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四、德鲁克管理学能够赋予中国管理学实践特色
今天，中国管理学家和管理实践者之所以关注德鲁克，一个重要的原因在于中国工业文明的进程脱离早期粗放式的工业社会，开始发生根本性的变化——向现代工业社会迅速进发。一个公司制的社会、一个公司制国家形态的迅速形成，新社会模式的日渐清晰，新组织的不断形成以及旧组织变革的剧烈要求……都使我们面临着许多从未有过的考验和挑战。在这样一个时期，去重新认识德鲁克，去实践德鲁克从实践中观察总结出来的一系列理论，并在我们的实践中加以验证，有着显而易见的价值。学习德鲁克管理学，可以不断赋予中国管理学鲜明的实践特色、民族特色和时代特色，这对中国管理学的发展与自主创新能力的提升具有重大理论意义和实践意义。从某种意义上说，中国管理现代化的过程，就是不断赋予中国管理学实践特色、民族特色、时代特色的过程。今天，中国管理学界正在大力倡导管理实践与理论的自主创新，这可以说是德鲁克管理学中国化的最新成果，其一个突出特点就是既坚持了现代管理学具有普适性的基本原则，又根据我国实际和时代特征赋予其鲜明的中国特色。我们要在发展中国特色管理学的伟大实践中，继续推进实践基础上的理论创新，不断开拓管理学中国本土化的新境界，就必须立足中国国情，坚持与时俱进，不断赋予中国管理学鲜明的实践特色、民族特色、时代特色。我们认为，德鲁克管理学赋予中国管理学实践特色主要体现在以下几个方面：第一，按照德鲁克管理学坚持实践第一的观点，我们要善于对最鲜活的实践经验做出理论概括，善于用创新的理论指导新的实践，不断赋予中国管理学鲜明的实践特色。管理学是实践的科学，实践的观点是中国管理学首要的基本观点。管理学从诞生之日起，其生命力最深刻的根源和动力就在于管理理论存在于实践之中。离开了中国企业改革的伟大社会实践和管理的创新，中国管理学将成为无源之水、无本之木。从这个意义上说，积极参与中国企业改革的伟大社会实践和发展中国管理学自主创新能力，这是中国管理学走向复兴、独立于世界之林的必由之路，也是我们不断推进现代管理学中国化的实践源泉。这一伟大实践中不断涌现的各种先进典型和成功经验，蕴涵着丰富的思想养分。我们要善于从丰富多彩的实践活动中、从火热的社会生活中、从企业家和管理者的创造中汲取营养，善于把企业家和管理者创造的新鲜经验升华为理论成果，在实践中不断丰富中国管理学科学理论的内涵。正确的管理理论不仅来自于实践，而且接受实践检验并随着实践的发展而发展。我们既要从实践发展的需要出发，对西方管理学的科学原理和科学精神进行准确地把握和运用，又要结合新的实践，在回答和解决实际问题中推进理论创新。要坚持把对西方管理理论的跟踪学习和自主创新研究同推动我国企业改革与管理实践中重大现实问题的解决结合起来，同解决中国管理学家的实践能力和自主创新能力结合起来，同指导企业改革与管理实践工作结合起来，努力使管理理论成果更好地转化为企业治理和经营管理的方针政策，转化为企业家和管理者的自觉行动，用发展着的德鲁克主义指导新的实践。第二，德鲁克管理学强调坚持立足本国国情，注意从中国传统文化中汲取智慧和养分，不断赋予当代中国管理学鲜明的民族特色。管理学是对世界历史发展规律和趋势的科学把握，具有普遍指导意义。但这一理论只有同具有不同人文特征的各个民族、各个国家和各个企业的具体管理实际相结合，才能发挥应有的指导作用。管理学要在中国大地上生根发芽、开花结果，就必须充分考虑现实国情需要与文化的特殊性，使之体现中国气派和中国风格。要坚持从实际出发，把管理学基本原理同中国国情结合起来，着眼于解决中国建设和改革中面临的具体经营与管理问题，通过总结中国企业家和管理者在实践中积累的独创性经验，为实现中国管理现代化提供科学理论指导。这需要我们注意从中国优秀文化传统中汲取营养，把管理学与中华民族的文化特质、思维模式、价值取向、行为方式结合起来，使之与中国文化融为一体，创造出体现时代要求又具民族特色的价值追求和价值遵循。