热门：快消品零售营销老板
三、一元钱的旅行
小学有篇课文叫《我的旅行》，课文用拟人的写法，讲述了一个豆瓣从豆芽筐子到一口锅里，又到盘子里被一个小孩夹起送到嘴里，经过食道、胃、小肠、大肠仍完好无缺，然后被小孩排出身体的历程。小豆瓣最后庆幸的说道，“就这样，我在那个小孩的身体里白白旅行了一趟”。经济活动中的金钱只有流动才能产生价值，流动和交换使金钱变得更多，更丰盈。而金钱停止流动，就可能出现“一套房变成一张床”的悲剧。财务中的会计工作就是记录金钱的这个“旅行”过程。小明是个二年级的学生。某个周六，为了参加社会实践活动，小明决定去尝试一下勤工俭学，于是拿出自己储蓄的0.5元钱，并向妈妈借了0.5元，以每张2角的价格采购了5张《中国日报》。小明拿着这5张报纸到地铁口处，吆喝着：“哥哥姐姐、叔叔阿姨买份报纸吧！”可是，移动互联网时代，大家都埋头看手机，不再看报纸。一天下来，小明只卖出了3张报纸，每张价格1元。第二天，小明又把剩余的2张报纸卖了出去，获得了2元钱。回顾下这个过程：1元钱先被小明从家里拿出，然后在报纸批发点变成了5张报纸。第一天结束后，变成了3元钱和2张报纸。第二天，2张报纸卖出后变成2元钱，加上第一天的3元钱，小明投入的1元钱最终变成了5元钱。这个过程就是1元钱的价值旅行。有一天，一名老太太来到银行柜台前，要求取出存折上的2000元钱，取出后，老太太把钱数了数，看了又看，然后交还给银行柜员要求存回去。柜员不解地问：“为什么刚取出又存回去呢？”老太太说，“这是别人还我的钱，我取出来看下有没有假的！”财务人员记录和关注的是价值的变化，而不是实物的流通，与这名老太太不同。回到小明勤工俭学卖报纸的事情，如果我们把小明看作一个经济主体（财务专业术语叫会计主体），会计上是如何记录的呢？1、小明将1元钱投入到卖报纸的经营活动中，其中0.5元是自己的，属于“所有者权益”；另外0.5元是向妈妈借的，属于“负债”。在采购报纸之前，小明手里有1元钱，是他的现金“资产”。“资产”与“负债”和“所有者权益”之和是相等的。表2.1期初资产负债表单位：元现金1负债0.5所有者权益0.5资产总计1负债和所有者权益总计12、小明用1元钱采购到5张报纸后，1元钱不复存在，变成了5张报纸的存货“资产”，每张报纸采购价格是0.2元，资产总额是1元钱。“所有者权益”和“负债”没有变化，还分别是0.5元钱，小明的“资产”仍然等于“负债”和“所有者权益”之和。表2.2采购报纸后的资产负债表单位：元存货1负债0.5所有者权益0.5资产总计1负债和所有者权益总计13、周六小明卖出3张报纸，获得3元钱“收入”，3张报纸的采购“费用”是0.6元，“收入”减去“费用”为小明取得的“利润”，共2.4元。利润属于小明所有，因此“所有者权益”增加2.4元，共2.9元。小明对妈妈的“负债”仍然是0.5元，“负债”和“所有者权益”相加为3.4元。同时，小明手里有3元现金和2张报纸，每张报纸的进价是0.2元，他持有3元现金和0.4元存货，“资产”共3.4元。此时，小明的“资产”还是等于“负债”加“所有者权益”。表2.3周六的资产负债表单位：元现金3负债0.5存货0.4所有者权益2.9资产总计3.4负债和所有者权益总计3.4表2.4周六的利润表单位：元收入3费用0.6利润2.44、周日小明卖出剩下的2张报纸，取得“收入”2元，采购报纸的“费用”是0.4元，“收入”减去“费用”是小明当日取得的“利润”，计1.6元。该利润属于小明所有，“所有者权益”又增加1.6元，共4.5元。对妈妈的“负债”不变，仍然是0.5元。小明手中已经没有报纸，只有5元现金“资产”。资产总计保持与“负债”和“所有者权益”之和相等。小明周末两天共取得“收入”5元，花费采购“费用”为1元，取得利润4元。表2.5周日的资产负债表单位：元现金5负债0.5所有者权益4.5资产总计5负债和所有者权益总计5表2.6周日的利润表单位：元收入2费用0.4利润1.6表2.7周末两天的利润表单位：元收入5费用1利润4小明最初投入的1元钱经过两天的价值旅行后变为5元钱，而不像小豆瓣那样“白白旅行了一趟”。金钱在经营运转中能够得到增加，这就是经济活动的魅力所在。
