热门：快消品零售营销老板
“对赌”风波
国内知名奶制品品牌——太子奶，为实现上市计划，曾于2006年引入英联、高盛、摩根士丹利三大投行“对赌”，借款7300万美元给品牌公司创始人李途纯。之后又介绍花旗集团、新加坡星展银行等6家国际银行，为太子奶提供了5亿元的无抵押、无担保、低息3年期信用贷款。根据这份对赌协议，在收到7300万美元注资后的前3年，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可调整(降低)对方股权;如不能完成30%的业绩增长，李途纯将会失去公司控股权。当时的太子奶实现了连续10年的复合增长率超过100%，这给了李途纯很大的底气。借助这些资金，李途纯开始疯狂扩张。2008年8月，由于高速扩张，太子奶集团开始陆续被曝资金链断裂，随后陷入了严重的债务危机。三大投行以再注资4.5亿元的承诺让李途纯交出所持的61.6%的股权。2009年1月，湖南株洲政府注资1亿元，由高科奶业托管太子奶，并从三大投行手中要回61.6%的股权，交回李途纯，并抵押给高科奶业代为行权。然而，这些举措并未救活负债累累的太子奶。根据德勤审计的结果显示，集团负债高达26亿元左右。在资金链趋于断裂、销售业绩急剧下降的双重压力下，李途纯签订的那份“对赌协议”被迫提前履行，他不得不将自己持有的股权全部出让[9]。“对赌协议”[10]是风险投资人和创业公司之间，常常会签订的一种附加投资条款。投资人为了确保自己的利益最大化和降低风险，往往会要求急需用钱的创始人团队，签订对赌协议。比如，以目标业绩对赌、以目标进程对赌。对赌协议的本意是估值调整的一种附加协议。因为初创公司常常要使用未来的发展目标，来提高自己的估值，从而获得足够的资金来实现这个目标。站在投资人的角度来说，一旦决定投资，就意味着投资机构在创业者“提供的目标之下”，与初创公司达成了对估值的认同。如果创业公司在投资周期内，没有按计划达到预定的目标，那么投资人给的钱，就高出了公司的估值。VAM（ValuationAdjustmentMechanism，估值调整协议）的本意就是投资人和创业者达成协议：如果不能完成预定目标，被投的创业公司要额外划分一些股权，转给投资人以弥补其按照高估值的投资差；如果可以完成目标，则双方不需要调整股权分配；如果超额完成目标，也有部分投资机构愿意转回一些股份给创业者，或者追加一些投资，来激励创始人团队。看上去，VAM是非常合理的一种调整机制，对投融资双方的利益都提供一个基本保障。但近些年来，对赌，被很多不良的投资机构当成一种“剥削”创业者和创业公司的工具。比如，他们故意设定不合理的对赌目标，用是否投资逼迫创业者签订“不平等条约”。由于这些目标都类似于“MissionImpossible”[11]式的、疯狂的任务，创业者基本不可能完成。但又会因为急需资金，被迫签订对赌协议，把创业当成了“过把瘾就死”的游戏。一旦在约定周期内，创业公司没有，当然也不可能达成协议中的目标时，投资人就会拿出对赌协议这份“卖身契”，要求创始人团队转让股份或者承担损失。很多时候，因为签订对赌协议，创始人团队会因此而失去对公司的控股权，当然，也就失去了创业的意义。甚至，部分投资人还会以此为借口，在公司运营时，干预内部管理。创业者如果与这样“秃鹫式”的投资人签订了对赌协议，也会因为试图通过努力去完成目标，而在创业过程中急功近利地冒险，做出很多过度关注短期效益的决策，从而损害企业长期利益。很多创业项目都是因为签订了不合理的对赌协议而以失败告终的，创业者要对此提高警惕。“诱惑”创始人签订对赌协议的方式常常会比较隐秘。比如，部分投资人在与创业者初步接触时，绝口不提对赌的事情。之后，对创业公司估值时，又给予高出其他机构很多的估值数字。这样，创业者很容易做出决策，选定估值最高的这家投资机构。当然，也会因此拒绝其他机构的投资意向。