇具启示意义。请结合材料写一篇文章，体现你的感悟与思考。要求：选准角度，确定立意，明确文体，自拟标题；不要套作，不得抄袭；不得泄露个人信息；不少于800字。看到这个作文题目，我觉得挺新颖的，出得比较妙，对我做人力资源管理工作也很有启发。（1）新任管理者下手步骤要正确作为刚上任的管理者，在做事的步骤方面，很容易走入类似“误区”——先追求“妙手”，结果出的是“俗手”。一个管理者刚上来，就要烧“三把火”，仿佛产生“亮点”，才是“政绩”，不“亮”不足以刷出“存在感”。但我认为新任管理者先要把业务的“基本盘”稳住，先确保基础的工作不出问题，再去求新求变。无论哪个部门，基础的运营工作都是非常重要的，因为它会影响到存量业务的运行、存量客户的体验，是属于本公司或本部门已经打下来的“江山”，也是一个公司、一个部门的核心价值体现，更是一个管理者安身立命的基础。所以，把基础的工作做扎实、做稳了，把团队稳住了，让他们有稳定质量的输出，再去广泛“外联”你先把自己的团队建设好了，才能往外去“接活”。先看好自己的“地盘”，经营好了，再去看外部更大的“盘子”；只要你真的做得好，你的价值、影响是会自然“外溢”的，不用操之过急。（2）根扎得深，才能伸向更高的天空我之前特别喜欢看甄子丹的“叶问”系列电影，前后一连4部电影，我都去电影院看了。对于练咏春拳，你可以看到叶问的日常功夫练习是非常扎实的，一点都不放松；然后他在实战的场景中，才能急中生智，频出妙招。本手一定要练得熟、练得精，才能出“妙手”。“守正”做好了，才能“出奇”。厚积才能薄发。“妙手”是需要有一定的土壤的，土壤足够丰厚、滋养，才能孕育出新苗，长出参天大树。大师只有根扎得足够深，汲取了足够的营养，才能直刺苍穹。根往下扎得有多深，才能伸向天空有多高。（3）下手前，先抬头很多时候，为了尽快出业绩、出成果，获得领导和周边的认可，管理者往往会提出一些新想法、新项目，去尽力争取资源。这无可厚非，因为每个新上任的管理者都需要有个QuickWin（快赢，即尽快有产出）。但提出这些新举措、新项目的时候，一定要注意思考，是否这些只是短期的行为，只能“昙花一现”，或者只在局部有效，但对业务全局、公司全局不利的。这就需要有全局视野，用长期主义去看待你要做的事情。我们看到很多管理者上台后，把前任管理者所做的事情都推到重来，新建一个体系，新兴若干项目，好像不打上我的新“标签”，不足以“立足”、“言功”。但这个新体系、新项目，也许对整个系统并没有提升和贡献，甚至留下了不少隐患，耗费资源却只是一种新的“折腾”，自己折腾自己，也折腾别人。这其实就是“俗手”，不考虑实际情况、历史情况，盲目上新项目，发起新工作，却没有真正深入去想这些事情是否应该做、值得做，而只是为了做而做。建议新任管理者先了解本公司、本部门、周边部门的历史情况，了解公司全局业务痛点，思考本部门定位、价值、与周边的关系，结合前几任管理者过去做了什么、做得怎么样，再去决定做什么，也许更能够找到准确的切入点。我认为管理者有一项很重要的素养，就是平衡好短期目标与中长期目标的关系，既能照顾短期，有短期成果，也能考虑长期，为长期打好基础。“本手”是根本、是根基，是创新、创造的基础；“妙手”是由本手延伸出来的，要做有把握的“妙手”、符合正确逻辑的“妙手”；避免“俗手”，“俗手”虽不能说是坏棋、错棋，但是属于耗费性、折腾性的举措，少做为宜，而且高手一看就知道你的水平了。关于HR新任管理者如何做好自身定位，顺利胜任新岗位工作、产出业绩获得认可的方法，在我的另一本著作《新任HR高管如何从0到1》中有详细的介绍，并有很多案例，有兴趣的读者可以进一步了解。

多组织活动有利于稳定员工队伍

现代社会生活节奏越来越快，很多时候公司内部各部门员工之间交流很少，常常是新人来了三五个月还融不进集体，别的部门员工还只是看他面熟，知道他是公司同事，别的就不知道了，连姓名都叫不上。这样缺点很明显，新员工很难融入到公司里来，感觉自己得不到认同，经常是一有机会，就跳槽走了。针对以上问题，公司组织了不少工作之外的活动和兴趣团体。目前，公司有自己的足球队，定期组织训练并经常和行业里其他公司的球队进行友谊比赛。同时公司还每周组织员工打羽毛球、游泳等。每项活动都吸引了众多爱好者的参加。在这些活动里，大家非常放松，彼此之间没有了部门界限，没有了上下级关系，只有共同的兴趣，相互交流起来非常融洽，这不仅使员工在公司同事中迅速交到了朋友，而且消除了部门之间的隔阂，使大家在公司日常工作中合作更为顺畅，特别是新员工，几次活动下来就认识了一大堆不同部门的同事，感受到了公司的友好气氛，工作也上手快了。几年下来我注意了一下，积极参加公司各种活动的员工离职率较低，不参加公司任何活动的员工离职率较高。这大概是由于不参加活动的员工一般性格比较内向遇到问题常常憋在心里，而经常参加公司活动的员工对公司有什么不满，在公司内受到了某种委屈则经常能在各种活动中向同事和朋友倾诉，情绪能够及时地得到疏导，而公司相关领导也能从各种渠道了解到员工的心理动态，从而使问题得以妥善解决。每个人都有自己的长处，如果公司能够通过一些业余活动使其长处得到发挥并为他人所认识或欣赏，这会使他产生一种成就感，觉得自己在公司朋友圈里得到了认同，从而在某种程度上弥补因其他方面不满足所带来的挫折感，这有利于稳定公司员工队伍，有利于激发员工的创造性和团队合作性。宋博士观点：的确，每个员工都有自己的特点：或者执行力和纪律性强，老板说什么就做什么；或者创新能力强，不喜欢过多的约束。而团队建设的一个重要环节就是，制造更多的机会把这两类人在不被打扰的环境中放到一起，以便他们互相增进了解，以此打造一个优势互补的团队。

