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2.​ 过敏性鼻炎问询与引导金话术
春季是过敏性鼻炎的高发季节，顾客往往会因鼻痒、阵发性的喷嚏、大量水样的鼻涕、鼻塞等症状到店，一般到店的时候都会说：“鼻子痒死了，哎呀，又过敏了，真难受！”这个疾病的诊治并不难，一般来说，这类患者往往经常性出现这一健康问题，其原因跟其过敏体质等多种因素有关。我们在接待这类顾客的时候进行导购问诊，可以用这样的话术：1、您好，是怎么不舒服？解析：问这句话是打开跟顾客沟通的话题，尽管顾客的症状是明显的，但我们还是需要通过这句常规的话打开跟顾客沟通的路径。2、您这次发作有多长时间了？解析：了解顾客发作的时长是想知道顾客的病程，问询过程当中，我们对于顾客具体情况的问询既是了解顾客信息，同时又让顾客感受到我们的专业能力，当然也传递出了我们药店人对顾客的关心。3、有摸过宠物吗？有吃过鱼虾吗？解析：在了解顾客症状之后，我们就会进一步帮顾客分析，引起过敏的原因是什么，这两句问询是想帮助顾客了解可能的过敏原。尽管过敏原很难查找，但至少我们可以从常见的过敏原入手来帮助顾客回忆一下，以尽量排除常见的过敏原。4、有没有发热、喉咙痛等症状？解析：这句问询是为了与其他的疾病比如说感冒等区分开来，帮助顾客进一步明确疾病。其实这个过程是非常简单的，基础思路是从顾客的症状，到分析可能的原因，以及进行鉴别分析。当我们了解顾客病情之后，我们在引导的时候，可以这样来说：1、过敏性的鼻炎发作的时候的确是非常难受的，鼻子痒得厉害，而且连着打喷嚏······解析：在进行顾客导购过程中，最能够让顾客和我们之间走得很近的话，就是换位思考的话，我们在做更多的交流之前，始终要把自己的心摆在顾客那里，来理解顾客这样的症状对他的影响是什么？要把这个过程描述出来，这样顾客心里面马上就会觉得你很专业，因为你能够迅速的理解他目前的症状和他难受的地方是什么。在导购当中，换位思考是我们所有药店人始终要记得的一个关键点。2、得这个疾病的人还是挺多的，我们经常碰到······解析：这句话是让顾客心里面放松些，我们在跟顾客沟通的过程中，并不只是解析疾病的一个过程，同时是有心理互动的一个过程，所以在进行引导时，要能够理解顾客，帮助顾客化解心里的一些困惑。3、最主要是预防，不发作就是最好的······解析：这是在给予药物和其他的专业指导之前，我们跟顾客说的一些话。这样说一是这个疾病的特点，二是给顾客建议。每一个疾病，都有它的病因、病理、临床表现、实验室检查、鉴别、治疗方法，预防与预后，在临床医学当中这就是思维的逻辑，而我们在门店导购过程当中，也需要遵循我们跟顾客之间“引导规则”，从了解他的疾病发生过程到让他能够听从我们的专业建议，这便是我们药店人要完成的一个逻辑。如果我们遵循这个过程，将会使自己的工作变得更轻松。话术可以使我们跟顾客的沟通变得更简单，而不必因为药店工作事务繁多，导致专业提升难于突破。事实上，如果我们清楚了每一类常见疾病跟顾客沟通的话术，在门店上班将会轻松许多，效率也会高很多。
价格策略：品系+度数（或度数+香型）进行价格区隔
通过新原浆、高粱原浆、高粱大曲（或芝麻香型、浓香型）等概念将酒水做简单的区隔，然后在产品名称前面或后面加上度数做双重区隔。一般而言，度数越高，价格也越高。酒水度数普遍在50度以上，但是呈现下降的趋势，如40度高粱酒、43度高粱酒等。
内审员_______日期_______