电商：零售门口的野蛮人
2010年，是中国电子商务爆发期。18亿美元的风险投资让2011年的中国电子商务企业“不差钱”，业内都在预料2011年中国电子商务市场必然是“子弹横飞”。陈年、刘强东甚至马云都预感到，未来两年内可能发生中国电子商务“洗牌”或“泡沫破灭”，大战之后必有凶年。但是，中国电子商务不会发生2000—2002年纳斯达克网络股的泡沫破裂。中国电子商务每天都在洗牌，却不会是泡沫，中国电子商务将真正成为一个“产业”，无论是传统的服务型电商模式如易趣、当当和京东商城，还是第二代平台型电商模式如淘宝网（包括淘宝商城）、赶集网和第三代网购品牌型电商模式如麦考林、凡客诚品，都在商品品类广度与行业细分深度的双重维度上，发生电商品牌爆炸式增加的浪潮。服务型模式的电商品牌从书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张，如全时电器网、库巴购物网、新七天电器网、酒仙网和上品折扣等。网购品牌型模式更是呈现爆炸性增长，受到麦考林、凡客诚品的示范作用，从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“网购品牌型”电商企业，如乐淘网、马萨玛索、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网，这些以虚拟线上品牌整合实体产品的网购品牌，几乎占据了三大门户网站广告的80%，其热度可见一斑。平台型模式则在前面两种制造商品牌与网络品牌之间寻找落脚点，淘宝网、赶集网的C2C模式确实不是最热潮的电子商务模式，但是现在就下结论认为C2C模式没有前途为时尚早。C2C模式最终成为与前两种电商模式有差异的“以价格区隔消费者及消费品类”的电商平台，仍然是一种不可或缺的渠道类型。除此之外，2010年开始，制造企业、传统零售连锁企业也加入电商浪潮，显然，这将带来更大的电子商务“洪流”。这种线下品牌“上线”的风潮，几乎就是将所有实体店销售的消费品搬到网络上去，这是比线下企业开拓新市场或新零售终端更加庞大的一场“销售渠道革命”。至此，我们可以清楚地看清电子商务本质，这是一场销售渠道的革命，而且是消费品流通史上前所未有的渠道革命，这场渠道革命包括以下内容：第一阶段的电商以提升消费者利益（降低商品价格）、提供长尾产品销售机会和消化过剩产品三种效用为主要驱动力，这一阶段是电子商务的普及期，以淘宝网、当当网为代表；第二阶段的电商以品类细分为主要驱动力，这是电子商务的扩散期，以麦考林、凡客诚品等大批新网购品牌为代表；第三阶段的电商以网购资源整合为主要驱动力，以品牌制造商、品牌零售商对优质商品资源垄断为标志的新一轮“网络圈地”，这是电子商务的整合期，以制造商网上商城，特别是线下零售商的线上商城为代表，如银泰网、库巴网等。2011年，三种形态的电商品牌既重叠又区隔发展，但最终必然进入以优质商品资源的控制甚至垄断为核心的整合期，这一整合期不仅是网上资源的整合，也涉及制造商、强势零售商线下渠道的战略调整，所以我们认为这是一场真正的渠道革命。在这场涉及万亿元消费品分销渠道结构性变化的重量级渠道革命面前，某些电子商务大佬们认为电商泡沫两年内破灭或洗牌结束的判断，恐怕都会被时间证明是目光短浅。那些从网络服务切入消费品流通的电商品牌（以淘品牌、凡客等B2C电商为代表），由于在中国制造产能过剩、传统渠道价格高企的背景下，很容易获得商品、很容易压低价格，因此享受了一段时间的爆炸式增长。但是，真正的设计师品牌（无论是原创时尚品牌还是快时尚模仿品牌）、优质制造产品、奢侈品等，最终都是掌握在品牌拥有者手中，真正的实力角逐才刚刚开始。在这场品牌制造商、零售商和网购品牌商的渠道大博弈中，品牌制造商集体落后，网购品牌商领先并培育了网购消费习惯。强势线下渠道商开始在线上渠道谋求其霸主地位，而且从产业价值链角度看，强势线下零售连锁确实拥有更优质的供应链资源，去实现其电商战略目标。