退出机制的触发，分两种情况：（一）被动离职（1）重病：生老病死是自然规律，人类无法抗拒。如果得了重病，无法正常工作，离职就是迫不得已的事情。（2）犯罪：如果因为犯罪行为被判了刑，就不可能参与创业活动了。（3）去世：人生无常，或因疾病，或因意外，不幸离世，股权就会成为遗产。但企业是人和组织，继承人被动的成为股东，原有股东不一定能接受。（4）内部矛盾：内部之间发生重大分歧，甚至严重的、不可调和的矛盾与纠纷。（二）主动离职（1）坚持不住：创业是艰辛的旅程，并不是所有人都能坚持下来。（2）个人掉队：创业公司要试错、迭代，要求个人必须不断学习、不断成长。但是，每个人的情况都不一样，后来总会有人掉队。（3）有更好的机会：创业很苦，当有更好的发展机会出现时，很多人都会选择离开。

第一节情景案例：一次实名举报

2019年10月30日，华为员工胡玲（2017年毕业入职华为的研究生），用一篇文章—《研发兄弟，对不起，我尽力了——实名来自2012人力资源部》实名举报直接上级杨瑞峰的不作为，一时间将中美贸易战处于高光时刻的华为再次推向了风口浪尖。胡玲反映的问题如下：当她在力求改善研发工程师工作环境、解决问题的时候，却发现原来HR团队和领导的做法与原本的工作职责背道而驰。当研发员工月加班160多个小时的时候，HR团队领导只关心160多个小时中有多长时间是“划水”（指上班偷懒）；这位领导吃着公司200元一对的大闸蟹，却认为给食堂提意见的研发人员应该被清退；当32岁的研发人员因为绩效B+被劝退的时候，40岁的HR同事上班“摸鱼”（指偷懒），绩效三连B却还能随心所欲地工作。面对整个研究院25000名辛辛苦苦加班的研发员工和“作威作福”的HR同事，胡玲发现自己成了帮助研发员工解决问题之路上的孤家寡人，被领导逼迫出卖提意见的研发人员，她只能眼睁睁看着领导们违反《劳动法》。她爆出的猛料在知乎平台上被860万人围观。为此，华为的任正非为了平息胡玲事件对华为的影响，特地签发了总裁办电子邮件，如图3-1所示。图3-1华为总裁办电子邮件总裁办电子邮件内容如下：（1）实名投诉是公司管理民主的一个好现象，我们要支持保护当事人，当事人要坚持实事求是。心声社区是罗马广场，大家可以充分表达不同意见，就事论事，基于事实和证据，不能臆想和猜想，也要注意保护被投诉人与公司业务无关的隐私。员工讨论应集中在内部社区，不要输出到外部社区去干扰社会，人家也要生产。笔者解读：（1）实名投诉是好的，但要注意实事求是，保护当事人的隐私；（2）内部讨论就好，家丑不可外扬。（2）三十年来公司从一毛不毛发展到今天走向世界前列。我们的员工，特别是研发员工，都是干得非常好的；我们干部和HR也是非常努力的，这是基础。蓝军只攻其一点，红军要统筹全局，顾及方方面面，又要进攻又要防御，要困难得多。例如，给19.4万人发工资、评奖金、配股票、调整职级、进行分类分级的考核，都是一件很难的事情，当然也有不尽公平，我们要换位思考一下。发现一件事、一个人的不合理是容易的事，解决全局平衡的红军要动许多脑筋。大家要互相宽容、互相理解，协商沟通调整。笔者解读：（1）大家都不容易，要注意保持团结；（2）提出问题容易，但更重要的是解决问题，大家都要换位思考，互相包容。（3）我们的干部、HR也要虚怀若谷，闻过则喜，注意方法。战时时期不宜大风大浪、大起大落、波涛滚滚，改革要静水潜流。笔者解读：（1）华为的干部和HR要闻过则喜，反思改正；（2）这件事情到此为止。一个新生代的一篇文章在社会上掀起了滔天巨浪，还需要任正非出面平息事件，说明在这个自媒体的时代管理好新生代确实不容易。笔者相信，胡玲反映的情况大部分属实，当然也不排除掺杂了个人的诸多情绪和臆测。但她这种“舍得一身剐，敢把领导拉下马”的勇气和魄力也确实给很多新生代的管理者敲响了警钟。从胡玲所写内容中我们不难发现，胡玲在组织中多次绕过直接上级杨瑞峰，向更高层级的领导越级汇报，也能反映出胡玲对其直接管理者不尊重的事实。我们很容易判断出：杨瑞峰作为胡玲的管理者，没有真正建立起胡玲对他的信任。在新生代管理中，如果管理者没有建立起员工对你的信任，那你根本无法管理员工。新生代希望自己和管理者的关系不是等级分明的上下级关系，而是平等尊重的朋友关系，甚至是兄弟关系。如果管理者还采用传统的权威式管理方式，利用职位影响力去管理员工，很快就会发现曲高和寡，高处不胜寒，但管理者要能够对员工施加影响力，最终实现组织目标。职位影响力变弱后，管理者靠什么影响新生代员工？《信任的速度》的作者史蒂芬·M·R·柯维给我们指出一条明路，那就是“信任”。如何建立新生代对管理者的信任？笔者根据多年管理咨询经验总结出了“三环模型”。如图3-2所示，中心的一环是“准父母式管理”，代表的是建立信任的“道”；二环的四个方面“显示能力、人格魅力、信任交换和信任存款”代表的是建立信任的“四种方法”；三环“管理者十三种增加信任的行为”，代表的是“十三种术”；当然在最后，我们还会讲如何通过“信任会”快速建立新生代团队之间的信任关系，这种方法对于建立领导和新生代之间的信任关系同样适用，这个代表的是“器”。这四个方面结合起来就是建立管理者与新生代之间信任关系的“道法术器”。图3-2建立新生代信任的“三环”模型