仓库相关过程内审检查表
一、医患沟通面面观
醒客堂有一项针对口腔机构接诊状况的暗访服务，经过多年的暗访，我们积累了近千份一线接诊案例，我们把这些案例归类之后，看到口腔机构和医生接诊大致存在以下四种常见的问题：（一）团队成员变成“猪队友”我们暗访时遇到一个案例：患者进门，前台问：“有预约吗？”患者答：“没有。”前台没有说话，直接用对讲机跟诊室沟通：“王医生能接诊吗？有个新患者你来接待吧。”前台放下电话对患者说：“等会吧！”患者茫然地等着。过了一会儿，医生的助手见到患者，面无表情地说：“过来吧！”说完就带着患者往诊室走。到了诊室门口，门是半开着的，医助用脚踢了一下门就进去了。医生正在牙椅旁边坐着，助手对医生说：“患者来了。”然后，自己坐到旁边的椅子上看手机。这是一个过于典型的案例，很多口腔机构认为自己的门诊不至于如此，但如果深入了解一线实际的接诊过程，其实差异不大。情况好的就是对患者的态度好一点，前台让患者坐下喝杯水；再好一点的情况，前台跟患者了解主诉病情，安抚患者的情绪。从接诊的角度说，这样就够了吗？远远不够！站在患者的角度来讲，他忍受病痛来到口腔机构，又担心自己的病情严重，还要痛苦多久；又担心这家机构够不够专业，能不能治好自己的病；还担心自己要花多少钱，会不会花冤枉钱。在这些痛苦、担心、自我保护的心理作用下，患者是极其敏感、焦虑的！患者希望知道这家机构的专业度；了解医生的能力，是否擅长治疗自己所患的牙病；想知道这家机构收费高不高，是否负责任。在见到医生之前患者不了解这些信息，面对医生很难平静下来，理性地与医生沟通，同时任何一个细节的失误都可能引发患者负面的想象，导致患者抱怨投诉甚至流诊。前期接待沟通不给力，医生要花多大的精力才能让患者信任自己，接受诊疗？医生要凭一己之力扭转乾坤很困难，如果留不住患者，前台和助手又会认为医生的能力不行，进一步失去对医生的信心，形成恶性循环。接诊是协作成功的工作，前台和助手变成“猪队友”，压力都在医生身上，医生也会乏力。我们往往认为医患沟通是医生和患者之间的事，其实医患沟通中的“医”指的是“医疗机构”里的所有人，医患沟通从患者进门就开始了，甚至是从患者打电话就开始了。（二）医生哪儿疼看哪儿我们在服务口腔机构的过程中发现，大部分医生面对患者时喜欢直接切入主题：牙怎么了？检查之后直接告诉患者怎么治，报完价之后就等着患者选择。我们总结了很多医生接诊经典的三句话：哪疼？怎么治？多少钱？很多医生认为这样的诊疗方式是对患者负责，因为我没有任何其他操作，就是帮助患者解决病痛了。事实上，这样的诊疗恰恰是对患者不负责！医生给患者制订治疗计划时需要的信息远远不止病情信息，患者在做就诊决策时需要的信息远远不止病情信息！从医生制定诊疗方案的角度考虑：患者的生活场景是怎样的？他对诊疗后生活场景的预期是什么？这次诊疗的预算是多少？面对诊疗需要的时间，痛苦和风险有预期吗？有压力吗？如何疏导？等等。这些信息是患者没有经历过多次诊疗完全无法想象和决策的！最科学的方式是由医生基于专业的高度，帮助患者进行判断和分析，并给出科学的建议。否则，医生就会让患者处于一堆没有信息支撑但又必须进行决策的尴尬场景，此时的患者是无助和迷茫的！如果之前的问题本就没有解决，这是患者很容易焦躁或者逃避！由于医生没有站在专业的高度进行梳理，并给出科学的建议，患者面对了不必要的压力，换个角度来讲，就是医生没有真正承担责任！这样的医生，患者为什么要选择？患者又怎么会去选择呢？