热门：快消品零售营销老板
五、荣誉奖项的发放和使用
因奖项的级别不同，奖项的授予人也不同。仅仅是颁奖人的不同，难以满足获奖人的心理需求，我们可以通过布置颁奖环境、转换奖品类型、设置奖项主题等，以满足获奖人的荣誉感、自豪感，同时给予其他人员以动力。同时，为了让学比、赶、超的氛围更加浓厚，我们必须加强奖项宣传。
4.儿童单纯性肥胖专业解决方案
丹仪是Q药店的店员，那天一位中年妇女来买妇科用药，身边跟着一个小胖墩，导购过程中，小胖墩不断地拉着妈妈的手说：“好了没有，快点，饿死了！快带我去买KFC！”妈妈向丹仪抱怨道：“唉，都胖成这样了，还成天囔着要吃，真不知道该怎么办？”丹仪笑了笑说：“现在超重的小孩也挺多的，主要是要调整饮食和运动！”妈妈回复道：“说起来容易，做起来难呀！”这位妈妈也许道出了天下“熊孩子”家长们的共同心声，是的，要怎样才能“调教”好小胖子呢？要解决这个问题，我们还是要先了解儿童单纯性肥胖的基础知识。首先需要界定的一点是，儿童单纯性肥胖也是一种疾病，这与大家常识中的“小胖子很可爱！”相去甚远，也是值得所有人警醒的一点。儿童单纯性肥胖是由于长期能量摄入超过人体的消耗，体内脂肪过度积聚、体重超过参考值范围的一种营养障碍性疾病。特别要强调的是，肥胖不仅影响儿童健康，也与成年期代谢综合征发生密切相关。目前，儿童超重与肥胖发生率呈增加趋势，包括农村在内，部分城市学龄期儿童超重和肥胖已高达10%以上。要说病因，饮食是最主要的原因。能量摄入过多，其中，膨化食品、煎炸烧烤类食品、含糖饮料、零食等，饮食结构不均衡，脂肪摄入过多，多余的能量转化为脂肪贮存在体内，导致儿童肥胖。孕母摄入过多，剖宫产也会导致早期超重与肥胖儿增多。此外，儿童运动量过少，沉迷于电子产品（久坐），遗传、心理创伤等因素也是肥胖的要因。从临床表现来看，肥胖可发生于任何年龄，但最常见于婴儿期，5~6岁和青春期，且男童多于女童。患儿食欲旺盛且喜欢吃甜食与高脂肪食物。患儿皮下脂肪丰满，但分布均匀，腹部膨隆下垂。肥胖小儿性发育常较早，故最终身高常略低于正常小儿。因为怕别人笑话，肥胖儿也常不愿与其他小孩交往，易出现自卑、胆怯等心理障碍。我们在接待顾客时，多数情况下都只是顾客顺便提及这一问题，就像丹仪导购时遇到的这种情形，当顾客有这方面的咨询需求时，我们可以给出如下专业建议：（1）饮食疗法。肥胖症最根本的解决办法是减少产热能性食物的摄入，增加机体对热能的消耗，使体脂不断减少，体重逐渐下降。饮食中，应遵循低脂、低糖、高蛋白、高微量营养素和适量膳食纤维食谱。应鼓励小儿多吃体积大而热能低的蔬菜瓜果类食物，其纤维可以减少糖的吸收和胰岛素的分泌。可以选择萝卜、胡萝卜、青菜、黄瓜、番茄、莴苣、苹果、柑橘、竹笋等。看起来这一疗法很简单，但却是最关键，也是最重要的。我们在与家长们聊天中，要特别强调饮食对小儿的影响，纠正不良的饮食习惯，如不吃早餐、吃夜宵、吃零食、过快进食等。笔者在观察中发现，多数小儿肥胖与家庭的饮食结构密切相关，家长肥胖者，其饮食习惯也把小孩“带成了胖子”，所以，家长自己也要调整饮食结构。不过，肥胖话题又较敏感，我们在与顾客聊天中，要注意分寸，不可引起顾客反感。（2）运动疗法。适当运动能促使脂肪分解，减少胰岛素的分泌，使脂肪合成减少，蛋白质合成增加，促进肌肉发育。肥胖儿多不愿意锻炼，应从简单易做的开始，如晨跑、散步、做操等，但是每天不得少于30分钟，活动量以运动后轻松愉快，不感到疲劳为原则。家长带着一起练会有更好的效果。（3）心理辅导。