第一节仪式与文化

作为治国要点的仪式翻阅人类文化史，但凡提及文化的地方无不提及仪式，仪式之与文化俨如毛之与皮、唇之与齿、影之与形，即凡有文化的地方就有仪式，凡有仪式的地方就有文化。仪式之于管理也是如此。大到治国，小到治家，无处不有仪式的影子。著名美籍华人学者黄仁宇在《万历十五年》中专门有一章讲述古代皇帝治理国家时所用的仪式，这里摘抄两个以供读者鉴赏。先农坛恭耕仪式每年一度的先农坛恭耕仪式。在“亲讲”之前，官方在教坊司中选取演员扮演风雷云雨各神，并召集大兴、宛平两县的农民约200人作为群众演员。这幕戏开场时有官员2人牵牛，着老者2人扶犁，其他被指定的农民则携带各种农具，包括类箕净桶，作务农之状，又有优伶粉为村里村妇，高唱太平歌。至于皇帝本人当然不会使用一般的农具。他所使用的犁雕有行龙，全部漆金。他左手执鞭，右手持犁，在两名老者的搀扶下在田里步行3次，就完成了亲耕的任务。耕毕后，他安坐在帐幕下观看以户部尚书为首的各官如法炮制。顺天府尹是北京的最高地方长官，他的任务则是播种。播种覆土完毕，教坊司的优伶立即向皇帝进献五谷，表示陛下的一番辛劳已经收到卓越的效果，以至五谷丰登。此时，百官就向他山呼万岁，致以热烈祝贺。如图6-1所示。图6-1先农坛恭耕仪式早朝仪式每天一次的早朝仪式。在参加早朝之前，凡有资格参加的所有京官和北京地区的地方官，在天色未明之际就要在宫门前守候。百官进入宫门后，在殿前广场整队，文官位东面西，武官位西面东。负责纠察的御史开始点名，并且记下咳嗽、吐痰等以至牙饬坠地、步履不稳重等属于“失仪”范围的官员姓名，听候参处。就绪以后，四品以上的官员鱼贯进入大殿，各有关部门的负责官员向皇帝报告政务并请求指示，皇帝则提出问题或作必要的答复。这一套早朝节目在日出前开始，而在日出不久之后结束，每天如此，极少例外。如图6-2所示。图6-2早朝仪式皇帝的理解：朝廷上的政事千头万绪，而其要点则不出于礼仪和人事两项。仅以礼仪而言，它体现了尊卑等级并维护了国家体制。管理数万万的国民，如果全部问题都要在朝廷上检讨分析，自然办不到。所以抓住礼仪极为重要，要求大小官员按部就班，上下有序，以此作为全国的榜样。上面所述的仪式是用于治国的，在日常家庭生活方面也存在不少仪式，如许多民族都设计了“成人礼”，标志一个人的成熟和独立。如伊斯兰教男子都要接受“割礼”，即意味着此后则应承担宗教义务，开始自主的宗教生活。在实施“割礼”时，需念经、宰羊，宴请客人，以示庆贺。在日本，传统“成人节”一般都会举行隆重的仪式，祝贺年轻人开始拥有了选举权与被选举权，成为国家公民；在中国，古代男子成年要行“冠礼”，女子成年要行“笄礼”。结婚时都举行婚礼，标志着一个家庭的成立。去世后要举行丧礼，表示对死者的哀悼等。可以说仪式和日常的生活，和人的生命时刻相随。同样，仪式在企业中也是不可或缺的。公司成立时，一般会召集与企业相关的各界朋友举行一个盛大的开业仪式；业务开展顺利，成功拿下订单，会举行一个小小的庆祝仪式；新员工加盟，企业会举行一个欢迎仪式；老员工退休，企业会举行一个欢送仪式；甚至不乏企业每天还举行升旗仪式、迎宾仪式、班前会会议仪式；每周有小朝会仪式、每月有大朝会仪式；年初有任务签约仪式，年终有优秀工作者表彰仪式等。可以说，企业中的仪式无处不在。仪式是表演价值观的戏剧实际上，仪式是由价值观改写成的剧本，在每一个仪式背后都有一个体现文化中某种信念的虚构故事。仪式之与文化，犹如电影之与脚本、演奏之与总乐谱、舞蹈之与理想境界，都是舍此便无法用其他手段表达的。中国皇帝的登基仪式极其象征意义仪式程序：颁布遗诏——择日即位礼——祭天——大赦天下——颁布诏书登基——传国玉玺——宫中乐手演奏——由内侍扶着，登上皇位——音乐停下，接受百官朝贺，以及四方朝贺——祭告宗庙、社稷以及万民文化象征：祭天，主要是为了向上天报告，这与古代的皇权专制，即君权神授有关；举行仪式是要告诉天下人，我皇帝是上天任命的，是真龙天子，你们都要听我的，不能反对我，反对我就是对上天的不敬。传国王玺，象征权力传递；祭告宗庙，请求祖先保佑。美国总统宣誓仪式及其象征性意义仪式程序：在美国最高法院首席大法官约翰-罗伯茨主持下，当选总统将使用当年林肯总统就职典礼用过的圣经宣誓就职。紧接着总统宣誓完毕，乐队演奏《鼓号齐鸣》和《向统帅致敬》；美国陆军第3炮兵团会奏响21响礼炮，作为对最高统帅的致敬。文化象征：第一，“宣誓”这个行为本身就是用宗教的眼光来看待总统的言行。誓言对宣誓人内心的约束是强有力的。当然，美国是一个法治国家，宣誓不代表一切都能ok了，制度上的约束才是监督国家领导人的有利工具。第二，总统宣誓由最高法院的首席大法官主持，也恰好象征了美国的三权分立的政治理念。司法权是美国三权中的一权，最高法院的地位尤为重要，它能制约国会的立法权和总统的行政权力。首席大法官主持宣誓是对司法权尊重的传统的体现。第三，手按《圣经》宣誓也是受到宗教的影响所致。美国第一任总统国父华盛顿认为，美国的独立是“上帝”的恩典。在他的总统就职典礼上，华盛顿亲吻《圣经》，手按《圣经》宣誓，并且在正式誓词之外，另外说了一句“我宣誓，我祈求‘上帝’的保佑”。这一方式也被当作传统而延续下来，在就职后的演说中，总统们也要祈求“上帝”的保佑。如图6-3所示。图6-3美国总统手按圣经宣誓没有富于表情的活动，任何文化都将消亡。缺乏典礼或仪式，重要的价值观就不起作用。可以这样说，仪式存则理念存，仪式亡则理念亡。我国著名作家、画家、民俗学家冯骥才先生曾对中国传统文化的失落作出这样的评论：传统不是一个虚架子，传统是由具体的形式来支撑的，例如逛庙会，例如民艺，例如爆竹声声，例如各种仪式……现在年轻人追捧洋节，不爱中国节，不能归罪于年轻人和外来文化的入侵，而在于中国的传统节日都已经变成了美食节，因为过来过去都是吃。中国传统文化的失落，首先在于各种传统形式由于各种各样的原因遭到了破坏。没有了那些或至美至醇、或简朴而肃穆的仪式，没有了那些鲜活生动的形式，文化的命脉又如何延续呢？没有了这些具体形式的承载和传播，后世的子孙们到哪里接受民族文化的熏陶呢？久而久之，传统也将不复存在。另一方面，西风东渐，西方文化逐渐渗入我们的社会并在此生根发芽，其中文化仪式扮演了非常重要的前锋角色，很多西方理念是利用西方的节日、仪式等方式悄无声息地落地扎根的。现代媒体与文化仪式的结合形成的“媒介仪式”，是西方社会文化影响快速扩展的重要手段，这种影响正日益深刻地改变着我们的社会生活和社会文化，因而引起了文化人类学者的关注。CNN对里根葬礼的直播各国政要全明星出场，盛况空前。仪式在大教堂举行，布什悼词极尽溢美之能事，主教之类的人物庄严对着盖着花条旗的灵柩念诵圣父、圣母、圣子、阿门等语，大风琴奏起圣洁的音乐……整整几个小时，整个世界似乎都在为美国这位已故总统感到遗憾，甚至还会觉得，美国的损失就是世界的损失（美国的胜利就是世界的胜利）。通过CNN庞大的媒介渠道，这个仪式成为一次美国文化和美国价值观向全世界的传播。