德鲁克管理学，赋予中国管理学鲜明的民族特色，决不意味着要置身于世界进步潮流之外，相反必须密切关注西方管理理论与实践的发展趋势，重视从世界与中国的双重维度去观察、思考和解决问题，善于吸收西方管理理论中科学、进步的合理成分。第三，德鲁克管理学强调坚持与时俱进，深入研究回答中国企业改革和管理实践中的重大现实问题，不断赋予中国管理学鲜明的时代特色。与时俱进是德鲁克管理学的本质特征。时代在变化，实践在前进。对变化了的时代和实践做出科学准确的判断和分析，使理论符合实际情况，并指导新的实践，是时代赋予中国管理学的使命和重任。每个时代都有属于它自己的问题，中国管理学的时代特色，就体现为对现实管理课题的回应和对时代精神的把握，并不断推动管理理论与实践前进。当今中国企业改革发展和管理创新正进入关键时期，新情况、新问题层出不穷，一系列新的实践课题需要我们研究回答，一系列新的实践经验需要我们概括提炼为管理理论，中国企业家和管理者关心的热点难点问题需要我们解疑释惑。德鲁克管理学强调，中国管理学必须把时代要求摆在十分突出的位置，坚持解放思想、实事求是、与时俱进，把中国管理学同时代发展、时代特征结合起来，在正确认识和把握中国企业改革发展和管理创新的历史进程基础上解决时代课题，不断开辟中国管理学的广阔空间。对于中国的管理学家来说，德鲁克的实践性管理思想告诉我们，中国管理学家必须走出书斋，走出自己精心构筑的理论象牙塔，奔向实践，奔向国民经济建设的主战场，认真总结20年来改革开放的新经验和“中国制造”模式赖以产生的实践基础，中国管理学的理论形态才能从单一性和封闭性走向多元化和开放性，通过实践创新来激发理论创新的活力。德鲁克在寄语中国管理实践者和中国管理学家时说道：“中国经济改革和企业管理取得了巨大的成功，一定有很多值得总结的东西。管理实践总是领先于理论。要总结中国企业的特征一定要从实践入手。”“目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者或经理人。我的著作以及我本人能对这一伟大的事业有所贡献，为此，我深感骄傲和荣幸。在今日中国乃至全世界，没有什么事业比这更重要。”由于受中国企业的迅速增长所鼓舞，德鲁克在1999年曾经这样发问“2005年最畅销的管理书籍会以《中国式管理的秘密》为书名吗？”遗憾的是，到今天中国式管理并没有风靡全球，还有待于我们去不断地实践与发掘。德鲁克实践性管理思想的真知灼见不但影响着美国管理实践者，同时也深刻影响了中国管理实践者。海尔集团首席执行官张瑞敏在谈到德鲁克实践性管理思想对实践的指导作用时，深有体会地说：《卓有成效的管理者》这本书“我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。”“书中没有晦涩深奥难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的却是鲜活的思想。德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的现实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。”“尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。”373张瑞敏根据企业的实际，创造了“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。使这个厂于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。“这枚金牌要归功于‘日清'工作法，更要归功于德鲁克先生。”张瑞敏如是说。374
第二节 定制