这样的态势出现时，给出很高估值的目标投资人，又会拖延下一步的行动，并以此作为要挟让创业者签订对赌协议。那时，年轻的创业者已经拒绝了其他机构的投资，公司的资金需求越发急迫，很容易就签订了不平等的对赌条约。综上所述，创业公司要特别小心这些“秃鹫式”的投资机构。同时，对机构给出的估值，要保持冷静，要结合投资机构的口碑、商誉度来做出决策，而不能仅仅看估值高低。当然，最好的办法就是按照本书中所介绍的，尽早着手准备融资，或者请熟悉行业的FA及有投资圈背景的人帮忙把关。对赌协议也不是完全不可以签，但必须要注意其合理性。投资人如果要求创业者签订对赌协议，创始人就必须认真阅读协议条款，剔除那些不合理的部分。否则，可以直接拒绝签署。当然，除了那些别有用心的“秃鹫”投资者之外，也有大量签订了VAM的企业和投资人双赢的案例。最著名的当属蒙牛和摩根士丹利等三家投资机构对赌，就是一个双赢的案例。总而言之，创业者在需要融资时，不要一味地追求过高估值，盲目承诺业绩。否则，很容易失去对公司的控制权。最好不接受对赌协议，即便不得不接受时，也必须要仔细查看条款，耐心谈判，以确保自己的利益。以下，列出一些对赌协议当中可能出现的“高压线”条款，创业者切不可接受：在任何约定下，出让使创始人失去公司控制权的股份额度。赔偿条款中，将创始人团队私人财产作为追偿范围的。超过投资额50%的现金赔付条款。要求创始人亲属资产担保的对赌条款等。当然，有经验的财务顾问和创业者，会对对赌条款进行一些优化，常见的优化措施如下：尽量拉长对赌约定期限。对赌约定期限内，要求考核总业绩而不是逐年考核。制定保守的对赌约定业绩。达到对赌约定业绩的某个百分比，即视为完成任务，如80%。当出现重大的不可预估事件时，如果完成业绩比例较低，允许投资人以约定的年化收益赎回退出，如10%。当然，实际运作中，对赌协议的条款可能千差万别，创业者在没有足够把握时，不要草率地签订对赌协议。当不同投资人给出差别不大的估值时，优先选择那些不要求对赌的。另外，从投资人的角度来考虑，即使对赌协议可以适当降低投资风险，但一旦触发，投资人也很难获得期望中的回报。即便是通过对赌增加了投资方在创业公司所持的股份，也会因为使创始人团队丧失积极性，而最终造成极大的损失。有远见的投资人和投资机构，越来越意识到对赌协议对于投融双方的损害。特别是那些专注于早期公司的专业投资机构，极少会要求创业公司与其签订对赌协议了。但只要还有这样的情况在，创业者就要多多留意所签订的对赌协议，是否会变成一纸不合理的“卖身契”。
引言
互联网+具有广阔的应用空间，从消费领域不断向生产流通领域渗透。去中介化是互联网+对饲料营销的价值所在，让厂家、经销商和养殖户的信息不断对称，消除多余动作。重新分配价值链利益，降低销售成本，让利于养殖户，提高企业价格竞争力。FF茶业公司的互联网+是探索性的商业实践，在2010年具有一定的前瞻性。今天，互联网技术日新月异，新的商业模式层出不穷，但FF茶业公司的互联网孕育过程历久弥新，为饲料企业互联网+计划可以提供参照。
专家是企业变革和发展的催化剂 杜忠
4、做管理，要纯粹
在多年的人力资源管理工作中，我发现很多管理者，在做一些管理动作时，往往会参杂很多种动机，结果把一件事情搞得异常的复杂，效果却不如意。（1）从几个复杂的管理动作说起例1：某员工转正的时候，业务主管不是直接告诉对方可以转正，而是说对方其实达不到转正条件，这次是给予了特殊的照顾，所以是“有条件转正”，并要求对方未来两个月内要完成某某项目，否则还是会被开掉。——假设你是被沟通的员工，你会怎么想，怎么做？你会不会利用这两个月的时间做好准备，用脚“投票”，或者干脆等转正后被优化还可以N+1？例2：某管理者给予某员工晋升或调薪等激励，双方沟通的时候，管理者简单讲完激励的事情，然后用了很多时间给员工安排了一件很重要的工作，希望对方接下来全新投入，务必获得突破。