第二十一章：

迎接第三方渠道时代

什么是第三方渠道？它是相对我们现行运做的渠道模式中的传统渠道及现代渠道而讲的。就制造商而言，主要指的是来自其他制造商的渠道；对渠道商来说，则指的是来自其他渠道商甚至是制造商的渠道。它们通常是由某个关联行业内的全国或区域性的强势企业所构建的，并具有通路完善、网点渗透能力强或与自己现行渠道有着极强的互补性等特征。事实上，早在5年前，我就曾尝试过运做第三方渠道。当初的想法是：将某企业的梅子酒品牌装入另外一个企业的红酒品牌渠道进行运做。但是，最终却因为这两个产品品牌地位相差过大，红酒品牌也还无法接受这么超前的想法等原因而宣告失败。但我认为，中国第三方渠道的兴起及其运做，正在渐入佳境。案例解读：自营渠道扛不住，向第三方渠道转变在与传统渠道商、现代渠道商的角逐和博弈之中，能够构筑起自己庞大的自营渠道，从而自握命运与在渠道商面前保持一种超然的姿态，从来都是强势制造商们的追求。但是，自营渠道构建和维系成本的高企、产出的瓶颈、渠道效益的日渐低下，却成为了它们难以轻言迈过的高坎。于是我们见到了一个又一个的制造商在渠道扩张之后，又开始渠道瘦身；在渠道自营之后，又开始发展独立的渠道商来接管自己的通路体系等等之类的渠道变革运动。不过，与此同时的是，还有一些制造商已经或正在把自己的渠道拿出来与其它企业进行“共享”，已经或正在将自己的渠道当作独立的盈利中心进行运做，驱赶着自己向第三方渠道商进行转变。【典型事例一：奥康开放小专卖平台，构筑“名品空间”】1998年，奥康集团打破了鞋业一味走批发和百货商店的传统渠道模式，开始了鞋业连锁，并在随后的5年时间内，在全国开设了3000家专卖店。不过，问题也随之而来。首先，单一品牌的连锁专卖模式，要求品牌具备一定的影响力，广告、公关、促销等投入也非常大。而在小专卖的情况下，大投入压在单一品牌身上，就容易出现销售增长总体有限、利润摊薄的不利局面。其次，近年一直看涨的房租和水、电、人员工资等经营、管理费用一路上涨，也难以在饱和及竞争日趋激烈的市场，维持销量与利润的盈余性增长。上述问题就向两座大山压迫着奥康，迫使它不得不开放专卖平台，进行多品牌整合，以由单一品牌的小专卖向多品牌的大专卖转变，于是我们在2002年年底见到了：奥康、康龙、美丽佳人和GEOX四个品牌齐聚一堂的“名品空间”的出现。同时，还可以预言的是，将会有更多的鞋类及非鞋类品牌出现在“名品空间”。【典型事例二：TCL渠道独立盈利的探索之路】ＴＣＬ是中国企业渠道变革的一个代表。本章内容中，我们又将再次提到这个名字。在上个世纪末，ＴＣＬ在全国设立了５个区域管理中心，２７个分公司，１７０个经营部，２００００多个销售网点，建立起了一个庞大的营销网络。但这个网络和其它制造商的自营渠道一样，一直都面临着运作成本高企和投入产出压力大的问题。这些问题主要体现在：其一，机构臃肿，增加了管理及时间等成本，运转效率日益低下，并易滋生腐败；其二，人员庞大，开支巨大，如果一个销售员的成本一年是５万元，１０００个人就是５０００万，而在当时，ＴＣＬ销售队伍的规模一直都维持在万人以上；其三，整个ＴＣＬ的产品线，包含了家电、信息、电工、通信等众多的产品，但由于缺乏各大类产品间渠道资源的整合等原因，ＴＣＬ的渠道效益日益低下。为了改变这些局面，ＴＣＬ在1999年前提出了一个“航空港”计划，意图打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在ＴＶ通道上销售多元化产品。到２０００年，ＴＣＬ又根据各具体产品渠道运营的相近性、区域性等特征开始了大规模的渠道瘦身运动。到了２００１年年底的时候，ＴＣＬ针对自有渠道机构臃肿、人员庞大、同一渠道所销售产品过于单一、资金结算风险较大、物流成本过高、信息反馈过慢和难趋真实等问题，又提出了包含物流、资金流、信息流通道和服务管理、客户资源管理平台的“三通道、两平台”的渠道变革构想。当时针指到2002年8月的时候，在背后交缠技术、海外拓展等合作的背景下，TCL与飞利浦进行了渠道合作：将以前的内闭式渠道开放，把专卖店变成多品牌经营，在广西、贵州、江西、安徽和山西5个省区开始飞利浦彩电的销售工作。2003年，这种合作扩大为了10个省区，在同年的9月，松下也加入了TCL的分销渠道。实际上，除了上面的奥康、TCL之外，还有波导等更多的企业也正在以相同的方式或渠道互换等手段，实现着自己向商业流通领域的渗透及其向第三方渠道商的转变。面对这样的趋势，已经有一些思变的企业提出了：如何成为独立盈利的第三方渠道商的计划。如计划5年内在全国开设1.5万家连锁加盟专卖店的蒙牛，就明确提出了专卖店将经营不超过10％的其他品牌的产品。到了抛弃渠道运做的传统习惯的时候了从奥康、TCL再到蒙牛，我们看到的是意图建立和已经拥有强势渠道的企业们，在成为第三方渠道商的历程上，正在经历由被动走向主动的转变。同时，在面对自营渠道成本高企和渠道产出压力大，面对要挟自己命运的传统渠道商的“不听话”和家乐福、国美等现代渠道的“霸权”等多重压力之下，我们可以在这里预言：将会有更多的企业开放自有渠道，努力向第三方渠道商进行转变。这种转变意味着什么呢？它意味着我们的现行渠道模式将会发生很大的改变。尽管，我们还不能确信第三方渠道是否能成为现行渠道模式之外的另一个主流，但完全可以肯定的是：它将是对现行渠道模式的有益补充。而这种“补充”，对不堪忍受良莠不齐之传统渠道商所带来的“被动”及其市场空间的萎缩，对不堪忍受现代渠道的盘剥和对自己“主权”的无节制侵犯，对缺乏能力构建强力自营渠道同时也不堪承受自营渠道的高昂运做成本的我们而言，实在也是一个值得一试的机会。因为，我们所看重的第三方渠道商往往拥有区域性的甚或是全国性的强势渠道，这些渠道在现目前通常都具有：品牌影响力趋强，销售队伍精干，物流配送体系健全，通路完善、网点渗透能力强或与自己现行渠道有着极强的互补性等特征，利于带动自己的产品快速渗透市场甚至是发生实际的动销。因为，在第三方渠道商成为独立盈利的强势经销商及其微缩版的沃尔玛、家乐福和国美之前，其实它们也正处在盈利模式的探索和成长的阵痛之中，而这个时机，给了我们“进场”门槛不高和第三方渠道商会进行努力尝试的契机。因为，第三方渠道商的出现正处在由萌芽期向蓬勃发展期过渡的阶段，而这个阶段，正是第三方渠道商处于经营品牌有限，营销资源还不致于因为多品牌的争夺而太过摊薄的时机。不过，我们需要注意的是：相对第三方渠道商的自有品牌，在与第三方渠道商寻求合作的过程中，我们一定还要注意给自己的产品争取到分享其有限营销资源的更合理位置，并加强督导及销售执行，以确保这种“位置”得以良好的维系及强化，而非任由第三方渠道商把自己的品牌当作可有可无的产品来进行运做。说到这里，我们应该自问的是：谁说市场只能通过自建渠道，及其借助现行渠道模式中的传统渠道商和现代渠道商来运做？面对可能成为第三方渠道商并可能与之合作的企业，我们为何不能主动去推动它们发生转变呢？又为何要等到它们开放渠道之后才去和它们商洽联姻呢？现在，是到了抛弃渠道运做的传统习惯的时候了。所以，从现在开始，我们不妨去与那些拥有区域性或全国性强势渠道资源的企业尝试谈判，寻求合作机会。但请记住其中的一个基本点：我们的产品与对方的产品要有极大的渠道甚至是消费群重叠度，也就是说双方之间能够形成渠道资源共享的平台。比如那些生产与自己的产品有关联的产品，能够满足同一消费群体多种需求的企业；与自己生产同一类产品，但不直接构成竞争同一层次消费群同一具体需求的企业；甚至还可以是在产品类别及品项上构成一定直接竞争，适应消费者“青菜萝卜各有所爱”的企业。当然，其中的关键点就是看我们自己怎么做了。

