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三、如何聚焦大客户？如何解决回款难题？
1.  有朋友问如何聚焦大客户？这个问题可以再细化一下。“聚焦”的含义不同，做法也不同。如果是指分析大客户，那就要研究大客户的需求、痛点、决策链等；如果是指开发大客户，那涉及客户筛选、制定销售策略等方面。大家可以把问题再明确一下，我们接着探讨。 2.  如何解决销售回款？销售回款是个比较复杂的问题，它和经济形势有很大关系。外部经济差的时候，客户生意不好，对未来没信心，就会减少付款，甚至自己收钱也困难。 但我觉得，客户回不回款，很大程度上取决于我们自己。很多销售去回款的时候有心理障碍，觉得不好意思，担心要钱会吓跑客户。其实，我们应该向外企学习，到时间就去要账，态度坚决。如果客户真的有钱，看到你这么坚决，一般会优先选你。 另外，预防很重要。客户筛选环节一定要做好，有些客户信用不好，宁愿不做也别招惹。就算勉强把钱要回来，以后也别跟他们合作了，让他们去“祸害”竞争对手吧。 还有，欠款可能是因为恶意欠款、服务问题、质量问题或者关系没处好等，我们要尽快解决这些问题，避免影响回款。总之，预防的成本是最低的，就像健康管理一样，前期做好工作，比事后补救强得多。
第4节价值观
思考：谁应该对公主的死负责？1.对每一个人物，你为什么做那样的选择？说明你每一个选择的理由。2.在每一个选择中，你是根据什么原则或基本价值观做出决定的？3.在什么样的情况下，你可能改变决定？4.你对自己的价值判断有什么认识和启发？一、什么是价值观价值观（values）是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。价值观代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或状态更可取。这个定义包含着判断的成分，反映出个体关于正确和错误、好与坏、可取和不可取的看法与观念。价值观包括内容和强度两种属性：内容属性指的是某种行为、某事或存在状态是否重要；强度属性界定的是它有多重要。当我们根据强度来对一个人的价值观进行排序时，就可以得到一个人的价值系统（valuesystem）。所有人的价值观都具有层级性，这就构成了人们的价值系统。通过对诸如自由、快乐、自尊、诚实、服从、公平等价值观按相对重要性进行排列，我们就可以认识和了解这个系统。价值观不只是代表我们想做什么，它还申明了我们“应该”做什么——以社会满意的方式满足我们的需求。它影响我们对目标的选择和达成目标的方法。价值观体系的源泉：遗传、民族文化、父母行为、教师、朋友以及其他相似的环境因素。二、价值观的特点1.因人而异由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。例如，一些人看重挑战甚于稳定，另一些人看重慷慨甚于节俭。通过父母、朋友、个人经历和生活在其中的社会，每个人的社会化过程造就了其独特的价值体系并使之强化。2.相对稳定价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观和人生观。它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。价值观相对稳定和持久。价值观中很大一部分内容在我们早年生活中就已形成，从父母、老师、朋友和其他人那里获得。当我们还是孩子时就被告知，某种行为或结果要么好，要么不好，没有中间状态。例如，人们告诉你应该诚实和有责任感，你从没有受到过这样的教育：要有一点点诚实性，或要有一点点责任感。