Nike和adidas两家传统的运动鞋巨头在2010年推出了网上定制服务。你可以选择喜欢的颜色、面料，adidas还允许你将自己的照片或签名印在球鞋上，让你感受一下过去只有NBA巨星才能获得的定制服务。定制也是一种预售，因为在顾客进行定制的时候，实体的制作流程尚未开始。下决心要普及个性化定制的制造商，必定要对制造流程进行数字化改造，在企业内部实现基于模块化的组装制造。如果改造成功，定制只不过是让客户直接输入制造参数而已。上海的潮鞋定制厂家“爱定客”就是这么做的，它的网络接单系统直接与工厂对接，生产线的工人能够直接通过IT系统看到个性化订单的设计数据及要求，如尺码、面料和颜色。从消费者的订单完成到工厂启动生产，整个过程仅需三分钟。这种定制既不会增加成本，也不会拉长制造周期，还可以支持大批量的订单。在过去，低成本、高产量和个性化是不能同时获得的。现在，正在成为最诱人的可能。对厂家来说，由客户参与的设计简直就是一个免费的、不断更新的设计库，厂家还能从点击量、下单量上找到最有可能成为“爆款”的设计，这和众筹网站利用客户的“群体智慧”试水新产品的市场潜力有异曲同工之妙。在中国，已经在尝试客户定制的企业还有家电巨头海尔。想在冰箱上印上自己的婚纱照，或者因为是左撇子想要一台左开门的冰箱，在海尔的ehaier网站上都可以实现。在此之前，白色家电并没有“百花齐放”，要知道，这是产品同质化最严重、设计千篇一律的产业之一。现在，你可以到海尔的家电定制页面上感受一下“定制”催生出了哪些有趣的设计。通过定制，海尔有效地锁定客户——通常客户对定制产品有较高的认同感。比如，由于厨房设计的原因需要一台定制的三开门冰箱，就只能在海尔购买，甚至未来升级换代时还会选择海尔的产品。定制还为客户提供了与众不同的差异化服务，意味着客户愿意为之付出更高的价格，虽然由融合了数字技术的供应链支持的大规模定制不一定会增加成本，但能做到对手做不到的。对竞争激烈的白色家电来说，这是在拼价格的红海之外开创了新的盈利点。当然，要开创“家电定制”的蓝海，企业必须先打造出基于模块化组装的生产模式。根据海尔集团的公开资料，为了能够进行模块化生产，海尔倒逼出一条敏捷供应链，原先的供应链需要6周预测、3周真正下单，且起订数万台才能收回成本，现在已经可以做到2周预测、1周下单，实现产品24小时限时达、送装一体。在海尔和天猫联合推出的冰箱定制活动中，最小的订单只有13台，为13台定制冰箱专门调整生产线还能保证有利润，这是传统大家电企业无法想象的。定制将企业的重心从产品变成了服务。用户参与的设计成了个性化服务的一部分，生产只是服务的一个环节。无论是预售，还是定制，产品服务化带来的改变是巨大的。对很多传统企业来说，从卖产品转为卖服务几乎是基因上的转变。一直宣传“大象也可以跳舞”的IBM，2004年将高端笔记本业务出售给联想，在战略上从产品转为服务，从向企业客户推销IT产品转为提供整体“解决方案”，近乎“壮士断腕”。直到2014年，不少企业的IT基础设施与商业应用已经转向云架构，租用“云服务”逐渐流行，而IBM的转型似乎还没有全部完成。有时，越是在过去取得过辉煌的企业，就越有大的包袱。要实现这种转变，很多时候还需要“外行”参与的“搅局”，这些“外行”“玩跨界”、“玩心跳”，“玩”的就是不按套路出牌，但能促进传统企业进行“基因重组”。互联网电视就是这样一个案例。2013年，乐视TV的横空出世，在一向稳扎稳打、中规中矩的中国彩电行业引起的反响不亚于当年苹果推出iPhone手机。乐视TV以“一半价格，双倍性能”为口号，不设直营店，全部通过网络销售，将60英寸大屏彩电市场均价几乎拦腰斩半，发售当日即创造了9分多钟售出三万多台的惊人成绩。有了“搅局者”，传统的彩电厂家感受到了转型的必要性。乐视——这家最早取得了海量正版视频播放权的网络企业，将产业链纵向延伸到设备，应用的就是“配套思路”，看过前面内容的读者应该很容易理解。同时，作为设备和内容提供商的乐视，敢于将设备的价格大幅降低，更重要的是，它有信心在未来锁定客户。这个撒手锏就是我们在讨论平台时提到的Netflix模式——持续订购。
学会说“不”