（三）所有的患者都用同样的方式沟通医患沟通中常见的场景是所有患者都用同样一种方式沟通！大多数医生甚至不知道该用不同的方式面对不同的患者进行沟通！我们曾经服务过一个小城市的连锁口腔客户有这样一个典型案例：院长出差了，一位当地某单位的领导给他打电话，说自己牙疼得厉害，让他给看看，于是安排了门诊技术最好的医生来接诊。领导来了以后，自己躺到牙椅上就跟这位医生说，我的牙疼死了，你赶快给我堵上！这位牙医看都没看，直接说：“你的牙这么疼，肯定露神经了，不能堵，得做根管治疗！”这位领导生气地说：“我不是告诉你给我堵上吗！”医生说：“我跟你说不能堵，没听明白吗？”领导火了：“你的牙，我的牙？”这位医生也很恼火，问他：“我是医生，你是医生？”这位领导暴跳如雷，立刻拿起电话向院长投诉：“这是什么医生？他会不会给人看病……”院长没办法，给他换了一位医生。这个医生来了之后，先对患者的抱怨表现出耐心和包容，接诊做了细致的检查，之后对于患者的痛苦和心情表示深度理解，然后帮助患者分析患牙的状况、病因、可选的方案、不同方案的利弊，最后问患者：“领导，您看咱们是先堵上还是做个根管治疗彻底解决这个问题呀？”患者立刻回答：“肯定是要做根管治疗呀！”事后，患者还不忘给院长打电话表扬后面这位医生，又把第一位医生狠狠地投诉了一番。通过这个案例，大家会发现，其实两位医生给出的诊疗方案是一样的！为什么第一位医生被投诉，第二位医生被表扬呢？因为第一位医生的沟通方式对一些患者有用，这些患者本身不懂，也没什么主意，他们觉得医生专业，听医生的建议。但是对象变了，面对这样强控制性格的患者，要用迂回的策略沟通，把选择权交给患者，而不是强加给患者一个结论，尤其不能再公开场合否定这样的患者。根据患者不同的性格特点，选择不同的沟通方式。所有人都用一样的沟通方式，势必有一些患者不接受而选择离开。（四）摆出方案，患者自选我们在辅导门诊过程中还发现很多医生习惯把所有材质或品牌的产品和价格给患者列出来，然后让患者自己选择，这种医生的比例超过三分之二。这么做有什么问题呢？前面提到医生不了解患者的信息，无法给患者提供科学的建议，所以就把选择权完全交给患者，让患者自己选择、自己负责，同样是逃避对患者负责任。这里我们重点强调一下，塑造方案价值是提高客单价的基本能力。一位医生在面对患者时不去塑造方案价值，其客单价往往比较低。实际上，这也是医生必须提高的基本能力。读者可以做个复盘，看看上述情况是否发生在自己身上？如果存在，那么恭喜你，你的绩效还有提升空间！因为上述问题是医患沟通过程的低级错误，如果出现上述问题，说明医患沟通能力可能没有及格。
促销活动对象分析
促销活动对象主要以酒店渠道内相关利益获得者为主体进行分类分析。如表4-6所示。表4-6酒店促销活动对象分析表促销对象（分类）主导权（是/不是）利益驱动（是/不是）个人喜好（有/没有）其他情况促销方法（示例）得出结论店主增加进货奖励、客情服务员增加盒盖费二次兑奖大堂经理展开公关旅游送礼消费者奖品吸引既得利益促销对象综合选定分析选定多个对象
天地玄黄，宇宙洪荒。日月盈昃，辰宿列张。寒来暑往，秋收冬藏。
第四节、培训
（二）生态战略和平台战略的区别