这种绝对的、黑白分明的价值观学习方式，保证了价值观的稳定性和持久性。有时，我们会对价值观提出质疑，有可能会引发价值观的变化，但更通常的情况是，对价值观的质疑只不过更强化了我们已经拥有的价值观。例如，对一组青少年的研究发现，他们的价值观与20年后的成人有着惊人的相似。3.可以改变由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。4.取决于人生观和世界观价值观取决于人生观和世界观。一个人的价值观是从出生开始，在家庭和社会的影响下逐步形成的。个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成有决定性的影响。5.影响效应价值观不仅影响个人的行为，还影响着群体行为和整个组织行为。在同一客观条件下，对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生不同的行为。三、价值观对组织的作用1.价值观影响个体的态度和行为价值观对于组织行为的研究很重要，因为它是了解员工态度和动机的基础，同时，它也影响到我们对人对事的知觉和判断。每个人在加入一个组织之前，早已形成了什么是应该的、什么是不应该的思维模式。这些观点都与价值观有关，其中包含着对正确与否的理解。而且，它们还意味着，某种行为或结果比其他行为或结果更可取。因此，价值观淡化了客观性和理性。价值观从总体上影响一个人的态度和行为。所以，对一个人价值体系的了解能够使我们更深入地认知他的态度。2.员工与组织的价值观相匹配有利于提高工作绩效和工作满意度如果员工的价值观与组织价值观相匹配，那么他的工作绩效和满意程度可能更高。例如，一个非常看重想象力、独立性、自由度的员工可能很难适应一个强调员工服从的组织。管理者对那些与组织相处融洽的员工可能更为欣赏，评价更积极，提供更多的报酬。同时，如果员工感到自己适合组织的要求，他们更可能感到满意。这告诉管理者，在甄选新员工时，不仅需要了解求职者完成工作的能力、经验和动机，还应考虑其价值体系是否与组织相适应。员工与组织之间价值体系的冲突会导致很多不良后果。因此，奉行与组织不同价值观的员工，可能会做出与组织目标不协调的界定。价值冲突也会导致较低的工作满意度和组织责任感，并且员工的压力和流失率也会升高。当然，组织也在一定水平的价值观冲突中受益。具有不同价值观的员工在一些问题上有不同观点，这可能有利于做出更好的决策。员工价值观不同所导致的冲突，可以使每个人在定义问题和理性决策时思维更加敏锐。此外，太多的一致会产生一种“公司崇拜”，这将潜在地危害创造性、组织灵活性和企业伦理。四、价值观的分类罗克奇（MiltonRokeach）在1973年进行了一项价值观调查，将价值观分为“行为方式”与“终极状态”两大类，每一类由18项价值信念组成：终极性价值观（terminalvalues）指理想的终极存在状态，这是个体愿意用生命去实现的目标；工具性价值观（instrumentalvalues）指的是个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。罗克奇的终极价值观和工具价值观终极价值观：工具价值观：虽然个体的价值观不相同，但通过它可以反映出这个人成长时期的社会价值观，认识到这一点对于理解和预测行为非常有帮助。例如，60岁左右的员工可能比他小10～15岁的同事更容易接受权威；“90后”员工与“70后”“80后”员工相比，更可能拒绝在周末工作，更可能在职业生涯的中期辞职去寻找那些能够提供更多闲暇时间的工作。