郭晓老师发言

各位老师大家下午好，我叫郭晓，经历比较曲折，大部分的时间都是在企业里面。一开始在银行系统，然后是快消品行业，珠江啤酒、青岛啤酒都待过，最后有几年时间就是咨询行业里面。刚才很多老师讲的快销品营销我都是非常的熟悉，也感到很亲切。企业要很好地走下去，基础的工作肯定要做好的。刚才张老师讲到六个核桃成功，这里面有非常多的企业运营的内容，战略的内容，可以说每一个成功的企业都必须要做很多很多的东西，背后的付出是有没有办法用几个小时几天说得清楚的。我写过一个小册子，原来的题目叫做战略落地七步成诗，后来改了一个切合互联网的快节奏标题：年初定计划，年年有结果。战略落地的话，当然也有迭代性能，但是战略的坚持更重要，要有远见，要执行。所谓战略落地七步成诗：第一，就是战略的要明晰，非常清晰的呈现出来，不能够仅仅停留在领导的脑子里面。第二，是要宣贯，要让所有的员工比较准确的理解到企业的战略。第三，建立用数字说话的文化。不能说就大概讲讲概念。另外四个步骤就是PDCA，就是要有非常好的计划，特别是年度计划，要跟战略非常清晰的对接，D是强调在各个层面自上而下的执行能力。不能出现外行指挥内行，承接的人员也要有实战经验，也要有理论的提炼能力。C就是对战略执行的测量，说一个工作做的好不好，不只是在口头上，也不是在数字上，而要从市场一线去看，特别是快消品有一个问题，就是渠道是有很大的容量的，如果很多产品压在渠道里面，那么销售数据再好，也没有真正的代表经营的实际情况。A就是学习，最重要的是内部的最佳时间的交流。这就是七步成诗的战略落地执行。回到今天这个会议的主题，我谈谈《互联网+的“变”与“不变”》，从不变来看，实际上企业的基础管理都是不变的，从今天上午到下午，各位老师的发言都强调了很多的不变，里面的理论体系和有方法论是延续的。在诱惑越来越多的情况下，企业还是要坚持基本经营管理，占很重要的分量。首先，企业经营是什么？就是经营信心和效率，如果做的东西不能持之以恒，员工也没有信心。消费者也看不懂，合作伙伴也没有办法跟您很好的配合。其次，运营的层面，不变的内容很多，就是要有战略管理的思维，做事要非常的认真，刚才张老师都讲到了，关于做事做人的东西，非常多的内容。很重要一点是业务的闭环，这是我想讲到的重要一点。互联网很快，大家都很浮躁，我们的消费者和顾客非常喜欢免费，如果企业仅仅是为了一些概念，按照这种顾客的一些需求做，很多的事情没有办法实现闭环，产生现金流，很多企业特别是中小企业很难维持下去。再其次，是术的层面要不断改进。向互联网转型，数据分析要做得更多。我就不一一列举了。今天中午吃饭的时候，跟一些老师讨论互联网的本质是什么？互联网+是什么概念？互联网的技术和应用发展得很快，我们不知不觉地处于一个新的世界。传统的企业对这个新世界有一些抵触，但是你没有办法。它已经深入到生活的方方面面。前一些天我开车，不小心车库里面碰了一下，就打保险公司的服务电话，服务电话很快转到区域的代表，区域代表简单问一下车的受损情况，有没有碰到人，损伤大不大，之后，叫我登录它的微信，然后从几个角度拍照片传上过去，他就不来做检查、定损了。保险公司就这样利用互联网创新业务流程了。还有抄水表的变化。前几天打电话过来，让我们拿手机把水表拍一张照片传过给他们就行了，也不用来看了，自拍照片就从银行扣费了。所以互联网已经走进我们生活的方方面面，我的理解，互联网最重要的是突破了时空的限制。人对时间的感觉，对空间的感觉，已经完全不一样。感觉变了，一切都在变。从这一点延伸出来最主要的变化是什么？一个是信息对称了，从商业逻辑学看，靠什么赚钱？一个是信息不对称，买家永远没有卖家精，如果买家比卖家精的话，卖家就赚不到到钱了；另一个是垄断，当然国家或者市场管理里面最重要的就是反垄断，垄断这一块我们不去延伸来谈。还有一个很大变化就是速度非常快了。以前我们讲这一年我们怎么弄，对一些事情的回顾的话，半年一次一季度一次，现在每一个星期都要关注。有些企业利用互联网，已经做到动态管理。一个广告投出去，马上反映出来那个点击进来的客户有没有形成购买，客户的转化率是多少，客户转化以后购买了多少东西。是什么样的客户进来，他要往哪走，店面需要怎么调整，基本上同步调整广告页面，实现动态最优。如果按传统的做法，只是打上去一个广告放在那里，一个星期或者说一个月都不动，那样将是一个巨大的浪费。还有一个变化是使远程协同成为可能。医疗的改革很多都是这种远程协同的体现，现在医生都是网上挂号。在这种情况下，顾客的行为模式也发生变化，就是碎片化、透明化，个性化、时尚化、娱乐化、去中介化、扁平化。为什么会时尚化，现在很多东西、任何时间，都能够知道这个世界上这一刻你感兴趣的东西在发生什么样的变化，远方的变化在影响着此刻的购买决策。客户和消费者都在发生变化，作为企业的话，要做什么？我认为这些东西肯定要去适应的，如免费、产品做极致，圈层。圈层就是细分客户，在这个圈子里说一个话，在另外一个圈子里面就不一定适用。还有平台合作，跨界、共享、非正式组织、大数据，所有这些我认为都要关注。如果不关注的话，肯定没有竞争力，也不能适应时代的发展。讲这么多，但具体以一个企业，我们不太可能说一个企业特别是中小企业，或者是创新性的刚刚起步的企业，要求他们按整个互联网的思维去做事，想的非常宏大，闭环就非常复杂。陈丹青讲的非常有意思，去他妈的，活下去最要紧。我们讨论互联网+的时候，可以沿着技术发展的方向思考，也可以沿着基于问题，基于现在的能力，基于客户价值的思路去思考。