对于肥胖儿童来说，进行心理疏导非常有必要，但是当我们欣赏可爱的“小胖墩”时，却常会忽视其内心的孤独，这也是一件很“悖谬”的事，应鼓励其与同伴一起玩耍，建立正确的自我认知。（4）家庭与社会共同参与。小儿肥胖因素较多，我们需要做的是去面对这一问题，从预防到应对。家庭中，长辈们应扭转观念，不要认为小胖子无所谓，其实，小胖子影响深远，而且，家长要主动纠正自身不良习惯，同时与孩子一起来“减肥”，并且坚持下去，才能实现“瘦身”目的。多数孩子瘦不下来，并不是家长没有这方面意识，而是没有坚持，并且在心里面觉得也无所谓，所以就出现了那位妈妈所说的：“说起来容易，做起来难呀！”在笔者看来，儿童肥胖我们应给予足够的重视，因为会影响孩子的一辈子。在导购中，既要恰当地传递出专业建议内容，又要表达对孩子的喜欢，这是销售中极有意思，也极有价值的一件事。
Tips：如何开部门例会
怎么开好部门例会呢？举个例子，某部门要在某天下午4:00开部门月度例会，A经理确定了三个议题：-​ 第一个议题是部门级重点工作的月度回顾。-​ 第二个议题是讨论下个月的部门重点工作以及各个岗位的重点工作。-​ 第三个议题是由于有人生病，导致部门有两个运营岗位都缺人，但现在部门只能招一个人，应该先招哪个岗位。下午4点A经理准时进入会议室，有个下属因打电话迟到了10分钟，为了保持集体行动，会议没有立即开始。该下属进入会议室后说是给客户打了个电话，某经理觉得部门氛围应该宽松一些，没有任何批评就开始了会议。为显示民主，部门规定部门会议轮流主持，这次该轮到小B来主持会议，她上来说：“会议开始，请某经理先讲两句”，某经理本来只准备说个开场就结束，结果越说越有感觉，把上个月部门工作的完成情况和关于下月重点工作的考虑都说了一遍，一口气说了40分钟。接下来小A请大家针对某经理的话谈谈自己的看法，结果谁都不先说话，小A就让大家轮流发言，等大家发言完毕，小A请经理再总结一下，某经理又总结了20分钟。然后，小A想起还有一个议题（第三个议题）没谈，赶紧请直接相关的两个人发了言，也没有确定的结论。这时候会议已经开了近两个小时了，大家都有点疲劳，小A在征求经理的意见之后结束了会议。以上是个常见的部门例会，谁都能看出来这个会议开得很失败。那么怎样算成功的部门例会呢？怎么样才能开好部门例会呢？这个问题有一定的难度。因为部门例会是多目的复合会议，多数情况下，它可能会包含上情下达、下情上达、讨论会、决策会、总结分享会五类会议的目的。作为部门经理，既有一些信息希望向下传达、也希望能了解下属的工作情况、还希望大家就一些难题讨论出解决方案、有的事情需要决策，除此之外，一些好的做法也希望能在部门中分享传播。因此，例会开始之前经理人需要判定这次例会的核心目的是什么！根据核心目的不同采用不同的会议召开模式。-​ 核心目的是信息传达——按照上情下达会的方式开。-​ 核心目的是下属汇报——按照下情上达会的方式开。-​ 核心目的是达成共识/形成解决方案——按照专题讨论会的方式开。-​ 核心目的是做决策——按照决策讨论会的方式开。-​ 核心目的是进行工作分享/案例分享——按照总结分享会的方式开。例会如果有两个核心目的，那么建议拆分用两个会议解决问题（两个短会的效率往往高过一个长会）。多数情况下，部门例会是部门员工互相交流的平台，要让每一个人尽可能参与会议讨论。也就是说，多数情况下例会形式应该采用专题讨论会的模式。如果是这样，部门经理显然不能主持会议，而且不要作为主讲人，格鲁夫对此有一个比喻，他把部门例会称为一家人在餐桌上的对话，家长尽可能少说话。