五、价值观的文化差异在所有关于组织中的个体研究中，价值观大概是最具有文化特征和文化差异的概念了。不同的文化有不同的价值观。对这些差异的理解有助于我们对来自不同国家员工的行为进行解释和预测。例如，一些国家看重集体决策，而另一些国家认为领导者应当承担这个角色。在德国开会通常是准时的，而在巴西迟到半个小时也很正常。在分析文化间的价值观差异时，最为人们引用的观点之一就是吉尔特·霍夫斯泰特在20世纪70年代提出的观点。他对IBM公司分布在40多个国家超过11.6万名员工进行了调查，了解他们与工作有关的价值观。他发现，管理者和员工在有关民族文化的五个维度上存在差异：（一）个人主义和集体主义奉行个人主义的人们高度看重个人自由、自给自足、掌控自己的生活和欣赏他们与众不同的个性。集体主义是人们重视所属群体的责任和和谐的程度，高度集体主义的人们将自己定义为群体的一员，看重群体内部的和谐关系。（二）权力距离权力距离是特定社会中的人们接受不平等权力分配的程度。具有高权力距离价值观的人们接受并承认不平等权力的价值。相反，具有低权力距离价值观的人们期待相对平等的权力共享。在高权力距离文化中，员工愿意接受来自上级的命令，并且通过正式规则与权威人物来解决争端。相对而言，在低权力距离文化的社会中，人们更愿意通过个人联结与合作来做出决策和解决争端。（三）不确定性规避不确定性规避是人们容忍不明确、不规范的程度，或者感觉到含糊和不确定性带来的威胁的程度。具有高不确定性规避价值观的员工看重结构化的环境，即行为规范和决策制定有章可循，通常倾向于直接而不是间接或含糊的沟通。（四）阳刚文化与阴柔文化阳刚文化也被称为男性气质，重视自信、竞争力和唯物主义，他们欣赏那些个性坚强并且占有金钱和物质财富的人。相反，阴柔文化也被称为女性气质，强调人际关系与其他人的福利，他们重视人与人之间的互动和关爱，而不是竞争与个人成功，支持男女平等。（五）长期导向与短期导向不同文化在长期导向与短期导向上也有所不同。长期导向文化的人们倾向于思考未来而不是过去和现在，他们看重节约、储蓄和坚忍；反之，短期导向文化的人们更重视过去和现在，如看重传统和承担社会义务。同一个社会中的人通常会受到相似的价值观影响，但如果把一定的价值观归属于一个完整的社会，我们将陷入思维定式，限制了我们理解更复杂社会现象的能力。
Tips：亚马逊公司的内部会议禁用PPT
自2006年开始，亚马逊内部会议开始禁用PPT，会议资料只能用word来写。亚马逊创始人贝佐斯（JeffBezos）认为，一篇4页的Word叙述文件要远比一个10页的PPT展示文件更难写，原因在于前者的叙事结构需要有逻辑，而且需要对事情本身有更深刻的思考和理解。如果单纯罗列PPT要点，很容易让一些相对重要的观点和细节被淹没。写PPT时汇报人不用在意页数，把自己想说的要点罗列即可，某个要点不想细讲就可以一句话带过，很容易糊弄事。文字资料则不同，既需要逻辑严谨、又需要有大量细节，还需要短小精悍、切中要害，行文中斟酌词句，反复思量才能得到一篇质量上佳的文字。为了保证信息传递能够减少修饰，亚马逊对会议资料的页数进行了限制。只允许两种文档——1页纸和6页纸，当然，作为附加资料的图表和数据没有上限，如果有人想看更详细的数据，可以看附录。虽然1页纸写不了多少内容，但作为小型会议的汇报、提案、陈述、计划、总结的要点和重要细节陈述是没有问题的。1页纸资料的结构包括背景、问题、解决方案、对应的计划和预计达成目标。6页纸则是大型项目或复杂问题的资料，比如大型项目策划或企业预算等，其结构根据内容的不同也不相同，一般包括背景、问题、解决方案、验证和分析、总结等等。