（十）“车贴送酒”活动执行人及工作职责
厂家区域经理：•​ 与区域代理商沟通，确保代理商积极配合（出人、出场地）。•​ 跟进活动，确保活动持续进行。•​ 统计每周活动的效果并汇报。厂家业务代表：•​ 协助经销商开展活动并张贴车贴。•​ 注意拍照片留存并汇报。商家：•​ 负责制作活动物料。•​ 负责搜集本区域的黄页。•​ 定期出人、出场地，推进活动落地。
二、把经营放在前头
两件不一样的事情，做起来要有先有后。经营、管理，孰先孰后呢？对于这个问题，我们可以用一句话回答：先有经营，后有管理，经营结构决定管理结构，管理是在特定经营结构下发挥作用的。企业正常的状态应该是：经营走在前头，管理跟在后头，而不是相反。曾经发现一个有意思的现象:很多培训，现场效果往往很好，但培训结束，员工往往依然故我，工作方式并没有多大变化。有的咨询方案也是这样，形式上很完美，逻辑上也无懈可击，但推行起来要打很多折扣，效果并不理想。为什么会这样呢？在经营与环境的关系上，环境是自变量，经营是因变量。在管理与经营的关系上，经营是自变量，管理是因变量。经营是一个大系统，管理是一个小系统，个人和部门只是一个节点和要素。在大系统不改变的情况下，只改变节点和要素，事情的结果不会有根本的改观。单点的努力，怎么可能取得系统的改观呢？！？尽管每天都有很多人，在做这种尝试和努力。反之，经营结构改变，管理结构会随之改变，部门和个体行为也会随之而变。正如同一张网，它每一个节点都要受到其它节点其他节点的制约。当然，这只是就一般情况而言的。其实，在企业发展的不同阶段，经营与管理的侧重点各有不同。在创业期，生存高于一切，经营要高于管理。在发展期，管理高于经营，企业发展才可持续。在成熟期，经营高于管理，企业效益才会明显。衰落期也是收割期，经营高于管理，专注当期利益，往往是自然之选。

第2节​ 创新化产品引擎

技术创新性产品VS策略创新性产品创新化产品不仅是指新品，还是指在行业里具有改变结构、引领潮流、甚至转变消费品类的产品。创新化产品对于企业具有的功用，不仅体现在销量上，更重要的是能推动企业进化：使企业增长模式转变、竞争能力提升、品牌价值独特、行业地位奠定。问题的关键是，要不要创新化产品，不是企业主观意愿的问题，而是争夺行业领导及领先地位的企业的必由之路，创新性产品是可以为企业创造爆炸式增长的产品。最容易被理解的创新化产品是技术升级的创新产品，如随身听被MP3取代，MP3被MP4取代，MP4被MID取代，在电视机、影碟机、计算机、手机等产品领域，技术创新、技术发明是创新化产品的直接驱动力。技术发明与创新，这不是营销可以解决的，本文探讨介于技术、市场、推广之间的创新化产品，这类创新化产品未必如技术升级产品那样产生“替代性转换”，是企业实现市场目标、获得行业地位的核心手段，严格地说，我们探讨的是策略创新的产品。史玉柱翻身的产品——脑白金，就是策略创新的产物。在珠海巨人事件后，没有人相信他会再次成为今天的史玉柱。史玉柱只能从小开始。他还是选择了保健品——这个被国人、媒体认为已成过街老鼠的产业。脑白金：一个将褪黑体素（增强睡眠）与调理肠胃的生物菌饮品混合的杂交产品，目标不是他当年脑黄金的目标客户——学生（让一亿人先聪明起来），而是饱受失眠之苦的中老年人。即使在今天回过头看脑白金的产品设计思维，还是令人惊奇的：史玉柱怎么就发现或确信在中老年失眠这个市场里存在机会？很多人只看到后期脑白金恶俗广告营造的送礼效应，却没有看到在当年设计这个产品的时候，史玉柱完全不是以广告作为销售驱动力的。史玉柱在产品动销这个环节，做了大量细致的设计与运作。最关键的是史玉柱的洞察：中老年失眠人群及其市场。这个洞察中涉及的潜在症状人群的客观存在以及脑白金在治疗或者说改善中老年人睡眠质量上的显效，是脑白金成功的基石。所有的保健品都是在恐吓诉求（唤起注意）、承诺疗效、显效证言的三级跳中建立销量，失败的或者说小胜而不能大胜的保健品，大多死在显效证言这个环节。