格鲁夫认为，在部门事务上让部门成员达成共识，拥有共同愿景，有助于在工作中拧成一股绳，加强部门所有人的归属感，极大提高工作效率。开决策讨论会时，部门经理可以作为主持人，适时引导参会者共同做出决策。其他目的例会根据各自会议规律执行即可。上情下达会议比较简单，其最佳媒介是群通知或者公文发布，部门开会最好是短会。部门例会的会议纪律值得强调，有个简单的计算方法，如果部门总计10人，某人例会迟到10分钟等于从部门偷走了100分钟，因此，严明会议纪律是优秀部门经理必须要做的事情。最后，会议结束时一定要有结论。如果是讨论会，会议纪要一定要包含共识（承诺）/解决方案和下一步工作（包括事项、负责人、里程碑和完成时间），然后在下一次例会上进行问责和更新，这样才是一个完整的、高效的部门例会。格鲁夫有一个具体的建议值得推广——每次部门例会都可以额外安排一些时间（如10分钟），让大家畅所欲言，放开讨论怎样才能让部门工作做得更好。
5.端到端流程管理——拉通IT
​ 漫画解读：IT对于端到端流程管理无疑是非常重要的，如果信息孤岛现象严重，流程就无法顺畅贯通，会出现以下问题：（1）线上线下交替，通过系统、邮件、QQ、线下沟通等多种方式完成流程串联，效率低。（2）要靠人工衔接、跟催，身心疲惫，效率低下。（3）信息割裂，碎片化而且无标准，无法实现贯通，需要做大量的重复信息处理，而且无法实现流程全局整体设计和拉通。（4）无法实现信息的整体分析，不利于决策支持。某电信运营商通过B2B网站，实现供应商信息管理（认证及维护）、招标通知、投标文件报送、投标结果通知、合同管理及请款管理的一揽子信息化解决方案，真正实现了端到端流程管理。某金融企业，通过采购系统与OA系统的无缝衔接打通，多系统之间可以做到信息自动推送和上下流程自动发起、中转集成，实现了端到端采购流程管理。
二、公司化运作的实施方法
（1）成立领导小组。企业公司化运作只有开始，没有结束。因此，企业必须成立公司化运作项目导入领导小组，主持公司化运作的目标设立、项目实施、成果验收和持续跟踪。公司化运作成功的16字箴言“老板重视、全员参与、改变观念、持之以恒”已被实践证明是行之有效的。（2）清晰企业战略。企业始于战略，成于战略，也败于战略。因此，公司化运作必须从清晰企业战略开始。清晰企业的使命（为什么做）、愿景（想成为什么）和核心价值观（企业信仰或行事准则），量化企业的短期目标（三年目标）、勾画企业的长远目标（十年或更久），让老板清晰企业的发展远景，让员工规划自己的职业生涯，让双方从中寻找利益共同点，为企业注入持续发展的动力。为此，笔者设计了《企业战略规划梳理表》。（3）清晰全员职责。清晰职责必须从决策分类开始。笔者提出了决策三分法（决策分类、决策分级、决策分时），并设计了《成长型企业决策分类简表》。凡是可以下放给员工的权力，尽量下放。实践表明：决策分类，老板不累。通过流程优化之后，各岗位员工的职责一清二楚，再进行岗位工作标准界定（包含该岗位的适用范围、任职的主观条件、客观条件、工作职责、遵循标准、考核指标和考核标准），让每一位员工知道自己做什么、怎样做好，并且懂得各项工作如何与他人配合。（4）重建分配机制。薪酬是企业对员工为企业所创造价值的回报。将流程责任与绩效管理挂钩，让每位员工的收入与自己的贡献挂钩。由于绩效管理与工作同步展开，让员工可以即时看到工作成果，员工有为自己工作的感觉，从而实现“管理成本最小化、岗位价值最大化”的目的。（5）重塑企业文化。企业持续稳定发展的动力来源就是企业文化的力量，虽然我们看不见、摸不着，但是企业文化对企业组织，以及对企业每一位成员潜移默化的影响却是不争的事实。企业文化就是企业的价值主张和行为习惯。因此，倡导积极的主张、培育良好的习惯是企业管理永恒的主题。企业文化建设从战略梳理就已经开始。重塑企业文化的目的就是要让企业价值观深入人心、凝心聚力、活力不断。