中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”我说：“这条规定对公司所有员工一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问是不是他自己要向公司借钱，他承认说他要买房子想借30万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀。这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息而且没有手续费。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房时钱不够都是找银行贷款，没人借用公司的流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能满足公司所有人要求呢。有时公司的不少规定都会遇到特殊情况，但在原则问题上老板一定要站稳立场守住最后一道防线，公司规定面前人人平等，所谓不患寡而患不均，只要开了先例以后遇到同样问题时其他员工就不好管了。法制胜于人治，治理国家是这样，管理公司也是这样。当老板的该说“不”时就要说“不”，被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子而给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司受牵连倒闭了。当老板的如果能从对自己公司负责的立场考虑问题，说“不”也不是那么难。宋博士观点要学会出于原则而拒绝，“虽然可能给人带来暂时的不快，但它却是建立持久新人的基石”，反过来，拒绝的前提是承担，真正的拒绝是出于责任心，而不是为了推脱责任。拒绝可以建立信任，而推脱只会把信任毁于一旦。 
第五章 让旺季更旺、淡季不淡
一、岗位体系设计核心框架
中小制造企业岗位体系设计实战课程（第六讲）管理靠人治、制度难落地？中小企业系统化管理实战指南来了！从真实案例出发，系统性拆解管理建设11大关键环节：从战略理、文化建设，到流程优化、组织激活、人才梯队搭建-带你把零散的管理动作串成高效体系，用可复用的方法突破发展瓶颈。助力企业从“管人”到“建系统”实现稳健增长！直播专家：宗东升上海彩旭企业管理咨询有限公司(简称彩旭咨询)的创始人，第一学历是本科，1998年7月，毕业于河南财经学院工业经济专业。后又继续深造，于2011年7月获得东华大学人力资源管理专业的MBA学位。多年的专业学习经历和管理实操经验，使我对企业的人力资源管理有了更深刻的理解。在前期的职业生涯中，曾在国企和民企从事人力资源管理工作，涉猎的行业广泛，包括生产制造、物流运输、电子商务等多个领域。凭借近20年的人力资源综合管理经验，对企业的组织架构、人才战略、绩效管理等方面有着独到的见解在最近同厚成人力资源集团合作的七年间，专注于企业管理咨询服务领域，重点是为温州地区的中小民营制造企业提供管理咨询和顾问辅导。能够快速识别企业面临的管理挑战并创造性的将先进的管理理念和实践经验与企业实际需求相结合，为企业发展注入新的活力。一、岗位体系设计核心框架（一）课程核心定位岗位体系设计是人才管理与组织发展的核心基础，直接支撑企业定岗、定员、定编等人力资源管理关键工作。本课程基于温州市陈凯洁具有限公司（主营水龙头生产，在市场波动下仍保持20%-30%年增长）的真实案例，系统拆解中小制造企业岗位体系设计的实操方法，核心涵盖两大工程（岗位工作分析工程、岗位价值评估工程）及AI工具的落地应用。（二）核心分享要点中小民企岗位体系设计常见问题与现象问题产生的核心原因剖析解决方案：两大工程（岗位工作分析、岗位价值评估）的实操步骤AI在岗位说明书编写、权限与绩效指标提炼中的高效应用
四、深层次开发客户价值的五步阶梯法