消费品的持续增长动力，来源于客户的口碑及重复购买，保健品更不能例外，脑白金在改善中老年失眠亚健康状态上确实是具有显效的。这一切，源于史玉柱对客户的洞察。脑白金成为史玉柱二次崛起的跳板。策略创新产品开创新品类、新产业从携程到如家的商界传奇，源于携程三剑客（沈南鹏、季琦、梁建章）的产品创新。携程的商业模式看起来很简单：向客房入住率不足的酒店提供预订房客户，从酒店拿到入住客户的房价返佣，让客户（会员）享受全程免费的服务（免费赠送携程卡、800免费电话、免费折扣订房）。在携程创业的2001年，三剑客可能还没有想到机票业务会成为携程收入中更大的来源，也不是很清楚网站与电话订房渠道之间的关系，他们的启动资金也只有区区200万元。携程诞生了，而且避免了做“小生意”的陷阱：没有想到从客户身上收费（不收发卡费，与金色世纪等拉开距离）、坚持让客户得到最大的方便（订房无须信用卡担保，可以随时取消，与艺龙等拉开距离）。三剑客的宝贵洞察是：让携程成为客户最喜欢（客户黏性）的订房、订票平台（品牌）。携程将中国的网上订票做成了一个系统，最后做成了一个大产业，带动了随后的网上订餐、订货、订水果、订蔬菜、订礼品等，推动了非店铺的订购消费模式（网络、目录、呼叫中心）在中国的崛起。2004年，携程成功登陆纳斯达克，成为中国最大的网上订票/订房平台。如家，是携程团队通过分析旅客网上订房需求的数据，发现的一个“价格区间”需求：介于当时三星级宾馆价格与单体小旅店价格之间的一种新酒店产品。价格实惠的旅馆如锦江之星在如家之前已经发展多年，携程四君子（后来加盟的范敏）在运营携程订房的过程中，发现了一个酒店业的价格空档区：150~220元/天/间的普通商务客房需求，这些商务人士对于旅馆的需求主要是：一个热水澡、一个好觉、可以上网，大多数人没有时间也不需要星级酒店里的附属服务：餐厅、酒吧、美容按摩、游泳池、健身房等。传统三星级酒店的价格220~300元/天/间对于普通商务旅行的客人来说，通常超过了企业的日住宿标准（200元以内）。参照美国成熟的汽车旅馆模式，携程团队判断在150~200元之间的经济型商务酒店，是巨大的市场空间。通过对当时酒店业运营成本的分解，携程团队发现，如果将酒店的附属服务减少，而只保留“三项核心服务”，这样的酒店产品可以获得规模效益。这种产品的核心是解决旅客的基本需要：睡觉、洗澡、上网。酒店不需要使用率无法控制的大堂吧、健身房、餐饮部、康乐部等。房间设计上突出完善睡床与24小时热水，也不需要茶几等设施与空间。借助携程订票的经验，发展全国化的订房中心，为商旅顾客提供便捷贴心的服务。上述四个要件组成一个新的旅店产品——如家，这样的产品可以实现标准化复制，以自营或加盟方式快速拓展市场。如家的快速崛起带动了全国经济型连锁酒店的建设热潮。2005—2010年，经济型连锁酒店成为中国旅店市场的最热点的产品。2006年如家在纳斯达克上市，2010年如家并购莫泰168，成为中国经济型连锁酒店规模绝对第一的品牌。季琦，携程、如家的创业先锋，在2006年携程上市后迅速创办“汉庭”。季琦作为如家的创始人，清晰地看到，由于各家经济型连锁酒店在“经济”（房间面积、房间装饰、大堂等）这个层面的过度琢磨，经济型酒店的顾客满意度正在发生微妙的变化。这就是商务升级型顾客如经理级人员（不想住星级酒店又感觉经济型酒店房间太小）对酒店产品产生了新的需求，其实还是原来三星级酒店价格区间里的客户层，这些商务人群仍然愿意在经济型酒店的干净、简单、友好环境里进行住宿选择。季琦以汉庭快捷、汉庭全季两个核心品牌主打180～220元、250～300元（2010年之前的定价）的升级型商务客户群。2010年汉庭登陆纳斯达克。携程、如家、汉庭的诞生都是基于顾客洞察的创新化产品，这些产品不仅造就了一个个行业领导或领先的品牌，而且改变了整个行业结构，这类产品创造的市场价值不比技术创新性产品的价值小。