六、必杀技六：推广式销售
推广式销售就是与意向门店合作前，在该门店开展一场或几场终端推广活动，让店主亲眼见证新品动销，树立店主经销新品的信心，从而愿意进货销售新品。推广式销售可以由推广团队自带产品到意向门店开展活动，活动结束后进货，也可以让店主先进少量货，承诺店主新品进店后帮助其做1~2次地面促销推广活动，帮助其消化新品。推广式销售一方面促进新品销售，另一方面也向商圈内消费者告知新品上市的信息，也可以针对新品开展陈列及生动化活动。2014年，新品类普旺茄子面料理酱在攻坚局部市场时，以推广式销售成功地实现了分销。由于茄子面料理酱是从未听说过的新品类，很多保守的零售店主不愿意经销，哪怕花几十元进货都不肯。面对铁板一块的市场，普旺茄子面料理酱首先从菜市场的面条店入手，与面条店合作在面条摊前由两名导购员举办试吃活动（产品利润归面条店）。由于产品的口味很好，买面条的消费者纷纷购买茄子面料理酱。亲眼见证了产品动销的面条店都表示愿意合作，面条店首先被激活并包围社区便利店，然后选择有代表性的社区便利店进行推广式销售，同样，亲眼见证了产品动销的便利店也开始合作。推广式销售以点带面的影响，逐步打破了新品分销不力的局面。除了上述六大分销必杀技外，以下分销技巧也常常出现在销售人员的销售行为中。（1）用态度和良好的服务换客情我们已经知道客情是最有效的分销力，但很多销售新手缺的恰恰是客情。对于未曾合作没有良好客情、经数度谈判都无果的客户，销售人员一定以良好的态度换得客情。比如，采用抹布工程，多为店主提供无偿劳动，擦拭落满灰尘的货架或货品，在店主业务忙的时候，见机帮助店主搬货，逐渐获得客户的好感。“功夫在诗外”，营销也一样。销售不是客户工作的结束，而是下一项销售工作的开始。一次销售工作结束后各类售后服务接踵而至——调换有质量问题或不动销的产品、及时兑现促销奖励、及时补货等服务需要销售人员及时做到，客户满意了，再推荐新品客户才会更容易接受。（2）用畅销品带动新品生活中有熟客带新客的现象。新品销售也一样，用强势产品的影响力将新品带进去比硬铺新品容易得多。比如，某娃哈哈的经销商拟将代理的高利润新品铺进店，可以采用进货套餐的形式将新品带进店里：进“3件营养快线+1件新品”，奖励1件营养快线。务必不能做成进“4件营养快线送1件新品”的形式。如果将新品做赠品赠送会让店主从根本上忽视新品，最终导致新品夭折。进货套餐最好结合终端陈列生动化，给新品一个绝对优势的陈列位置和陈列面积，更利于新品成长。（3）频繁拜访对于难以谈判的新老客户，要多次定期拜访，并帮助客户做一些服务性工作，比如，帮助整理货架和库存、兑换老产品的奖励，进行广宣品布置、让客户感受到你的真诚服务，以提升客情关系，时机成熟再推销新品就容易了。（4）利用分销商客情如果你选择的经销商在某些领域的确不擅长，重新建立关系是一件较为漫长的事情，不利于新品的快速分销，最好的解决方法是寻找分销商，利用分销商的客情关系进店。比如，某流通经销商缺乏现代KA卖场的运作能力，如果该经销商硬着头皮做KA，不但难以进场，即便进去了，由于缺乏现代KA运作和管理能力，也无法让新品很好地存活。