对微商团队长而言，客户有多重身份、多重价值。如果你把客户只当成交者看待，你的格局和收入都将是有限的，所以，我们要对客户进行深层次开发。可以运用五步阶梯法来开发客户，五步阶梯法包括服务、分成、代理、买断、股权。服务就是我们为客户提供服务，提供产品。我们收客户的服务费和产品费用，这是初期的一种身份，我们叫它单点价值。如果你能让客户帮你转介绍的话，这就是把客户升级了；如果能把客户发展成自己团队的一名代理商，客户与你的关系就更紧密，就具有了多点价值。有些客户资源很多。他是你的客户，也能帮你带来新客户，他带来足够多的客户后，你可以让他做你的代理商、经销商。有时候你会发现，有些客户的资源多，能力强，你可以想办法把他挖过来直接成为你的合作伙伴，你给他一个最低的价格，让他成为你的一级代理商，甚至是核心执行董事、联合创始人等，让他可以拓展自己的销售网络，这就是买断，让他包销。最后一阶段就是股权，有些客户能力很强，强到了如果你不团结他，他就有可能成为你的竞争对手。你不妨想办法团结他，让他成为你的合伙人，跟你合作开发产品市场。这就是我们想办法深层次开发客户多重价值的五步阶梯法。这五个阶梯，一个比一个高级。当你的客户和你不仅是买卖关系，而且上升到合作关系的时候，你就需要考虑如何让合作更加深入，让你的利润最大化。给大家提供一个建议，如果你掌握着你所在领域的销售资源，并且还维系着一些精英客户的话，你就可以不断升级与这些客户的关系。最重要的是我们要有一个思维和意识，即认识到你的客户具有多重价值，如果你用心地为他服务，他就很有可能成为你的代理商，你的承包商，你的合伙人。所以你一定要用心把每个客户服务好，通过观察去发现哪个客户资源多，哪个客户能力强，哪个客户跟你关系好。想办法维系这些能力强、资源多、与你关系好的人，不断升级你和他们之间的关系，这样微商团队长才能真正做大做强，才能够实现收入倍增。
（三）怎样定期对供应商进行监控
向生产厂家派常驻代表进行监控。特别是遇到重大的质量问题，需要供应商进行较大的改进的时候，一般会让SQE在供应商的工厂上班，为了将问题尽快解决，同时因为在现场，所以也能对问题有比较深刻的了解，能够提出比较合理的建议。定期或不定期到生产厂进行监督检查。及时掌握供应商生产状况的变化。④对供应商进行管理和技术方面的帮助。这样就可以把问题解决在萌芽状态。
三、原则3：建立客户高层对销售人员的信任
第一，要了解信任的内涵，即客户高层信任销售人员什么。客户高层对销售人员的信任，体现在两个方面，如表3-1所示。表3-1客户高层对销售人员的信任表现项目内容人际关系中取得信任因素诚实守信沟通能力（即要与对方良好地沟通）专业形象……对客户高层有价值的因素或事项产品价值做采购决定没有压力，即要使采购符合流程关于问题的本质信息，即什么原因导致出现问题问题的潜在影响行业信息不浪费客户高层的时间第二，要明白客户高层对销售人员的信任是一个逐步积累、提升的过程。如图3-2所示，在销售人员没有与客户高层打交道前，他对于销售人员的信任就无从谈起，信任度就是0；通过与客户高层打交道，逐步积累、提升他对销售人员的信任，直至达到成交时所需要的信任度100（假设此时的信任度为100），客户高层才会决定采购销售人员所销售的产品。所以，销售人员与客户高层打交道的过程，实际上就是加深客户高层对销售人员信任的过程。图3-2客户高层对销售人员信任的建立示意图第三，要抓住关键的事情、关键的时刻。与客户高层打交道涉及的因素很多，通常时间也长，很难面面俱到。应该如何做呢？答案就是抓住关键的因素。2002年度的诺贝尔奖得主，心理学家丹尼尔·卡恩曼（DanielKahneman）经过深入研究发现的“峰终定律”也证实了这一点。他发现人们对体验的记忆主要取决于两个因素，即事情的强度及它发生的时刻。通常强度大的事情，也是人们认为对自己有重要价值的、关键的事情。如果研究那些优秀的销售人员的做法，你就会发现，他们并不是面面俱到，而是在对客户高层有重要价值的关键事情上、在关键时刻做好。对客户高层有重要价值的关键事情，就是那些影响他做采购决定的事情。产品价值。采购流程。现在面临问题的原因及可能引起的潜在影响。销售人员向他承诺的事情。与客户高层打交道的关键时刻，主要发生在与客户高层接洽、第一次面谈、售后服务，以及在与客户高层打交道过程中，关键事情发生的时刻。