下面用一点时间，就我所碰到的几个小小的案例，看看他们如何在互联网这样一个环境下，怎样设计他们的业务模式，怎么思考业务整合，怎样实现业务的优化。当然这都是一个点或者一个方面，他未必所有的企业都适用。互联网+的大方向下，路究竟在哪里？我简单的归纳就是从“一对多”到“多对一”改变。所谓一对多的效率，做一个事情，可以在很多地方用得上，如做一款产品卖很多的地方，就是这个一对多的效率。未来的话，要在一的上面做更多的挖掘，让更多的系统围绕着一个点做，业务价值链围绕着客户做。因为现在客户的成本很高，不同行业有不同的概念，作为消费品来讲，获得一个客户平均成本都在300—500元之间。由于互联网的发展，影响消费者的因素更多，影响经营的要素也更多，商业模式也更加复杂。在价值链的设计上，也要实现“多对一”，让价值链的每一个环节都围绕客户，为企业创造可衡量的价值，让每一个投入产出的闭环理小。举个例子。“顺道天下”是一个O2O的平台，误机的时候跟他的总载有一个接触，公司在济南，发展很快。起步不是非常的宏大，也没有花费太多，系统开发大概花了三四千万，它的模式是这样的，大家可以看这个图，它首先的话开发一个平台，跟大众点评、美团差不多的，但是做起来不一样。首先，线下的商家拉进来是收费的，一年1000元，但收费是有回报的，有非常重要的保证，就是业务量大幅度的提升，大概有30%，为什么能让业务量提升呢？因为所有从平台进来的客户，都获得1：1金币的赠送，即你销消五百块送你五百金币。金币可以用来购买品牌知名度不高的商品。商品从哪来，是生产商用他们的产品置换这个在这个平台上的品牌推广的费用，作为广告推广。平台拿这些产品消耗金币，当然金币还可以在商城里购买其它商品。由于跟线下的店家合作，它又可以组织很多推广的商业活动，这些商业活动没有场地费有，又省了场地成本，所以资源很好的整合起来。平台没有资金的压力，所以会做很多优的东西。同时的话，通过它的结算，有资金的沉淀，又可以做很多的资金方面的操作。平台上的商城销售的商品有价值优势，因为在淘宝上销售也是费用很高的，如“巨划算活动”，完全能够让有一定品牌的产品可以更优惠的价格销售。就种运作，推出不到半年，商户就达到4万家，今年可能突破10万家，未来目标可能超过40万家。你想，花三千万成本，这个成本的话如果说一家一千块钱4万客户的也有几千万，增加更多客户的话，这个平台就实现非常好的盈利。而且他们正在推动上市的计划。这个模式最核心的东西，就是所有的各个在上面参与的人很快实现价值。不能让人家说做了一二三，做了很多步，不断叠上去之后，只是付出，没有收获。消费者是没有耐心的，参加了进去的这些合作方也没有耐心。所以设计机制的话，大家都要很快获利。还有一个例子，一家化妆品的企业，老板在前几年主要做线下的业务，业务徘徊不前进，11年的时候只有七千万的收入。之后进行模式的改变，模式改变完以后到12年的时候做到4个亿，13年7、8个亿，14年13个亿，15年估计会超过20个亿。它的模式是怎么样的呢？首先做电商，实际上是做客户入口。当然，他客户成本控制得很好，用非常严格的ROI控制，一旦流量引入不能达到销售目标，广告部门，市场部门马上找原因，调整流量引入的办法；第二就是客户的转化，它非常大胆，引入客户的话，首先求的是成交率，希望进来的这个人，能够大部分能够成交，那么成交的话，实际上成交额都不及他引入流量的费用，引入一个客户进来的话，可能花三百块钱，但是它这个客人进来以后，第一次购买不足一百块钱。但是它给定的成交率指标非常的高，奥妙就在这个地方，首先引入这个客户，它可以给很多优惠的条件，不付款可以货到付款，验货再收款，所以非常的宽松，第一步的销售建立基本的客户的信任，以后收集客户的基本的资料。有了这个资料以后，可进行二次销售。当然它可能过程有一个跟单的服务，因为这个销售过程里面，会有很好的话术是促进客户疯狂下单的，下单以后一清醒就可能不要了。设一个跟单服务的功能，与客户进行交流，确认它真正要这个货的，因为寄过去退回来的成本很高。他的业务模式的核心是顾客增值的第四部分，前面给顾客非常好的体验，以后就可以进行针对不同的客户进行电话销售。电话销售的话，我可以做很多的事情，就可以提高客单价，一千到两千，高的五六千。如果一次实现不了客户增值，还有很环节去挖掘客户。好的客户，又可以把它继续转化成微商，做更多的业务。这样一种模式会使它的客户利用效率非常的高，这就是所谓的多对一，进行多重的销售。我们可以看到，未来的销售，单单产品价值会在整个销售里面占的比例越来越低，实际上以后产品和服务结合在一起的，服务的价值的让渡越来越多，以服务为主的销售链条，不是渠道的概念，而是环的概念，是厂家、渠道、终端都是围绕我们的顾客做很多很多的事情，中间做好分工，一步一步的实现这个销售过程。销售过程也要多走几步。从菜市场可以看到，小贩也懂得做顾客体验，也知道路多走几步。卖枸杞的，会帮着把叶子撸下来，这样顾客可能感谢动了，再买别的东西。前一段时间看到一些利用微信圈进行授课这种模式。它首先给你讲课，可能有十讲，讲完九讲，第十讲就收钱了，试听觉得好的人得话，你会不断推动朋友圈子，在传播上覆盖上可以非常的广，这个免费讲的过程，可能已经扩散到有几万人了。最后的话，愿意付费的虽然只有1%，那收入也不错了。这多种模式都是围绕着顾客，做很多的事情，才能产生你的价值，而且要尽量小的闭环。所以我今天的演讲，用《多走几步》作为标题。作为传统的企业，面对互联网我们能够做的肯定会很多，这么多的东西，记住一点，把闭环做小，不断钻研，不断学习，多走几步，就肯定能够反握机会。要贴近顾客，了解顾客新的行为方式，就可以在新时代胜出。谢谢大家！