饮料的主要渠道是KA卖场和传统流通渠道，选择的经销商也通常是这些渠道的大鳄，但一些新品因推广需要进入餐饮渠道，如果现有经销商不擅长餐饮渠道或此前从未操作过餐饮渠道，就需要借助餐饮渠道的分销商完成对餐饮渠道的覆盖。（5）降低铺货坎级终端店不愿意大量进货，可以通过拆箱铺货或综合箱铺货的形式，以提高成交率，通常对较小的店面采用这种方式铺货。对新品来说，提高分销率比单店大量压货更重要。（6）鼓励试销鼓励试销的方式有很多种，一种是短期赊销法，通常是一周时间的快速试销。比如某饮料品牌，零售店赊销进货1件零6瓶，一周试销后如果新品能够动销，就转为经销。如果愿意进1件货，那么6瓶当作奖励给店主，如果不愿意经销，只需退回未销售的产品并结算已经销售的产品即可。还有一种试销方式就是向门店承诺，在一定的时间范围内，如果新品不能动销，可以帮助门店调换畅销产品，只有经销知名品牌的经销商可以做出这样的承诺。比如，娃哈哈的经销商铺新品时，就可以承诺若新品不能动销，调换等值的营养快线。（7）新品赊销对于新进某一领域的新经销商，客情关系较差，代理的也是三、四线品牌，当其他分销方法不能奏效时，只有鼓励经销商采用赊销的方式进行分销。（8）围魏救赵法一些比较顽固的、观念保守的“钉子店”，风吹不动，雨泼不进，其他方法都使用完毕而无效的时候，只有采用围魏救赵法，将周围店都做进去。当看到竞争对手都在经营自己的时，再谈判就很容易了，甚至“钉子店”会主动要求进货。
28.把工作拆分成一个个小项目
兴兴在制定年度重点工作任务时，面对一长串的任务清单，心里有些发怵，不知能否在一年时间内完成这么多工作。但他从房地产事业部管理项目的方式中得到启发，如果通过项目管理的方式，也许就能起到较好的管理效果。因为项目管理是围绕着项目的目标，对时间、成本、质量、范围、风险等要素进行明确管理与严格管理的，而且每个项目都有自己的Owner（负责人）。确定了项目的目标和Owner后，其他人员都作为相应的资源进行支持，间断性地Review（审视）项目的进展，然后对存在的问题进行分析和解决，就能不断推进项目往前。于是兴兴将孙伯、小薇、胡莉组织在一起，把工作在部门内四个人之间作了划分，并做了一个项目管理的表格，请每个Owner分别填写，这样就能自行管理起项目来。然后兴兴又确定了每个月底最后一天回顾一次重点项目的开展情况，主要是审视进展、解决存在的问题，明确下一阶段的目标。三个月后，兴兴发现这种项目管理的方式真的非常有效，主要是它明确了目标与责任人，以及对工作的进度、质量等的要求，而且其他人员也能够帮助责任人，集中资源解决问题，再通过例会的方式把工作进展管理起来，这样就进入一种自行管理运作的状态。这其实是一种机制，通过机制去成功，实在是一个很好的工作方式，管理者就应该花多点精力去做机制建设的事情。
（二）品类管理部可以制约采购部
我们现在强调门店的管理，主要是实行标准和简化的工作。大家都知道，当你搭建总部组织架构的时候，如果对商品部给予很高的希望，这时候就会产生问题。大家知道，权力越大，腐败的可能性就越高。且不说商品部能不能做到期望的水平，商品部要监控门店和库存管理，各方面都要监控，这个部门就会很庞大，但是谁来监控商品部？所以在这里面，商品部内部实际上也有一个监控机制。举一个例子，品类规划这个岗位，或者这个部门实际上就是对商品部门的一个重要监控。什么样的商品可以进？什么样的商品不能进？它的价格大概处在什么样的范围，毛利水平大概是多少？所以，通过品类管理部对采购部进行制约，从内部平衡商品部。