——员工在想，那上面这个激励算是对我过去绩效的认可与奖励，还是对接下来要干的“大事情”的提前“预支”？例3：某公司出台一个项目激励政策，想达到多个目的，所以在政策内容中设计了很多“套套”，既想项目能拿下，又想获得较大收入，更想保证充分的利润，还要收入的可持续性，同步想控制过程成本，还要继续考虑尾款回收……若干杂七杂八的念头都参杂在里面，搞得一项本来很简单的激励政策，因为“穿衣戴帽”后，变成一个大杂烩，像一个俄罗斯套娃，一层套一层，不知道最里面的实质是什么。——太多的重点就是没有重点，让人看不清你的导向，能起到激励效果吗？ （2）管理的目的要纯粹做管理工作，有一个基本的原则，就是目的要尽量纯粹，能够只体现一个目的就一个目的，这样才有强化的效果。不要想在同一件事情上参杂太多的目的，太多就分散了重点，变得“四不像”。我们每个人都想提高效率，办一件事情，同时达到好几个目的。皆大欢喜当然很好，但要考虑你的受众（员工）能否get（领会）到你的意思，他的感受是怎样的，而不仅仅是管理者的美好愿望。比如，你要感谢人家，就真心实意的感谢，而不是嘴上说着感谢的话，怀里还揣着另一个目的，然后接着一个“但是”，提出意见或要求，那么前面这个感谢就显得很功利，变得淡而无味了。同样，那些伴随着条件的激励，是很苍白的；为了索取而激励，功利性太强，由于参杂着多重动机，不纯粹，自然效果不会好，而且会有反效果。 （3）管理，如何达到纯粹我曾经看到一些领导人，为了达到一个背后的目的，设计出若干“过渡动作”，绕了一个大弯，甚至不惜“制造”出一些新的组织，或动用更多的资源，只是为了达到一个目的——在不远的将来把某个人“干掉”。弄得这么复杂，有必要吗，有效果吗？还不如直接和对方沟通，不要继续合作了，还来得痛快，也赢得对方尊重。其实明眼人一看就知道怎么回事，完全用不着大费周章、暗渡陈仓。这种复杂操作的效果，反而是让人不信任这个领导人；这些小动作，最后都成了众人背后的笑话。如何达到纯粹，就是一码归一码，说这个事就这个事，让你明明白白知道我的意思，这样双方的理解是对齐的。去繁就简，去伪存真，直指目的；最简单纯粹的管理，是最好的管理。
更多实用话术
第一节 在什么情况下处方药要做患者教育
处方药什么时候都需要做患者教育，只不过，每个企业、每个产品的投入产出比和迫切程度不同。既然什么时候都需要做患者教育，那么实际操作如何掌握这个度呢？ 为什么都需要做患者教育呢？有三个理由：一、患者的需求得不到满足所有患者都有三大需求：看病不花钱或者少花钱；治病方便不受罪；治完后和没得病一样。需求1：看病不花钱或者少花钱，这很好理解，绝大部分看病的人没有不抱怨看病贵的。需求2：治病方便不受罪。比如糖尿病患者在医院治疗，血糖控制得很好，但是需要饮食控制，饮食控制很痛苦，所以几乎所有患者都希望不需要控制饮食，这时候就容易自己想办法。比如尿毒症中后期面临透析的患者，在医院只有透析一条不归路了，他不想走这条路或者希望晚点儿走，就自己千方百计地想办法。需求3：治完后好得和没得病一样。这方面的需求在医院得到满足的很少，一是因为西医治疗手段的局限（没有相关的药）；二是因为医生的治疗习惯有局限，比如对脑出血病人，医生认为保住命就算成功了，但患者要求的是“走路说话都没事儿”“和健康人一样”。有些情况下，正好你的处方药产品能够满足上述需求，当然是我们经过策划挖掘出来的，但是在临床上没有医生认识到，没有医生帮我们推荐，或者医生不方便推荐，这时候就需要对患者进行教育。本书第五章第四节“脑力好”和第六章第四节“心眼儿好”的案例中都能体现出这种思想。二、患者需要自己做主第一条需求是直接的、表面的需求。而“自己的病自己看，自己的命运自己说了算”则是所有患者内心深处的潜在需求。近些年来，这个需求被越来越恶劣的医患关系放大了很多。患者越来越倾向于自己来判断、选择治疗手段和药品，只是苦于没有专业能力，所以越来越多的患者在选择治疗之前会向朋友打听或上网查询，口碑成了重要的影响因素。