但如果涉及商业计划，就要清楚地指出预算、时间表、人员编制、应急计划和相应的财务信息等等。这么好的会议资料，如果参会者会前没有读或者只是浮皮潦草地翻了翻怎么办？在亚马逊的决策讨论会（不是所有的会议）上，有前置的静默时间，供参会者细读会议材料——1页纸材料读5分钟、6页纸材料读15分钟，期间保持安静、不接受询问。这种默读形式比起PPT宣讲有明显的优势：-​ 拉平所有参会者的前置信息，使得后续会议效率更高。-​ 默读的效率比听讲更高，可以用更少的时间得到更多信息。-​ 默读可以随时回看，自由控制进度更有利于信息理解。材料读完后，如果有人有意见，他（她）的问题也是有质量保证的，不会浪费别人时间。如果参会人没有意见（不需要讨论就已经达成了共识），那么会议结束！会后就可以按照材料中所述计划实施了，真是效率奇高！50
一、薪酬管理常见问题
薪酬管理是企业管理中最重要和最难的部分，因此问题也最多，比如：（1）新员工工资比老员工高，老员工心理不平衡，怎么办？（2）年终奖金如何发？（3）如何了解行业薪酬水平？（4）加薪是小步快跑还是一步到位？（5）降薪困难？（6）众口难调，员工到底需要什么样的福利？（7）薪酬如何体现公司的战略意图？……这些是我在做管理咨询的过程中搜集到的薪酬管理常见问题，这样的问题还可以列出几十条，具有普遍性。这些问题的原因比较复杂，比如，新员工的工资比老员工高，这是很多民营企业里普遍存在的问题，不仅是小企业，不少大企业也有类似的问题。什么原因导致的呢？一是企业薪酬管理缺少体系性，没有做系统的岗位评价，定工资比较随意。二是企业的调薪制度没有完善，老员工没有正常的加薪渠道。三是企业的薪酬普调制度没有建立，没能随着市场薪酬水平的提升而调整，很多定薪都是根据员工与公司谈判的结果，甚至在加薪时出现“会哭的孩子有奶吃”的现象。这些都是薪酬管理中常见的问题，希望本书能帮助读者理清思路，使这些问题迎刃而解。
三、渠道模式有哪些基本类型
渠道规划和设计首先面临以下选择：厂家需要决定是否通过直接销售（大客户销售或项目销售不在本书研究范围，可参见笔者的大客户销售系列著作）；或者直接销售和经销商同时销售；或者仅仅通过经销商销售。Sybasea刚到中国时，只采用了国外成功的直销方式，然而业绩却不尽如人意。后来，他们对渠道模式做了调整，开始将重点转向合作伙伴和渠道建设。除了电信、金融、能源与交通、零售和制造五大行业直销外，还拥有与解决方案的合作伙伴和商业合作伙伴共同面对最终用户的渠道销售，并取得了很好的效果。如果通过经销商进行销售，首先，确定经销商和最终用户之间的渠道层次。相对消费品而言，工业品的渠道层次更短。从目前的发展趋势来看，无论是消费品还是工业品（指各种组织，如企业、机关、学校、医院为生产或维持组织运作购买的商品和服务，包括原材料、部件、设备、易耗件），渠道的层次都在缩短。其次，渠道密集度。与消费品不同，工业品购买者会花费更多的精力，去刻意寻找特定的品牌，以便做出正确的选择，因此渠道密度不高倾向选择独家。最后，如何通过整合不同类型的渠道形式，触达最终用户并进行销售。例如：轮胎公司的命运似乎取决于类似汽车制造巨头的直销大客户，当在汽车后市场出售更新用的轮胎给普通消费者时，需要遍布各地的汽车修理、轮胎店、汽配店等无数代理终端，同时还需要面对非公路——赛车、农用、林业和工程客户的混合渠道。渠道模式有三种类型：长度、宽度和广度。1.渠道的长度渠道的长度是从制造商到最终用户经过的层级，分为零级渠道、一级渠道、二级渠道。零级渠道：企业直接将产品销售给最终用户（其中包括企业自设办事处和分公司进行销售）。