1.如何创造人才辈出的局面
企业人力资源管理的目标应该是创造一个“进出有序，人才辈出”的良好局面，如何实现这样一个目标是企业经营者和人力资源管理者面临的重要课题。一贯低调行事的某世界500强公司在这方面做得出类拔萃，这家公司从以下三个方面很好地实现了公司的人力资源战略目标。首先，营造良好的人力资源环境。创造一个公平公正的竞争环境是实现人力资源战略的基础条件，要打好这个基础，企业高层、人力资源部门及人力资源领导必须一身正气。如果做到了这一点，公司内部的人事关系就会变得十分简单，员工可以专心于自己的工作，而不需要关注错综复杂的人事关系，也不需要看上司的脸色，公司内的绩效考核工作也会变得更简单，因为对员工的评价重要的是比一比谁做得更好一点。在这个数千人的企业里，对一些关键员工的评价，管理层很少有矛盾的看法。其次，广泛开展全员参与的改善（学习）活动。这是提升员工能力的捷径。要促进员工能力提升，最重要的是要有两个条件，一是宣导先进的管理理念和思想，二是建立一个员工可以全面参与的改善活动机制，让员工在工作中改善，在改善中学习，在学习和总结中提高。毫不夸张地说，一个初中或高中毕业生，只要用心在这里工作4～6年，他的工作能力和改善水平绝对不在一个名牌大学毕业生之下。当然，他可能因为所拥有知识的局限，未来的发展可能会多少受到制约。国内企业大搞“课堂培训”为什么收效甚微，原因是在于没有“改善机制”这样一个实践的舞台。最后，设计一个员工能够不断上升的通道。这是这家企业最成功的做法。在这家公司，从工人到总经理一共有20多个升职台阶。比如：从“一般工人（初中或高中毕业）”到“职员（三年大专以上）”设了12个升职台阶。一般工人入厂之后，每一年可以获得一次部门升职推荐，根据公司核准，卓越的（千里挑一）可以跳三级，优秀的（百里挑一）可以跳两级，比较优秀的（十里挑一）跳一级。其结果是，卓越的员工在这里工作4～5年即可获得与大学毕业生同样的能力和待遇，优秀的员工工作6年左右可以达到这个水准，在一个农村孩子看来这是一次改变人生命运的机会。获得推荐和核准的几个硬性条件：三级跳的员工必须年度获得12个A级工作评价、有效改善提案×件以上、没有任何违规纪录；二级跳的员工必须年度获得10个A级工作评价、有效改善提案×以上、没有任何违规纪录……以此类推，职员升职的情况也相似。有了这样一条通道，而且有一些成功故事（某人从工人工作10年做到部长）的激励，一个努力争先的爬坡队伍就可以形成。另外，工资待遇的提升主要有两种途径：一是靠升职，二是靠工作年限。但是工作年限工资的增长只体现在前三年，第四年基本就停止增长，这使得那些尽职尽责但并不太出众的员工在四年之后选择离开。尽管这些人在这家企业里不出众，可是由于数年的职业训练，以及对工作改善的认知和实践，进入其他企业后通常可以拿到比在这里高得多的工资。总之，成功的人力资源管理者必须认识到：员工的成长机会是员工留下来的最大动机，还是他们能够“飞出去”的重要条件。只有这样，一个“进出有序，人才辈出”的局面才可以形成，只有这样，某世界500强企业才可以成为一家伟大的公司和学校。
4.运单打印
货物打包好，终归是要发走的，那么就需要使用到快递、物流或自送货的形式。不论是哪种形式，都需要将物流侧对应的运单打印出来，贴在外包装物上，以便物流各环节的确认和跟进。
1.经销商自我提升