当然患者最终还是被教育了，教育的渠道也最终还是来自于医生。人们在需求得不到满足的时候就会自己想办法。处方药虽然理论上是由医生来处方的，但是如果患者点名要的话医生一般不会反驳，除非患者的要求违背了治疗原则；患者在药店自主购买处方药的比例也很大，所以做教育是有效果的。第三、为企业开辟一条新战线临床竞争激烈，患者拥有很大的发言权和决策权，并且，患者是最终端的终端，掌控这个最终端的终端也是硬道理。既然什么时候都需要做患者教育，那么实际操作如何掌握这个度呢？可以遵循以下几个原则。原则1：基数比较大的普药，在全国具有优势，或者在某几个大的区域市场具有优势，销售规模比较大，渠道网络健全，终端覆盖好，这时候再想更上层楼，可以做患者教育。原则2：治疗特殊疾病的产品，尤其是比较贵的。比如，肿瘤、肝病、肾病、红斑狼疮、强制性脊柱炎，等等。这类的患者几乎都是治病专业户，几乎看到有人说能治、看到有产品能治就会尝试。原则3：治疗常见病的新药，可以配合临床工作选择集中人群来做。比如，治疗高血压的产品，可以在心内科、高干科、老年病科的住院患者人群中，在比较老的社区（新社区老年人少）、老年活动中心等地做患者教育。原则4：很难在临床上获得话语权的产品，万不得已，只能开辟新战线。原则5：治疗罕见疾病的产品，或者不罕见但是被忽视的疾病的产品。民间发病率不算低，但是到了医院后西医诊断不出来或者不认为是病或者没有相应的治疗药物，有的患者也认为不算病，但是痛苦明摆着，有治疗需求。比如，当年治疗脱发的，治疗头屑的，还比如治疗尿床的（现在也有药了），等等。这类疾病还有很多，基本都是西医治不了的，一些生产传统中药尤其是“经验方”中药的企业可以考虑。新医改鼓励加强健康促进与教育。提出“医疗卫生机构及机关、学校、社区、企业等要大力开展健康教育。”所以不但OTC可以面向患者，处方药也要加大对患者的宣传。只不过，这个宣传第一不能只顾了卖药，第二不能天马行空，而是要以“加强健康、医药卫生知识的传播，倡导健康文明的生活方式，促进公众合理营养，提高群众的健康意识和自我保健能力”为原则，要正规，要专业，要科普，不能等同于做保健品的会议营销。
四、特殊场景：C 端投资型产品（个人学习类）爆品打造建议
个人学习类产品如考证培训、技能提升课程，需结合C端产品特点和学习类产品的特殊性打造爆品：（一）发现爆品：聚焦主流学习方向选择热门、有市场需求的学习领域，如当前的人工智能、数字化转型等方向，避免选择过于偏僻的领域。通过调研明确目标学员的核心诉求，例如考证类学员的核心需求是通过考试，技能提升类学员的核心需求是解决实际工作问题。（二）设计爆品：贴合学习场景与需求考证类产品：营造良好氛围：建立开放的学习社群，鼓励学员交流提问，如上海艾薇机构的托业培训，学员可在群内自由分享经验、请教问题。丰富试题资源：搭建海量题库，满足学员“刷题过考”的核心诉求，如某NPD培训课程，凭借数千道题库吸引学员，部分学员未听课仅通过刷题就成功考证。2.  工作技能类产品：找准付费主体：明确企业内部的付费部门，若无法让企业报销，个人付费意愿会大幅降低。例如针对企业流程学习的课程，需对接企业相关部门，由企业统一采购。聚焦实际问题：课程内容需紧密结合工作场景，帮助学员解决实际难题，避免理论化、空洞化。（三）开发与推广：兼顾体验与传播开发层面：考证类产品需持续更新题库，收集最新考试原题，确保题库的时效性和准确性；技能类产品需邀请行业专家授课，结合案例教学，提升课程的实用性和权威性。2.  推广层面：口碑传播：通过老学员的真实反馈进行推广，如艾薇机构凭借良好口碑，获得学员自发推荐；精准营销：针对目标人群投放广告，突出产品核心优势，如“题库最全”“保过承诺”等，吸引有明确需求的学员。
第十三讲 二三线定制企业如何走好涅盘之路
一、投诉者沟通的心理障碍