颠覆与回归：创新首先是一种经营意志后发企业、新创企业、弱势企业，通常将“山寨”作为一个低风险的产品策略，比如段永平步步高的“老二哲学”：不做产品的首创者，而做快速与精明的跟进者。步步高学习机、无绳电话、DVD、音乐手机、生活电器、MP4、电子词典、电子书等。段永平忽略了“山寨”策略的背景：只有在没有强势领导品牌或市场高度分散（集中化程度低）的品类，步步高才有营销层面的比较优势（主要是执行层面的优势）。2011年，步步高宣布退出生活电器，将相关资产出售给苏显成（原苏泊尔）家族，步步高的其他产品在市场中渐趋弱势，成长性相对好些的音乐手机，即将面临智能手机的洗牌，生命周期已不会太长。不可否认，“山寨”（跟进、模仿）是一个有效的经营策略，但长期的“山寨”对于规模企业是不合适的。初步具备了规模的企业如果不能不断地向市场投放创新性产品，其已有的规模、市场地位都将难以保证。中国家电业的三巨头长虹、康佳、TCL，由于缺乏对液晶技术的创新投入，失去昔日称霸彩电的辉煌。有人认为创新很难、成本很高、风险很大，是中国企业所不能承受的。这话十年前说还可以理解，放在今天的环境下已不合时宜。当前中国企业的核心问题，已经变为创新产品匮乏的问题。同时，对于初步形成了规模的企业（尤其是靠“山寨”起家壮大的企业），创新性产品匮乏症将使企业患上“增长软骨病”：企业将很难突破规模与竞争的双重瓶颈。创新有多难？如果技术创新性产品要求企业将资源投向研发、设计、设备、工艺等上游环节，可能周期、门槛、风险要高一些，那么，策略创新化产品需要企业将资源投向市场研究、产业洞察、营销方法研究、创意咨询外包等，相对的难度应该没有技术创新那样高不可攀。创新化产品，其实无处不在、无时不可为。关键是，企业家是否树立了创新产品的经营战略，并真正愿意将资源进行倾斜及优先性投放。创新之难，不在创新本身，而是企业家的经营意志！
5.5透见
然而，国内企业战略管理体系建设情况并不乐观。战略规划能对公司长期发展目标的清晰体现，使公司建立稳定且可持续发展的业务，能洞察和发现未来3—5年的战略机会点，并通过动态和循环的战略管理，确保有效抓住战略机会点，设计和构建公司核心业务的战略控制点，以保护公司核心业务成为可持续的利润来源。因此，战略管理的对象是战略规划，战略规划是为了制定合适的战略，解码BP和预算是为了更好的执行战略，监控和执行是为了战略纠偏，评估是为了更好地评价战略执行结果。一切都是围绕“战略规划”而来。但是，不少企业也仅仅对战略规划给予重视，并没有构建相应的体系。华为2003年第一次做战略规划是引进美式的VDBD（价值驱动业务设计）模型，2006年替换为IBM的BLM框架。据说IBM把VDBD方法论买断了，优化后形成BLM框架。经过多年的实践总结，华为建立了战略管理流程DSTE。华为管理今天这么强大，其实也是一个逐步学习和迭代的过程。从1998年到2008年，十年以来华为基本上是引进复制西方管理体系的阶段，邀请IBM、合益集团、埃森哲、普华永道等西方咨询公司，对标学习西方公司包括IBM、朗讯、思科、惠普、爱立信等，这些公司的管理系统是一致的，是西方一大批优秀企业的实践再加上哈佛、MIT等这些名校的管理学教授一起研究、总结和提炼出来的，是一种“从企业中来，到企业中去”的理论框架和务实方法工具，代表了整个企业组织管理的世界最高水平。从1997年开始，华为通过战略管理不断提升竞争力，使之更好地适应竞争环境，逐渐成为“战略中心型组织”，体系构建逐渐成型。通过梳理其构建体系历程可以发现了以下一些事实：（1）企业在不断引入、集成战略工具的过程中，需要对战略工具进行取舍，一些工具可能被边缘化（例如BSC）；（2）企业在战略管理体系建立的过程中，需要重视咨询公司的作用，但又不能盲从咨询公司，在某些方面需要超越原有咨询公司；（3）科学战略规划流程，有助于企业提升机会识别和把握的能力。国内现在确实越来越多的公司开始组建战略部，将战略职能专业化（当然，虚拟团队还是主流模式）以及将其作为体系的抓手。