一级渠道：企业将产品销售给经销商，经销商再将产品销售给最终用户的渠道模式。二级渠道：企业选择全省或全国分销商，由分销商向下发展区域（行业）经销商，然后销售给最终用户。2.渠道的密度渠道的密度是同一层级渠道成员的数量，可分为密集分销、独家分销、选择分销。如图1-5所示。密集分销：厂家利用更多经销商销售商品，以便让客户更方便地购买，这种渠道形式在消费品中较多采用。独家分销：厂家在某一地区或行业仅利用一家经销商来销售产品的模式，一般厂家会慎重采用。选择分销：一家以上，但又不是让全部有意愿的经销商都来销售产品，这种渠道形式在B2B(工业品)渠道模式中较多采用。图1-5渠道的密度3.渠道的广度渠道的广度是多元化的不同类型渠道，分为分销渠道、行业渠道、项目渠道、电商渠道等。如图1-6所示。分销渠道：在指定的区域将产品销售给下线经销商或小型零售商。批发是消费品最常见的渠道形式，工业品常见易耗件或小型工具的销售。行业渠道：将产品销售给下游企业、总包、集成商等客户，常见原材料和部件的销售。项目渠道：主要针对最终用户为项目的直接销售，直接甲方采购或者甲方指定乙方采购或者乙方自行采购，常见设备和部件的销售。电商渠道：产品通过线上销售，分平台模式和自营模式。相对消费品，工业品的线上渠道目前还不成熟。图1-6渠道的广度
三、堵住顾客
在成都太升路的几家手机店，顾客一旦被导购员黏上，要想走就很不容易。你不坐下来，他们会央求你坐下来，一旦你坐下来，他们会两个人夹住你一个人坐，你要想站起来，他们会温柔而有力地按你坐下，你说这款手机不好看，他们马上换另一款，你说价格高，他们马上拿价格低的。你要想突围，他们马上找来店长二次包围……如果你是男性顾客，你最好把手机买下来，你胆敢金蝉脱壳，突破重围，她们甚至会挺身而出，用血肉之躯顶住你，让你不好意思溜之大吉。调研人员总结某竞争品牌的导购员留客技巧时，惊魂未定地说：“靠，好在我没有带钱，他们也不能刷卡。否则我非被他们俘虏不可。”
益达满了，你的情感满了吗
一、两粒口香糖，对顾客的真情关怀在“饭后嚼益达，对牙齿好哦”、“两粒一起才最好”、“这是你的益达，不，是你的益达”成为当季流行语之前，大多数人并没有定时吃口香糖的习惯。益达采用“关爱”策略，同时植入“两粒一起”广告语加大消费量，一步一步进入消费者内心，成功培养了餐后嚼益达的消费习惯，并率先推出含木糖醇的无糖口香糖，区别于传统口香糖反复强调清新口气的单一功能。二、讲故事，将产品化为传递情感的媒介益达的广告以故事叙述、情感流露为统一方式，从前期的益达女孩与便利店小伙子，到酸甜苦辣，再到白百合与大叔。每个精彩的故事都挑动着年轻人的感官，产品植入非常巧妙，变成情感承载的媒介。三、以公益之名，将关爱进行到底“中国护齿计划”公益活动让益达的关爱精神得以传递，“校园口腔健康教育计划”、“社区口腔教育计划”、“益达医院基地”渗透所有传播渠道。“感人心者，莫先乎情”企业要重视“情感价值”，善于从“情”字切入需求，学会洞察消费者内心的真实需求，透过与消费者微妙而又关键的情感关联，进行准确的定位和有分寸的“切入”，激发我们希望连接的那一处，最后以情感人、以情夺人、以情取胜。家居、烟、酒、茶、汽车……任何产品都可以情感化，融入亲情、爱情、友情等情感元素，靠真挚的情感打动消费者内心深处那根最敏感、最脆弱的神经，引起消费者共鸣。只有尽其所能打动消费者，与消费者谈恋爱，才能让品牌产生“情感魔力”，让消费者对品牌“一往情深”。
四、风潮过后，银行将更受信赖