（1）从管理事向管理人转变。经销商的业务，开始大都是靠自己打拼出来的，在业务链条上几乎无所不能。随着业务的发展、队伍的壮大，必须要逐步学会分工和放权。规模再扩大，各部门逐渐成规模、职能完善，经销商就要继续往后退，从管理事项向管理团队的维度转换，人才管理成为发展关键。经销商能够做多大，关键是看自己的管理能力，经销商业绩提升最终受制于此，自身能力成为业务难以突破的天花板。（2）自己是一切问题的根源。经销商老板总是喜欢“眼睛往外看”，遇到问题习惯觉得是员工的责任。其实，每个人身边的所有环境都是自己经营的，发生的事情是好是坏，都与自己的积累有关。自己遇到的所有问题都是自己造成的，自己是一起问题的根源。比如经销商交代员工做一件事情，结果员工做砸了。把原因归结为下属没有能力、不用心，但如果进行自我剖析：员工是自己安排的，是不是没有交代清楚，是否过程中间没有跟踪，或许自己在“识人”方面还需要提升技能，不应该安排他去做等。习惯从自身找原因，才能够快速实现自我提升。（3）与人为善，厚德载物。清华大学的校训是“厚德载物”，德指按照自然规律去工作、去生活、去做人做事；物就是我们说的福报。我们所有的财富、智慧，用一个“物”字来代表。经销商“厚德”，才能“载物”，二者类似于能量守恒，不能不信。德行就是积累福报的过程，人的福报就像一个水池，不断通过积德向里面蓄水，福报才会越来越多；而“缺德”，则是不断地从福报水池排水的过程。一旦福报用尽，相应的麻烦和损失也会接踵而来，看问题要看本质。（4）爱学习，老板带头学。在德行、学识和财富三者的重要性顺序上，经销商首先想到的是财富，其次才是提升自己的学识、技能，最后才会想到德行。其实大错特错，正确的排序是德行＞学识＞财富。有德行，自己又爱学习、爱进步，财富是水到渠成的事情。如果本末倒置，舍本逐末，那真是举步维艰。
（一）经销品种过多
这种情形最常见，但也最不为经销商所察觉。对经销商来说他所做的每一个品种肯定都是赚钱的，要不然就不会去经销了。想法很正确，但做法非常不可取。　　以我所管辖的一个县城经销商为例：在经销我们的品牌之前他大概是10万元的流动资金起家，因为我们的品牌资金周转速度快，占用的资金不多，即使只有10万元的流动资金也不觉得资金吃紧。因为资金的宽松他觉得不能让钱闲着，半年后他又接了福建的一个啤酒品牌。啤酒是需要做酒店终端的，尤其是那种相对来说定位于中、高档的啤酒品牌，这样资金一下子变得紧张起来。但因为我们的品牌占用资金很少，货物周转快，利润也是月月看得到，苦熬了几个月他终于又缓过气来，马上又接了湖北的一个花生奶品牌。后来又接了一个河南的苹果醋、一个方便面品牌、一个我们后来上的需要做酒店的白酒品牌，越做越感觉吃力、越做越感觉得没钱打款，甚至连支付我们那种周转快的畅销产品的货款也不够了。为什么？因为资金都被他经销的这些品牌的库存以及酒店终端压款给挤占了！　　他做的这些品牌赚钱不？肯定赚钱！只要货物卖掉就是钱。但货物的周转速度始终是有限的，而没有周转的货物即使赚钱又能够赚多少钱呢？市场是需要自己花钱、铺货去运作的。这位经销商把赚钱寄托在货物卖掉后的美好愿望中，忽视了货物最基本的周转速度概念及市场运作的基本风险。　　因为危及了我们品牌的市场安全和市场拓展，我在帮他做了分析并下了最后通牒（要么退出我们品牌的经销权，选择别的品牌；要么选择我们的品牌，砍掉一些无关紧要的品牌，保障我们品牌的资金供给），他才忍痛割爱放弃了一些品牌的经销权。
  
    
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