除了直接挖竞争对手战略部人员，一般公司战略部的人员三个来源，第一，咨询公司；第二，其他部门转入；第三，来自外部。王亚军在《企业即算法》中提出的战略部“5层定位”非常形象，他认为中国企业里战略职能的角色可分为五个层级，就像一栋房子，地下两层、地上三层：B2层是写手，B1层是帮手（笔者认为实际上也是写手），第1层是研究员，第2层是参谋，第3层是护持人注意不是从一层开始计数，而从地下二层开始。王老师的解释是在建筑术语中，地面称为“正负零”，地下为负，地上为正。地下两层角色（写手、帮手）的工作主要是证明老板是正确的并帮助传播他的想法。从地上一层开始，战略职能才能真正开始把提高重大决策质量作为目的。笔者经过思考和观察，认为国内战略部现状分析可以分为5层，笔者建议战略部至少应该成为参谋部（从第四层开始），站在老板的角度思考问题，通过为周边部门赋能解决问题。其中最忌讳的就是闭门造车，企业战略成了战略部的战略。战略部到底该做什么？是市场洞察？专题分析？SP/BP？还有其他？战略部要逐渐搭建起战略闭环体系，同时也建立自己工作的抓手，而不仅仅是战略规划。接下来，通过实际案例的方式全景呈现一个完整的战略管理体系构建过程。
第五节价值观行为化
为了保证全体成员能对核心价值观“行为化”这一概念有更深入的理解，也为了使广大员工更好地完成行为解读工作，公司人力资源部对员工在撰写行为要求时提出如下的具体标准：第一，工作场景中的典型行为，非一般化的感受，是我们大家能看到或听到的。第二，描述要详略适度，不能太过笼统，也无需极致细化。只要清晰可辨认，每个人的理解达到完全一致即可。第三，描述要明确具体，有情境性和画面感，以便同事间观察学习、监督衡量。为此可以用“在……情况下，采取的行动是……”这样的描述句式。第四，用词要避免使用冷僻、生涩词汇和一些含糊不清、模棱两可的词语，要言简意赅，生动、朗朗上口、便于记忆，每条行为阐释字数控制在40字以内。第五，鼓励在描述的基础上提供图片、音频、视频资料。如：面对客户投诉的录音、不注重公司形象的图片，能够给人以震撼。
附录4：项目方案审核流程图
附录5：项目方案审批流程图附录6：项目方案允许效果评估流程图
2.4 制造能力规划策略
在企业制定了成品和零部件交付策略后，下一步需要制定制造策略来满足成品交付策略的需求，包含能力均衡规划、交付周期规划、生产批量规划三个重要主题。
一阳一阴之谓道
今天我们继续来学习第五章。这一章在整个《易经·系辞》里面非常出名，历来在儒、释、道各家的引用都非常多。学习传统文化的人，对这一章基本都是耳熟能详的，甚至于没有学习传统文化的普通人，对中间的句子也不会太陌生。比如里面的“一阴一阳之谓道”、“仁者见仁，智者见智”、“百姓日用而不知”等等。这些语句都是大家平常爱用的，说明这一章确实在社会生活当中流传得非常广，在我们整个文化传统当中也非常重要。由此可见，这一章在整个易道精神之中是极其富有感染力和生命力的。我们在学习的时候，可以多举一些例子，多发挥一下。“一阴一阳之谓道”，凡是学《易经》的人，没有不把这一句挂在嘴上的，我们可以把这一句当作对道的一个定义。在本光法师的方山易里面，是把一阴一阳换一个位置，本光法师在讲这一段的时候，是说“一阳一阴之谓道”，凡是涉及到“阴阳”的时候，本光法师讲的都是“阳阴”，是阳在前，阴在后。上一周，我们赵当家看了本光法师的方山易以后，觉得方山易简直就是专门为中医扶阳派打下的理论基础。赵当家前一阵到北京去参加全国中医的扶阳论坛，在整个中医界，这么二三十年来，这恐怕是最热闹的一次。本来预计的是一百多人参加，结果来了几百人，会场都挤不下了，赵当家都差点没有进去，感觉到中医的这个流派，已经有点当代显学的气象了。但是，扶阳派从理论到实践，真正水平很高的人现在已经非常少了。扶阳派的理论与一般传统中医的理论，在体会和解释上有不一样的地方。作为中医来说，本来讲的就是一个阴阳的平衡，但怎样调节这个平衡，各家有各家的说法。扶阳派是通过对我们身体阳气的提升来进行调整，阳气提起来以后，阳主阴从，阴的部分自然就会随之得到调整，阴阳就自然会达到和谐。