众所周知，由于互联网的介入，传统银行之间、银行与互联网金融企业之间的产品竞争变得越来越激烈。人们在享受竞争所带来的便捷和优惠的同时，也越来越发现还是具有强大风险控制能力的传统银行机构更能给予客户以安全感。特别是在余额宝等互联网金融企业理财产品纷纷走下神坛，P2P网贷平台倒闭跑路事件频发的今天，人们转而更为理性地看待银行的资金托管能力和各项金融业务产品。在过去互联网金融“疯行”的时间里，人们对于它的高涨热情更多地来源于其高昂的理财利润回报，但随着风潮趋于平稳，人们的选择行为恢复理性时，很多人也意识到，自己就像是寓言里挤进农场吃鸡的狐狸，冒险进来，还不一定吃得到鸡，少数吃到鸡的也会因为撑肥了肚子而出不去栅栏，非要饿上几天把吃肥的肚子瘦回来才能从栅栏里挤出去，忙里忙外，顶多过了个嘴瘾，再啥啥也没见到。就像业界对于迷恋于各种互联网金融各种五花八门投资理财产品的公众给出的点评是：“你惦记的是人家的高收益，人家还惦记着你手里的本金呢！”风潮过后，基于传统银行业强大的风险控制能力、对公对私业务更多的渠道和保障，公众和企业显然更加相信银行在照顾好自己受益的同时也能够照顾好客户的资金，也更愿意同银行或者是具有银行背景的公司、企业展开合作。
案例5：人力资源管理程序
4.1汽车企业数字化转型发展现状
管理的力量首次大过资本的力量
“当事业成长到一定规模，也就是发生量变之后，管理就必须发生质变。小生意一旦发展为企业，就不能单从企业所有者授权的角度来定义管理的功能，而是因为企业客观的需求而产生管理的功能。”有一些企业的创立者，尤其是民营企业的创业者，总是从内心深处把企业当作自己的私有物品，如同古时皇帝把天下看作“家天下”，以为世袭罔替、万世不绝。但实际上，如果企业也是一类生命体，创业者仅仅是企业的父母，而在孩子成年后（生意发展为企业），孩子就是完全独立的个体（从这个意义上说，股份仅只可以代表收益权、而不代表决策权）。设想一下，某企业的大股东从来不管企业的经营。由于行业不景气，企业始终在盈亏线上挣扎。在管理层和员工日复一日的共同努力之下，企业经营状况良好，效益蒸蒸日上，企业内部也开始出现了久违了的欢声笑语。结果突然某一天，所有人员被告知，企业已经被大股东卖掉了，他们多数人都要被遣散！如果我们从常识来判断这件事，会发现对企业早已没有贡献的大股东却控制着企业的归属和所有员工的未来——这既不合情也不合理，这样的情况正在现实发生而且绝不鲜见。最新的企业实践表明，越来越多的有识之士意识到了这一点。新兴企业开始设置“同股不同权”的AB股模式。所谓“同股不同权”，是一种企业内部决策的投票模式，即股东之间拥有的等额股份其所代表的权力不同（一般是表决权不同，收益权相同）。在这种情况下，只占少数股份的企业经营者就可以有效狙击外来的恶意收购者或者大股东的肆意妄为。“同股不同权”在100多年前的美国首次出现。近年来，美国纽交所（NYSE）、纳斯达克（NASDAQ）、美交所（AMEX）、加拿大多伦多证交所（TSE）等全球多数主要证券平台都允许上市公司采用这种架构。2013年，阿里巴巴公司准备在香港上市，由于当时的香港联交所（HKEX）禁止这种架构，不得不拒绝了阿里巴巴。2018年4月，香港联交所在巨大压力下批准了“同股不同权”的架构，次年阿里巴巴就重返联交所。目前国内沪深交易所的主板、创业板和中小板上市仍然采用“同股同权”的架构，2018年11月设立的科创板则采用了“同股不同权”的管理架构，2020年初，云计算领域独角兽企业优刻得（Ucloud）公司成为中国大陆第一家“同股不同权”的上市企业。这种管理架构不但受到管理层的大力支持，同时也受到了投资人的理解和支持，因为他们也认识到了管理者的力量所在——企业由谁来经营管理将直接影响到企业未来的发展和收益，唯有管理得当，投资人才有机会分享企业长期稳定成长所带来的收益。