3.由渠道为王转变成大商业公司，终端为王
目前90%以上的医疗器械生产企业采取的是代理制，奉行渠道为王。但是2020年以后执行的医用耗材两票制和提高集中配送度，中小型代理商会退出流通渠道，以国药、华润、九州通、山东瑞康为代表的大商业集团公司会主导流通渠道。在中国IVD领域，正迎来终端为王的时代。迈克、润达、塞力斯、山东瑞康和迪安等公司采取集约化经营，直接掌控终端，2018年已有两千多家，而迈克、万孚、上海科华等IVD生产企业收购当地代理商建立子公司，加大对终端的掌控力度。笔者了解到高值耗材领域也有几百家医院被打包或托管，以后谁掌控终端，谁就掌握主动权！
四、经验主义方法论的贡献
　经验主义方法论对管理学方法论的贡献可以概括为以下几个方面：经验学派围绕着“人”来确定管理学的研究对象。孔茨在谈到管理学的统一问题时指出首先必须界定管理学的研究对象，他同意经验主义学派的主张，建议根据实践者的活动范围确定和调整管理学的研究对象200。经验学派为管理学研究者确立了一种新的确定选题的方向，这种新定位展示出的“以问题为导向，以案例为基础”的研究风格。管理学“以为问题为导向”的模式与现代自然科学的发展相似。19世纪末20世纪初期出现的一些大名鼎鼎的开放实验室，如贝尔实验室、杜邦实验室等。这些设立于大企业中的实验室一反过去为科学而科学的传统，确立起“以技术为先导，推动科学发展”的宗旨。为解决电报、电话、电视机等研制中遇到的技术问题，这些实验室发展出了现代电子学、材料学等多门学科，极大地推动了科学理论的进展。通用汽车公司实际上可以看作是现代管理学的开放实验室，德鲁克以它面临的问题为出发点，将他们的创造性解决方案视为管理学的立论基础，对他们所犯错误的批评与反思转变为管理学发展的动力。　　德鲁克总是能够预见到各个时期的关键问题，确定自己的研究方向。《公司的概念》（1946）破除了20世纪早期人们对与大型企业的恐惧与误解，使联邦分权制成为工业组织的模板。《管理的实践》（1954年）和《管理：责任、任务与实践》（1973）则为企业建立了一整套适应工业社会发展环境的管理哲学和管理方法。《创新和企业家精神》（1985）帮助企业管理者解决工业社会向知识社会转折时期面临的创新和创业管理问题。进入20世纪90年代以后，德鲁克的研究重点从企业管理转向非营利组织管理和知识工作者的管理等后现代社会的管理问题。　　经验学派促进了管理学研究与实践之间的沟通，明确了管理实践在管理学发展中的地位与作用。和其他学科一样，管理学研究的目标也有其二重性，即惟知性和实用性201。以教授和专业研究人员为代表的学院派关心管理学知识性的一面，认为研究者应该以旁观者和立法者的角色出现。这种定位使管理学日益脱离实践，管理研究者与实践者之间互相难以取得认同。学者们发明的深奥术语体系不仅将其与实践者隔离开来，也为其相互之间的沟通设置了重重壁垒，导致管理学知识体系的碎片化。经验学派强调管理学研究应该从管理实践者的需求出发，更关心管理学的实用性，认为惟知性应该为实用性开辟道路。经验主义者不满足于“知”而是追求“行”，确定了实践者在构建管理学理论方面扮演的重要角色。　　尽管德鲁克自命为管理学的“旁观者”（其自传即以《旁观者的风险》命名），但他实际上是以管理实践的参与者形象活跃在管理学历史舞台上。如何成为参与者呢?德鲁克通过对经理人员的教育和咨询获得了这一身份，通过这一身份，德鲁克实现了实践与理论的沟通、经验与先验的互动。通过这种方式，德鲁克影响了管理者的思想和行为，改变了管理学的面貌。　　德鲁克和戴尔等人强调了自然科学与社会科学的区别，反对把自然科学方法运用于管理学。他们批评一些研究者偏重实证主义方式，他们仅仅通过调查问卷来获得有关数据，仅仅依靠数学模型来对此做出解释。　　此外，经验主义方法论认为，管理学研究应该将组织置于历史和现实背景之中，从整体和谐的角度来研究组织管理，描述和解释组织管理现象，建构组织管理理论，反对将组织与环境、组织与历史分割开的解析式研究方法。