在谈生态战略的时候，往往会和平台战略产生混淆。其实平台战略和生态战略是有区别的，区别是什么？简单讲，平台战略可以比喻成一个市场，通过构建一个市场平台，吸引交易双方到这里交易，在平台上赚取交易产生的收益。它的关键在于流量。淘宝刚开始就是一个平台，吸引更多的人到这里来，抓住一方，吸引另一方进来。等另一方进来后，反过来吸引对方。总之它是以流量为基础的。所以说，单业态是平台最大的一个特点，这恰恰也是平台战略和与生态战略的重要区别。生态战略是一个城市，不是一个单一的链条，不是单一的业态，更像一个群落，群落里的所有生物在里面共生、流动，产生流量。流量也是生态战略一个最基本的点，除了这一点相同之外，多样性是城市和市场的区别，也是生态战略和平台战略的最大区别。所以说，平台型战略是市场，核心在于链接双边关系以撮合交易，是单业态；生态型战略是城市，核心在于构建并管理广泛及多层次的合作关系，构建一个紧密联结的多业态系统。生态战略区别于平台战略的第一个指标是共赢与多样性。其实淘宝作为一个平台来说，并没有达到共赢。笔者前段时期跟电商交流的时候，他们告诉笔者真实的数据，说淘宝网上80%的卖家是亏损的，天猫上90%卖家是亏损的，所以这也是淘宝和天猫作为平台产生的问题——没有实现共赢。好在阿里巴巴构成了一个生态，淘宝只是生态中的一个部分。如果只是单一的淘宝的话，价值是不会这么大的。第二个指标是平台战略的发展趋势是生态战略。我们看几个案例。案例一：探路者户外生态的打造探路者从卖装备到卖服务，从渠道经营到用户经营，实现了“四个打通”：第一，产品与服务打通。无论你是买产品还是参加活动，进入的是同一个会员系统；第二，线上线下打通。1700家门店的线下活动和线上销售打通；第三，现有会员和潜在会员打通；第四，直营店和加盟店打通。笔者一直很关注探路者。笔者发现2012年的时候，他们开始尝试做了电子商务，发现电子商务销售增长非常迅速(2011年实现400多万元，2012年达到1.2亿元)，所以坚定了要向互联网转型，提出转型战略为“产品+服务+社区”。到2013年6月并购绿野网，它的户外生态已经出现了规模，明确提出来以多品牌渗透市场，所以现在不只是探路者，还有一个定位于户外自驾旅游者的高端品牌和一个专门定位于骑行者的品牌。这三个品牌围绕绿野，把所有的会员集中在一起，形成了非常好的领队机制。领队都是非常专业的人员，或者是各个网上户外活动社区里有影响力的人员。这些领队可以直接到企业里当产品经理，所有的产品先让他们试穿试用并做出反馈，而且这些权威人员可以带动会员的消费意愿。以绿野为载体，然后深度挖掘垂直电商，通过陆续收购在线旅游服务平台，探路者逐渐构建了一个户外服务平台。2014年，探路者陆续完成对新加坡在线旅游平台Asiatravel、国内极地旅行专家极之美、厦门图途户外用品有限公司的投资，逐步形成围绕绿野拓展业务的户外服务公司、户外旅行、探险公司等“绿野版块”。这时候你会发现，过去只卖衣服的时候，探路者满足客户需求的唯一方式就是打折。当它做服务、做生态的时候，满足客户需求的方式就有很多了。而这个时候它最可怕之处在哪里？就是别的户外服务企业想跟它竞争的时候，发现不是跟他一个人在竞争，而是在跟一群人竞争，在跟一个庞大的生态系统竞争。这怎么竞争得过？前面提到探路者已经实现了“四个打通”。产品与服务打通了，消费者无论是买产品还是买服务，进的是同一个会员系统。还有线上线下打通，他现在1700家门店都成了组织户外活动出发之前的集合地、交流室；然后把现有的会员和潜在的会员打通了，把直营店和加盟店打通了，所以这是一个生态的构造。开头提了，没必要重复案例二：小米“硬件+软件+云存储”的用户生活一体化生态系统小米其实和阿里巴巴、百度、腾讯构建的生态差不太多，都称作“用户生活一体化”的生态系统，只不过路径不同。