第一节价格优势从哪里来？

二、客户与竞争对手

第二节市值管理诊断的十个维度

市值成长差距只是企业市值管理的结果表现，企业还需要分析问题背后深层次的原因。从市值战略落地执行的视角看，根据市值=净利润×市盈率，我们将净利润和市盈率拆分为十大维度。这十大维度的背后，是企业产业经营的闭环和资本经营的各项要素。

第六节数字化转型下的流程管理

“都要数字化了，后面还需要流程管理吗？”这是不少流程管理工作者的担忧，也是不少中高层管理者的困惑。这一层关系如果理不清楚，流程建设的工作就举步维艰，在做流程管理战略规划的时候必须要达成共识。

第五节体系迭代升级：“从0到10”的进化路径

在企业初创期，HR体系通常不是关键问题。如果一个几十人团队都带不好，往往不是“没体系”，而是“缺领导力、缺机制、缺核心人才”。但当企业步入扩张期、员工规模破千，组织架构变得复杂、管理层级逐渐增多，一系列新问题就会浮现： 文化衰减，企业初创时的价值观和执行力开始被稀释； 协作难度上升，跨部门沟通成本增加，分工协作变得低效； 人才利益诉求多元化，薪酬、晋升、激励机制不健全，容易引发内部矛盾。此时，HR体系不再是“可选项”，而是组织能否运转高效、战略能否真正落地的“基础设施”。哪怕像小米这样的创业公司，曾倡导“去KPI、去Title”，但组织上规模后，也不得不构建清晰的管理体系，应对复杂团队协作带来的挑战。当然，体系不是一天就能建成的，它是一场需要不断升级的系统工程。一从“0”到“1”体系导入的成功关键很多企业投入大量资源搭建HR体系，但落地效果却不尽如人意。问题往往出在两个核心方面。一）HR体系是否形成闭环系统如图3-25所示，HR体系看似由多个模块组成，实则更像一辆车的各个关键部件：引擎、刹车、底盘必须协同运转，缺一不可。如果只优化其中一块，而缺乏整体设计，就很难真正“跑得动”。图3-25HR体系之间的关系映射示意图HR体系不是拼图，而是系统。模块间若缺乏联动，体系不仅难以生效，甚至会带来反作用。比如： 薪酬水平定得很高，但绩效和能力评估缺失，结果是高薪低效； 只单独构建职位体系或薪酬体系，等到实际要调薪、晋升时却发现没有其他配套依据。判断体系是否“成型”，有两个基本标准。 是否有清晰的顶层设计，各模块是否逻辑闭环，理念是否统一。 HR关键决策，是否能基于体系输出的数据和结果，而非靠主观判断。若这些问题无法解决，再专业的体系，也只是“纸上谈兵”。二）体系之树能否真正“开花结果”多HR热衷于“自我完善”，但忽略了业务落地。比如花半年写完职位说明书，结果仅用于审计展示，招聘、绩效、晋升一个都没用上。体系可以慢一点，但必须扎实、可用，能够实实在在地解决企业问题。真正有价值的体系，是能穿透业务、推动组织进化的。例如，一个扎实的职位体系应具备以下作用（如图3-26所示）。图3-26扎实的职位体系的应用价值试想这样一个场景： 基于职位体系，构建可靠的薪酬体系，确保薪酬水平具备市场竞争力，吸引和激励优秀人才。 基于职位说明书，精准刻画人才画像，面试问题聚焦关键能力，确保人才“来之能战，战之能胜”。 基于职位分层分类，明确任职资格标准，构建清晰的职业发展通道，让人才的成长路径和晋升规则可视、可预期。 结合绩效评估与价值观考核，让真正优秀的人脱颖而出。进入高潜人才池的员工获得更多成长机会，晋升后承担导师责任，并将这一要求嵌入任职资格标准，形成“成长-晋升-传承”的正向循环。由此，生生不息的人才梯队得以建立，高绩效、高回报、高压力的企业文化逐步形成。当HR体系能赋能业务，它就不只是工具，而是推动组织成长的“油田”、人才成长的“孵化器”，组织能力的“倍增器”。二从“1”到“10”进化的参考经验HR体系建设从不是一劳永逸，而是一个持续优化、不断进化的过程。随着企业规模扩张、业务复杂度提升，原有体系往往很快就显现出“撑不住”的问题。衡量HR体系是否真正成熟，可以用一句话概括：哪怕一切归零，只要人还在，组织就能快速重启。在体系进化的过程中，企业不仅要破解两个核心矛盾，也要持续推进“三化”工作，构建真正具备韧性与再生能力的人力资源体系。一）处理好两大矛盾图3-27HR体系进化的两对矛盾如图3-27所示，HR体系的进化，本质上是在两组张力中寻找平衡： 精细化vs简约化。体系要足够细致，才能有序运行；也要足够简约，避免流程臃肿、效率低下。 规范化vs灵活性。制度要统一、规则要清晰；但也要允许业务场景因地制宜，保留弹性空间。如果偏向过度精细，流程会拖慢业务节奏；如果一味追求简化，又容易失去制度的权威性和公平性。管理过度规范可能演化为官僚主义，管理过于灵活则容易导致无序。但真正有效的进化路径是“先繁后简，先规范后灵活”。 先精细化，才有资格谈简约化。体系规则不清，谈简化只会变成“减配”。 先规范化，才能安全地放开灵活性。没有统一规范，灵活就成了“随意”。这种从“结构→优化→自适应”的转变，不是一蹴而就的动作，而是一段伴随组织成长、逐步沉淀的演化过程。下一步，我们通过实践案例说明这一动态平衡如何落地。案例：华为公司任职资格体系演变进程1996年，华为首次建立任职资格体系（JQS），采用长达十多页甚至几十页的精细化标准，从多个维度全方位评估员工能力。