经验学派强调个人价值观、组织哲学及社会的基本信仰之间的和谐，反对实证主义管理学把组织及其管理活动看成是一些无个性的社会事实或组织结构的相互作用。　　经验学派方法论的上述特点是紧密结合在一起的，从社会历史的维度来看，现实管理问题是不断发展和变化的，在不断地否定着现有管理理论对外部环境的基本假设，产生出对新的理论和实践的预期。与自然科学不同，在管理学的这个发展过程中，研究者不是旁观者。他们的理论对现有管理经验做出诠释，这种诠释由于对未来管理实践的发展方向提供了合理的预期而得到实践者的认同。这个互动的过程就是经验学派方法论的本质特点。　　德鲁克确立了经验研究在管理学方法论中的地位，但是也受到诸多批评。常见批评主要集中在两个方面：批评之一，德鲁克理论内容过于庞杂，缺乏严密体系；批评之二，对研究者的要求过于苛刻。　　对于大多数管理学的学习和研究者来说，德鲁克的作品确实是数量太多了一些。但是，如果不仔细分析就批评其理论不严密就难免过于轻率了。批评家对理论体系简单形式的追求，使他们希望能够看到一部总结性的著作来代表经验学派的最高成就，以方便学习和研究。德鲁克先生自己似乎也在往这个方向努力，比如《事业理论》一文就对以往分散于各处的战略管理思想做了一个总结，20世纪90年代末期还出版了一套精华集，即《个人的管理》、《组织的管理》和《社会的管理》。然而，这些工作效果并不太好。这与经验研究本身的特点有关。经验研究必须符合可比较性和适用性两大原则的要求。为了满足这两个条件，必然牺牲理论的简单性。从本质上说，各类组织在形态和功能上的多样化，给经验研究者提出了一个难题，那就是经验的可比较性问题，实际上也是管理原则的适用范围问题。可比较性要从横向和纵向两个方面来看。从横向来看，要考察从某个或某类组织得到的经验是否适用于其他组织，还要考察一地或一国经验在其他地方的适用性。比如，工商企业和非营利组织具有许多共同点，工商企业管理的许多经验可以运用于非营利组织，比如董事会制度、信息披露制度及事业理论等等。但是两者毕竟还有根本的区别，工商企业的管理原则建立在利润目标这一根本约束条件之上，但是非营利组织却没有利润约束。如果一定要统一起来，扩大理论的适用条件，必然要舍弃两类组织的特点。另一方面，在将管理经验扩展到更大范围比如不同文化背景的国家和地区的时候，原来的前提条件就必须重新认识。德鲁克十分清楚这一点。他一直努力想将视野扩展到世界范围，将更多的其他国家的成功经验纳入其研究范围，在《管理：任务、责任与实践》中他就尝试着这样做。从纵向来看，管理的经验原则也会随时代变迁而需要重新审视，这使得经验原则处于不断增减和修订之中，有时甚至要经历几十年时间才能得出一个相对完整的理论。这就使得德鲁克理论前后不一致，关于同一问题的研究结论在不同时期的著作中不完全相同。这就是造成德鲁克理论体系比较复杂的两个根本原因。经验学派遭受的第二个批评是经验研究所需要的条件太苛刻，这是有道理的。具体地说，经验研究必须具备两个方面的条件：第一，存在可供研究的具有代表性的管理实践；第二，对研究者的要求，经验研究者必须尊重经验研究方法，并具备对复杂研究对象进行深入观察、分析、提炼和表达的高超技巧。第一个条件意味着先有成功的管理实践，再有管理学的研究对象。第二个条件同样难以达到。当然，经验研究方法仍然在发展之中。经济学在方法论上比管理学要成熟得多，但经济学家们并不满足，“完全坦率地说，在训练现代经济学家方面，经济学方法论没占什么地位。这一切也许在改变，在对经济学的科学地位自我满足了多年以后，越来越多的经济学家开始自问他们究竟在做些什么这样的更深刻的问题。”202随着管理学在我国的发展，方法论问题也已经引起越来越多管理学者的重视。有的管理学家预言21世纪将形成管理学的方法论。还有一些学者指出，管理方法的多样化和管理学的本土化等特征将是管理学的未来发展趋势203。可见，方法论研究已经成为管理学的一个重要研究领域。　　尽管存在不足之处，经验研究的方法在教学研究和管理实践领域也产生了广泛影响。20世纪80年代以来兴起的组织文化理论就主要采用了经验研究和比较研究的方法。