“同股不同权”的本质是管理和资本作为支配企业两种力量之间的博弈——在企业史上，第一次出现管理的力量压过资本的力量，这是知识经济的主要特征之一。预期在未来的社会发展中，管理的力量将会得到进一步放大，管理者在企业决策和收益方面的话语权将能得到更好的保障。企业的创业者和大股东要明白，管理者的权力并非来自于所有者的授权——社会的限定、顾客的需求决定了管理者存在的意义和功能，同时也赋予了管理者权力。如果企业是生物，管理层作为企业的核心器官需要不断地协助企业进行新陈代谢，一旦缺乏管理层的持续滋养，企业就会衰败而亡。
一、顾客购买决策七个步骤
对于很多人来说，日常购买的产品都可以分为两种：一种是必须购买的产品；另一种是可买可不买的产品。必须购买的产品称为刚性需求，比如结婚要不要拍一套婚纱照，新房装修要不要买瓷砖，拍婚纱照和购买瓷砖此时都是刚需。如果你有一台电脑用了两三年了，正在考虑换一台新电脑，但是不紧急，这就是可买可不买的产品。对于不是特别急迫的购买需求，很多时候需要借助外力（销售人员或者促销活动）对客户进行刺激，并且刺激强度达到一定程度时，客户才会考虑进行购买。需求认知—信息搜索—方案评估—产品购买—产品使用—用后评价—废旧处理（请排版画成流程图谢谢）图4-1顾客购买决策七步骤（一）需求认知说到客户为什么要购买，这是很难回答的问题。如果是刚需，客户不得不买，此时买的就是产品的使用功能。如果只是果腹之需，你就会买3元左右的大米，这就是刚需；如果你偶尔买了几十元一斤的五常大米，那么此时的需求就从生理需求变成了情感需求，你想要尝鲜儿。由于经常买大米，我们对大米的好坏就有判断标准，知道如何买到性价比最高的大米，但是很少会买几十元一斤的昂贵大米。此时我们完全不知道自己怎么去买这样的大米，鉴定的标准是什么？那么我们的需求就是模糊的，只知道自己想买贵的大米，到底买多少钱的、去哪买、怎么买等一无所知。（二）信息搜索当顾客的购买需求比较模糊的时候，会不会直接到门店购买产品呢？或许以前会，因为那时候产品的供应并不充分。你想买钻戒，虽然不知道自己该怎么买钻戒，但是整个城市就一家卖钻戒的店，直接过去问就可以了。但是今天不一样，很多卖钻戒的店，有卖黄金的也有卖铂金的，你到底想买哪一款呢？如果你像过去一样直接到门店去问，麻烦可就大了，因为卖钻石的店有好几十家，每家店面面积都比原来的大好几倍，没十天半个月休想把所有的钻石店逛完。更可怕的是，随着生活节奏的加快，大家都比较忙，没那么多时间逛钻石店。怎么办？客户在没有走到你的门店以前，一般都会先进行信息搜索，了解你的品牌和产品。案例分享：某电工品牌在电工行业并不是数一数二的大品牌，西门子、西蒙、松下等国际一线大牌将开关市场尽收囊中，民营企业要想在这个竞争惨烈的市场中分一杯羹谈何容易？然而，该公司营销总监告诉我：“山东的一个县城客户一年就能做到500多万元。”按照当时的销售规模，一个湖北省全省的销售额才两千多万元，所以这位经销商老板生意做得大，在公司说话也有分量。这位经销商老板成功的秘诀就是在县城积极主动地进行市场推广活动，打广告、做促销、建团队，把一个三四线品牌做成了当地市场的第一品牌。没有强势的厂家品牌，只有强势的经销商品牌。如果经销商不给力，再牛的厂家品牌也只能是空中楼阁。只要经销商老板具备品牌操作的意识和市场运作的方法，即使是一个小品牌也能做得风生水起。（三）方案评估顾客在完成信息搜索以后，就会走进感兴趣的品牌门店。这里有两个问题：一是经销商老板会不会做互联网营销，让客户在网上能够搜索到你的品牌产品并产生兴趣；二是你的门店数量够不够多，是否方便客户找到你的店。