阿里巴巴通过交易平台延伸构建生活一体化，腾讯是通过社交平台来构建一体化，而小米是从系统级别整合“硬件+软件+云端服务”的用户生活一体化生态系统。这一两年，从游戏到医疗、影视、视频，小米先后投资了西山居、凡客诚品、界面、猎豹移动、积木盒子、九安医疗、丽维家、华策影视集团、凯立德、优酷土豆、爱奇艺、美的等企业。而在此之前的两年已投资企业超过60个，涉及手游、电商、新媒体、移动安全、智能家居、医疗、互联网金融、影视制作、视频网站、移动地图、车联网、移动家政、移动教育、智能家电等众多领域。从中可以看到小米的布局，这些将形成一个庞大的生态系统。当然小米的策略也有风险，它最大的风险来自于它的主营业务小米智能手机。如果小米手机的市场份额受到华为的抢占，其为高速发展的背书就没有了。小米手机销售量一旦下滑的话，整个生态系统的前端就会出现问题，这是它构建生态的最大障碍。案例三：阿里巴巴由平台向生态的演进路径我们讲趋势是从平台向生态演进，这里最经典的案例就是阿里巴巴。它从一个简单的淘宝网和阿里巴巴交易平台，围绕这样一个庞大的群体，把我们所讲的能量流动、信息流动、物质流动所有东西整合在里边。在自然界的生态系中，食物链是核心的组织逻辑，决定了能量与营养物质的流动与转化的路径。在组织生态系中，价值链承担了食物链的角色。阿里巴巴生态战略的实施路径，清晰地体现在围绕其用户构建的不同价值链条上。阿里巴巴生态系统最大的价值在于它并不是单一的价值链条，而是多条复杂的价值链条。所以在阿里巴巴生态里面，最关键的是它围绕着用户构建不同的价值链条，如图5-1所示。图5-1阿里巴巴生态图解
2.邮件提报需求
在经过线下沟通，双方已经具备一定的共识，协同人也已经了解了来龙去脉，就可以以邮件的形式正式提出需求。在邮件中，将异常订单的背景、问题和所需的支持写清楚，除了协同人作为收件人外，其余的相关人员也应一并抄送，以便大家对事项进度有所了解。
从创意到现金
从创意到现金IdeatoCash ，创意到现金。——AMT有想法就说出来，想办法找资源去尝试一下。实践是检验真理的唯一标准。没有尝试之前，谁也不知道也不能完全确定Idea（创意、观点）是否正确。Idea是否想的周全，是否可行，是否合理，尝试一下是最好的寻求答案的方式。我们鼓励尝试。我们不鼓励那种满脑子想法却一个都不能或不敢付诸尝试的习惯。如果经过尝试，一个Idea可以创造出Cash（金钱）来，那就很好了。如果一个Idea可以源源不断地创造出Cash来，那就最好了。按照马克思的说法，这是“惊险的一跳”。为什么“惊险”，我想是因为大部分Idea会摔死。但是，总有少数Idea可以创造出Cash来。
1仓内节能管理的意义
反思反馈会的后期跟进：改进计划
在“裸心会”和“鱼缸会议”的尾声，记录人将会议过程的记录打到大屏幕上或者用白板的形式展示给参会者，记录并不显示每个人说了些什么，而是经过结构化整理后展示针对某位被反馈者所提的意见和建议。该记录在经过参会者确认后成为集体纪要。对于“裸心会”，一般不需要被反馈者列出后续的改进计划。对于“鱼缸会议”，一般需要被反馈者，无论是个人还是部门/团队，根据反馈当场制定改进计划，如会议还有时间可增加计划分享环节。这是“鱼缸会议”具体的产出成果。“裸心会”和“鱼缸会议”的参会对象和具体情境不同，但基本规则和底层逻辑是相同的，因此两者的会议进程和规则可以互相参考、彼此借用。
  
    
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