20世纪70年代末，日本企业横扫欧美市场，美国企业在汽车、电子产品等诸多领域节节败退。引发对美日管理经验的比较研究，在全世界掀起企业文化建设浪潮。在教学研究领域，以哈佛商学院为代表的案例教学模式日渐成为管理教学的重要方式。在管理实践中，20世纪90年代以来流行的“标杆瞄准”方法可以说是充分地体现经验主义哲学。从几种有代表性的管理思想史对经验学派的介绍来看，国内外管理学界对经验学派的认识往往着重于其中的两个方面：一是其独特的研究视角，即以高层经理为研究和服务对象；二是其案例研究方法，强调搜集和比较同类经验总结出管理理论。管理学界甚至根据这两个特点将经验学派也称为案例学派。　　经验主义的方法论看似平淡无奇，然而后来的经验研究者却很难取得与之比肩而立的地位。20世纪80年代初期，彼得斯和沃特曼的《追求卓越》；20世纪90年代柯林斯的《基业长青》，采用统计归纳方法对大量成功企业的经验进行研究，并采取了抽样调查和统计分析等比经验学派更为科学的新型研究技术。但是，这些管理学领域的畅销书始终没有达到德鲁克代表的理论高度。彼得斯和沃特曼甚至说自己书中的观点都可以在德鲁克那里找到。这表明，理论达到的高度不在于经验数据的数量和研究手段的科技含量，而在于别的。正如美国科学哲学家费耶拉本德所说的那样，两个高层次的理论在观察上是不可比的，高层次的理论是那些远离直接经验的、发展程度较高的理论204。德鲁克在深入经验的同时又超越了具体经验，构筑了管理学理论的一个巅峰。受经验学派的影响，管理学研究和管理学教育都越来越重视案例方法。近年来，教学型案例研究和理论型案例研究的方法日渐成熟。其中，在理论型案例研究方面，罗伯特.K.殷提出的方法最有影响力。罗伯特.K.殷建立了一套案例研究的理论和操作程序，使得案例研究与定量研究一样有了标准规范。殷在书中提到了德鲁克，有意思的是尽管殷所讲的案例研究法与德鲁克的经验主义方法有很多共同之处，但他并没有谈到德鲁克的研究方法，而是推荐德鲁克的理论“譬如，假设你准备研究国际经济的发展，彼得.德鲁克1986年撰写的《变化的世界经济》一书，提出了很多类型的理论假设，可为你提供许多启迪。”205
3.团队管理能力
要做好配件业务，配件经理个人的能力很重要，但团队的作用更重要。而且配件业务还需要与维修、服务接待与财务等部门保持高频沟通与交互，需要具有很强的跨部门管理与沟通能力。因此，带领团队高效优质地完成配件工作，与关联部门保持良好的合作关系，是优秀配件经理必须具备的素质要求。具体来说，体现在以下三个方面：（1）勤学善教。勤学就是说配件经理需要不断学习新的配件专业知识、相关部门工作中的知识，提升自己工作的视野。具体的方法上文已讲，不再赘述。作为管理者来说，善教在某种程度上更为重要，只有团队成员的能力不断成长，配件业务才能更好更快地实现成长，因此，配件经理不仅要将自己掌握业务知识毫无保留地教给团队成员，还要创造各种机制让团队成员主动学习，相互学习。同时，配件经理还需要将相关的配件知识传递给维修、售后等相关部门，如配件的名称（叫法）、类似配件的区分方法、常用配件关键属性等，以便于在工作中实现高效的沟通。（2）积极沟通。在日复一日的工作中，因为能力或压力等原因，很多人难免会有情绪，从而影响到工作表现。这就需要管理者具有良好的团队沟通能力。要带好团队，一方面需要让整个团队的目标感清晰，另一方面还要关心团队成员的工作和生活状态，要积极沟通，尽量保证员工的良好工作心态。（3）跨部门沟通。在工作中，配件业务与维修服务业务是分工不同，但价值一体的关系。因此，要做好配件业务，需要与这些部门进行有效、充分的沟通，以增进各个部门的相互了解，实现部门之间高效配合。因此，要求配件经理积极主动的开展跨部门协调沟通工作。
二、珠宝新零售的特征与未来趋势
到底什么是新零售？我的理解是：以用户为中心，以体验为核心，靠数据驱动的泛零售业态就叫新零售。
  
    
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