所以扶阳派的着眼点是在阳上，与本光法师的方山易，理论出发点是一样的。当然，本光法师的《易经》，着眼点是在我们心性的修养上面，是从这个角度上来说的。本光法师强调的，同样是阳主阴从，强调的是在我们的精神修养之中，要树立一已之阳明正知，要把我们心中、精神当中光明的这一面树立起来。这是最重要的。所以我们看本光法师的方山易，与其它各家易学的确是不一样的；方山易探究到了阴阳学说的源头上，尤其是在对乾坤二卦本质的理解上，比起诸家又高了一筹。过去我们都认为，《系辞》是孔夫子所作，圣人手笔是没有人敢随便挑刺，没人敢说中间有什么问题。过去一些真正的易学大师是有所体会的，虽然感到《系辞》中有点问题，也都不敢明说，只是遮遮掩掩、羞羞答答，最多在自己的注释里面暗示一下。这么多年来，真正敢于对《系辞》的某些说法进行公允、公开批评的，只有本光法师！他老人家是站在佛家易学、华严易学的高度上，对《系辞》里面好的东西，就不遗余力地大力推崇、大力弘扬，对中间一些模棱两可和僵化肤浅的部分，他也是毫不客气、有理有据地进行批评。只有在禅道上真正的过来人，才会有这种气魄的。在本光法师身上，就有那种“见佛杀佛，见魔杀魔”的大禅师本色。如果没有对禅道和易道的明彻通透，这种英雄气是不可能散发出来的。我们在这里学习《易经》，尽可能地要以本光法师的说法为主，然后以其它各家的说法为参考。“一阴一阳之谓道”，这次讲《易经》，从一开始我就想把这个话翻过来，直接就说成“一阳一阴之谓道”。但是自己这么多年来，一张嘴就是阴阳，没说过阳阴，一时反而改不过口来。当然，这个次序倒也无所谓，只不过我们心里要清楚，《易经》是“乾知大始”的，乾卦要放在首位，要作为一个最根本的开始。“坤作成物”，坤卦体现的是乾卦精神的具体作用，是遵从于乾卦精神然后形成天地万物的。所以准确来说，应该是“一阳一阴之谓道”。
企业销售人员管理的现状
提到销售人员的管理，作为市场一线的资深管理者，有一种难言的感慨。任何一本营销教材或是企业管理书籍，无一不将销售人员管理列为重点，但销售人员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。当前中小型企业里存在着销售人员管理的悖论现象：宏伟的营销战略、销售计划最后都需要销售人员落实到行动中。究竟是只抓结果不问过程，还是管到细节、管到日常行为，很多销售主管其实并没有真正考虑清楚。于是出现一个悖论：销售出问题的时候就结果导向，销售相对平稳的时候就抓过程监控。这不是管理，而是管理者情绪的宣泄。管理者是否相信合理的过程可以达成预期的结果？是否有把握通过过程的管控达成预期的结果？还是把过程管理当成折磨销售人员的工具？进一步说，管理者的角色究竟是监工式小吏还是创造式领导？每个销售主管是否敢于在内心里问自己：销售业绩究竟是被“管理”出来的还是“自然”产生出来的？销售主管（销售总监/营销总监/营销总经理）其实是销售管理系统里首先必须“精细化”界定的职务。当企业惯性地设职用人的时候，应该对销售主管的真正作用进行“测算”，也就是在公司资源（品牌、产品、销售政策、渠道状况）与管理功能之间考量销售主管的真实作用，即哪些销售业绩是由公司资源产生的，哪些销售业绩是由销售管理产生的。销售主管可以大致分经验型与专业型两大类：经验型主管大多从企业过去的销售冠军中产生，以“实战派”自居，其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力；专业型主管往往是一些有学院、4A广告公司及大型跨国公司从业背景的人员，以“经理人”自居，经常用一套理论及管理表格来显示其管理的精细化，有醉心于品牌或新产品开发的，有专注于销售网络建设的，规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。就对销售人员管理而言，两类销售主管却并无二致：都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此，两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。