所谓的O2O就是客户线上搜索、线下体验，最终线上线下都可以实现购买。互联网+时代是精准营销的时代，在客户没有走到你的门店以前，经销商老板就要想办法让产品信息出现在客户的信息搜索地图中。（四）产品购买只有当顾客来到店里时，我们才会有销售的机会。对于那些坐在门店等生意，依然抱着传统坐商思维的老板来说，必然是人越来越少、生意越来越难做，因为大家都在积极主动地开展集客技巧，门店的生意不是等来的是自己跑出来的。影响客户购买的因素很多，比如品牌知名度、产品质量、店员的销售技能及售后服务等，这些内容在第三章讲过，在此不再叙述。（五）产品使用在产品使用过程中，顾客还会对产品的使用情况进行信息分享。顾客喜欢把自己在星巴克喝咖啡的照片分享到朋友圈，也喜欢把去各地旅游的照片和感受分享到朋友圈。在互联网时代，人人都在刷存在感，人人都渴望被关注和认可。如果经销商能够了解到人性的需求，那么营销活动不仅要前移还要后置。对于购买过产品的老客户依然要开展深度营销活动，把每一个买过产品的客户都变成免费的营销推广人员。经销商门店口碑的建立绝非一日之功，需要经销商老板抱着诚实守信的经营原则，将客户体验与服务做到极致，只有对你的产品和服务非常满意的客户才愿意帮你做转介绍。案例分享：阿姆斯壮是美国的一家地板公司，该公司的地板销售一直很好。随着销售订单的增加，公司客户服务部门接到的投诉电话越来越多。买过产品的客户打电话说地板保养非常吃力，自己根本不知道怎么保养地板。这个时候想找公司的售后服务电话却怎么也找不到，因为当初装完地板就把保养卡随手扔掉了。阿姆斯壮地板为了解决客户在产品使用过程中的麻烦，在每块地板上都打上了公司的售后服务电话，方便客户找到公司的电话号码。（六）用后评价一个不满意的客户会把自己的不满意告诉25个潜在客户，这是传统门店销售时代的法则。在互联网+时代，一个不满意的客户会影响多少客户？答案是无限大。因为只要客户把自己的不满发布到网上，就会对所有网络搜索的潜在客户造成影响。我们有过这样的体验，如果在淘宝店买东西，除了关注产品、价格外，是不是也会关注网店下面用户的评论。对于经销商老板来说，任何一次不佳服务都可能导致客户在网上给出差评，导致全公司的销售受影响。（七）废旧处理在人们的刚性需求得到满足以后，我们的销售机会只能来自产品的升级换代。如果我们不对消费者进行引导，有些产品客户一辈子也不会想到重新购买，比如你想过家里的菜刀要用到什么时候换吗？你想过家里的瓷碗要用到什么时候换吗？只有主动走到客户家里，告诉客户产品该换了，他才可能产生更换的冲动。即便如此，很多客户还是不会换，不是不想换，也不是没条件换，而是原来的大件产品搬动起来特别麻烦，客户不愿意折腾。你去老小区看看，很多小区里都有一些用久了的沙发、茶几，家电行业开展的“以旧换新”活动帮了客户的大忙，客户倒是不在乎你能折现多少，关键是你帮我把旧家电搬走了。案例分享：上海有一家卖瓷砖的门店，经销商老板发现新装修楼盘顾客购买瓷砖的比例在下降，而且瓷砖行业这两年的竞争十分惨烈，大家都在疯狂地打价格战，很多门店是赔本赚吆喝。这位经销商老板想出了一个针对老客户营销的点子——“24小时洗手间轻松换装”。在大多数顾客的传统观念里，瓷砖产品一旦安装了就不愿意更换，主要是因为麻烦。24小时换装活动，商家利用顾客外出度假的一天一夜时间，不但帮顾客把洗手间里的旧瓷砖敲掉，而且帮顾客把新瓷砖贴好，省去了各种麻烦。这位经销商老板在整个行业陷入红海市场的时候独辟蹊径，开辟了一个全新的蓝海市场。
  
    
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