这一体系帮助公司从“游击队”转向“正规军”，极大地推动了职业化进程。但随着组织体量激增，JQS也带来了较高的管理负担。自2010年开始，华为对JQS体系进行了大幅“瘦身”——标准大为简化，晋升流程更加高效，却依然能支撑起庞大组织的人才运营。很多企业在引进任职资格体系的时候都可能会问：能否一开始就采用这种“轻量化”的体系？答案是否定的。华为能从“繁”走向“简”，背后有三个关键前提。1.职业化积累员工的职业素养与自我管理能力大幅、全面提升，整体职业化水平已沉淀出强大的组织力场。2.流程与数字化支撑通过全面的流程和信息化建设，通过标准化模板与表单承载了先进、科学的管理经验。标杆员工行为背后的知识和经验由隐性化转为显性化，从个体能量沉淀为组织知识资产。3.配套机制成熟1）强化责任导向文化，配套高激励、高绩效、高压力的薪酬体系；2）构建了体系化的知识管理平台，支持经验沉淀与快速复用；3）培训机制从“要我学”转向“我要学”，由强制灌输转为员工主动付费进修。可见，华为现在的“简化”，不是省事，而是“打好基础后的主动优化”。对尚处在体系构建初期的企业而言，直接套用“精简版”并不可取，反而可能容易导致体系空转、执行失控。有学者指出：与其照搬标杆企业成熟期的成果，不如回溯它们早期“从0到1”的探索过程。那些在混沌中建立秩序、在约束中迭代优化的经验，往往才是最值得借鉴的管理财富。互动：请用AI查询以下内容，以辅助理解体系“从繁到简”的演变路径。 谷歌OKR考核从“自由设定”到“严格规范”再到“框架标准化+内容个性化”的演变历史； 奈飞文化手册如何从系统庞杂演进为极简直白的行为准则。二）解决路径——“三化工作”图3-28HR体系进化的“三化”内容示意图如图3-28所示，标杆企业在解决这两对矛盾时，常采用“标准化、组件化、数据化”这三步法。三化不是分阶段，而是彼此配合、逐步推进。1．标准化：搭框架，定规矩先把组织管理的“底板”搭起来。包括统一的组织架构逻辑、流程机制和核心制度，确保不同部门、不同岗位有统一的语言和基本行为规则。标准化不是死板，而是把该统一的统一，让执行有依、有度、有章法。2．组件化：模块化，更灵活把标准流程拆分成“可以插拔”的小模块，哪些该通用、哪些可定制，一目了然。这样既不牺牲效率，也能兼顾业务差异，既稳又活。但也要防止过度碎片化，反而增加管理难度。3．数据化：用数据说话，用系统做事一旦体系成型，关键就在于实时感知、精准调优。AI与数据分析可帮助我们识别偏差、优化流程制度，比经验更客观，比拍脑袋更可靠。案例：IBM数字化人才管理体系进化路径IBM的HR体系，在全球化运营和技术驱动的基础上，基于三支柱模式（COE+HRBP+SSC），形成了一个“标准统一、模块灵活、数据驱动”的进化范式。其底层逻辑是通过“标准化”打牢基础，用“组件化”提升适应力，再用“数据化”推动智能优化，确保体系既有秩序，又能灵活应变。1）标准化：打牢统一管理的底盘IBM在全球范围内推行统一的职级体系、能力模型和薪酬结构，确保不同地区、不同业务单元的人才管理标准一致、可复制、可落地。（1）统一的职位族群（JobFamily）和职级框架（JobBanding），确保员工晋升路径和薪酬标准透明可衡量。（2）关键序列（如技术、咨询、管理）均有清晰的能力标准，作为招聘、绩效管理和人才发展的基础（如下图所示）。2）组件化：兼顾业务差异的灵活机制IBM采用“80%统一+20%定制”的策略，保证核心体系不变，但允许业务按需调整。例如： 公司构建了超20万条培训资源池（课程、项目、导师制），支持员工基于个性发展路径灵活选学。 若某员工需要提升数据可视化能力，系统将自动推荐SQL进阶+Tableau实操课，实现“千人千面”的培养方案。3）数据化：实现智能化识别与优化IBM利用AI和大数据实现人才管理的“能看清、能预测、能调整”。例如： 能力评估。结合自评、上级反馈、绩效数据，动态生成能力差距报告和学习建议。 人才预测。构建人才供需模型，提前识别关键岗位缺口和高潜流失风险。 策略优化。通过数据分析反推培训效果、晋升通道等环节是否畅通，从而调整规则配置。IBM的人才管理不是堆模块、靠经验，而是通过“三化”体系，让HR真正融入业务、支持战略。既有规则可依，又能灵活进化；既依赖数据驱动，也保有人本温度。小结HR体系的进化，本质上是在秩序与自由之间寻找平衡。管得太死，组织僵化；放得太松，管理失控。企业必须用“确定性”应对“不确定性”——依靠稳定的管理逻辑与数据支撑，让组织在变化中保持灵活适应。体系的底层架构要精细，前端界面却要简洁。唯有如此，管理才能自然嵌入业务，既不构成负担，又能高效运作。华为提出的“先僵化、再优化、后固化”路径，强调先立规则、再调适、再沉淀，是体系建设的典型范式。HR体系的使命，不是“管理人”，而是构建组织自我进化的机制。最好的HR体系，应如春风化雨般自然融入——它不张扬强势，却能持续推动组织向前发展。

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