经验型管理者，执行力差是其思想无法令下属认同，依赖于权力维持与销售人员一种利益关系（与领导搞好关系可以争取更多的促销政策）；经理人型管理者，执行力差是因为虽然可以取得下属理念上的认同，却不能将比较理想化的表格化管理落实到位并贯彻始终。不一定是实战派的经验不能适应新的环境，也不一定是经理人派的表格化过于烦琐，问题可能不是出在“销售管理”的方法上，而是出在对“销售人员”管理内涵的理解上。现在的销售人员管理都过于突出对销售的管理，而忽视了对“人”的管理：一个自然人、社会人与职业人三位一体的具体个人！是这么个“人”在执行销售，只有这么个人的思想与行为才令销售产生，产生所有的过程与结果。销售不是一个简单的自动发生的过程。如果销售管理或销售人员的精细化管理不首先从对销售人员“人性”的精细化管理开始，一切的专业销售技巧与方法都是虚设！在这个意义上，我们提出首先是销售管理者必须对自己的管理作用进行反思与改造，才会带领出一支高绩效、高素质、高战斗力的销售队伍。规则是：必须先从销售人员的人性根源出发，解放销售人员的心灵中的“愿意”因子（心），对销售目标产生认同，通过对销售过程的职业化训练（脑），进而养成高效率的日常作业习惯（力），这就是销售人员管理的核心内容。我们称之为“心—脑—力”三点一线式销售人员管理模式。
三、销售经理的六个角色
据统计，几乎所有被提拔到领导岗位的销售经理，被提拔的主要原因是其作为一个销售人员的销售业绩出色，而对其是否有管理能力和管理潜力则很少关注。一般人认为：你不是成功的销售人员吗，你肯定不会是一名称职的销售经理。我并不完全同意这个结论，至少足球运动员会接受一个从未踢过足球的人做他们的主教练。但反过来说，你是一个成功的销售人员，就一定是成功的销售经理吗？答案一定是否定的，销售明星不等同于合格的销售经理，销售人员是管事（客户），而管理者是通过管人达到理事的目的，两者有本质的区别。很多从业务岗位提拔到领导岗位的销售经理并没有完成角色的转变，他们从内心深处还把自己当作突击队员，而不是指挥作战的指挥员。在实际工作中，他们第一个想到的是如何搞定客户而不是搞定自己的团队成员。与下属共同拜访时，销售经理口若悬河、滔滔不绝，讲得客户频频点头，销售代表在旁边无所事事、百无聊赖；走出客户的办公室，销售经理开始对下属咆哮：“真不知道你是怎么拜访的，你看看我，一出马就轻松搞定。”所以，经常是销售经理忙死，业务员闲死，最糟糕的是顾此失彼，公司把一个销售骨干提拔起来，部门整体业绩不仅没有提高，就连骨干自己的业绩也快速下滑。这年头，优秀足球运动员自动成为优秀教练员的情况非常少，唯一成功的例子是贝肯鲍尔，同样，优秀的销售人员也不会自动成为合格的销售经理，一些销售经理只不过是得到晋升，但在管理上表现糟糕的高级销售人员而已。要成为合格乃至出色的管理者，不但要完成内心角色的转变：从一个一线销售人员变成一个猎头——招聘团队成员、指挥员——制定目标和策略、督察员——日常监控、拉拉队队长——激励销售人员、教练——指导下属，需要从零开始，学习作为一个管理者必须掌握的技能：如何制定目标与行动计划、人员招聘技巧、如何培训员工、有效激励下属的方法、日常管理的手段、绩效面技巧谈。尽管了解如何销售可以帮助销售经理发挥自己的作用，但是销售经理的角色和需要掌握的技能中无一个与实际销售有关。销售经理的工作是建立一个团队，管理这个团队并让团队富有效率和战斗力，最终完成公司给予的目标。当然，你偶尔可以客串一下突击队员，尤其是一线的管理人员，可能还要背负一定的业绩指标和任务。但重点应该是针对关键客户的销售或关键时刻的销售，例如在与大客户谈判的最后阶段出马，或最后一刻团队业绩无法完成要冲刺销量的时候出马。销售经理的六个角色
  
    
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