一般认为，沟通应包括以下几个内容：​ 沟通是为了实现一定的目的而进行的交流，没有目的性的交流只能是闲聊。​ 沟通是把信息、思想和情感进行传递。​ 沟通必须是双方（或一对多、多对一）。​ 沟通是一个过程。新华大字典对“沟”和“通”两个字的解释：沟：人工挖掘的水道，引申为动词就是挖沟、疏通。本义是指田间的水道，现在各种水道、壕沟均可称为沟，引申为与沟相似的浅槽。通：无堵塞；能到达。它的本意指通达，没有阻碍。后引申为到达目的地，又引申为互相连接无阻断。也指使知道、传达于对方，或了解、懂得的意思。《辞海》对沟通的解释是：开沟使两水相通，后泛指彼此相通。由此，不难理解，沟通除了信息传递的本意外，还应有畅通信息传递渠道的含义。所以，沟通是为实现一定目的而进行的，在积极优化、畅通信息传递渠道的基础上，把人与人、人与群体之间的信息实施有效传递与反馈的过程。实现与投诉者的有效沟通，首先应该了解投诉者沟通时的心理特征。通过对上千名投诉者的调查、观察、分析，发现其普遍存在以下影响沟通的心理：
第三节SSC-共享服务中心
共享服务中心(SharedServiceCenter)，也是HR事务型工作和操作性工作的执行者，这个团队将承担60%~80%的行政工作，包括招聘、培训管理、入离调转、薪酬福利计算及报告等大部分的事务性工作。共享服务中心，在转型的开始特别是一些较大型企业，在整个转型项目中是至关重要的，因为没有事务性工作的剥离，BP和CoE很难有充足的时间和精力成为自己想成为的角色。比如在招聘的高峰期，BP80%以上的工作都是招聘，根本没有时间了解业务，参与管理者的人力资源管理工作，更不要说去做战略设计、组织诊断和领导力建设了。因此，招聘是共享主要内容之一。图3-3是B公司的HR共享服务中心的组织架构，130多人服务5万多员工。从架构里可以看到：服务覆盖了大部分HR日常行政性工作，包括所有的非高管的员工招聘、所有员工的生命周期的服务、培训管理工作、员工入境出境及海外派遣管理、所有HRIT有关的工作、所有的薪酬福利发放和管理、所有员工自助平台和订单系统管理及三支柱的界面管理。这家公司的SSC服务范围广，服务质量也非常高。在这样的条件下，BP就可以有更多时间同业务部门打交道，这对提升HR的业务导向和对业务支撑起到非常关键的作用。如何做到的，我会在后面的搭建部分借鉴这家公司的做法。图3-3B公司的HR共享服务中心的组织架构我们再来看看承担了大部分事务性工作的共享服务中心的员工所需的能力。如果共享服务中心的盘子大，对SSC的负责人和管理人员的要求就比较高。下面我分两个群体来描述能力，一个是领导者的能力要求，另一个是运营能力描述。（1）​ SSC共享服务中心领导力模型。表3-3SSC共享服务中心领导力模型核心业务及指标胜任力/技能绩效——交付结果没有卓越绩效，SSC员工将处于被质疑和压力之中•​ 商业敏锐度、卓越经营•​ 客户关系管理•​ 压力下的敏捷度•​ 伙伴关系、谈判技能人员——吸引和保留达成绩效所需的人才发展未来的领导者•​ 继任计划•​ 持续提升人员敬业度•​ 沟通•​ 制定战略愿景•​ 辅导、倾听•​ 决策变革——优秀的SSC领导一直会寻求改进、提升、变革的机会为提升客户满意度和交付更多的价值，SSC领导需要不断审视流程、环境、文化和人员的状况，随时做出改变•​ 创新思维•​ 分析与解决问题•​ 变革管理•​ 风险担当与风险管理•​ 对新观点的开放心态敏捷——随时重置优先级、调整方向以响应快速变化的需求的能力，能够在效率和目标之间找到平衡，而不是“救火”•​ 决策速度•​ 沟通•​ 分析/业务敏锐度•​ 影响力从这个模型可以感受到，对于SSC的领导力要求是非常高的。不仅仅有来自业务的压力，SSC在面对市场评价时还要顶住压力做好人才管理工作。SSC作为独立的产品和业务板块，需要非常强的经营能力。（2）​ SSC共享服务中心的运营能力。表3-4SSC共享服务中心的运营能力角色HR运营活动的交付者数据收集、呈现和汇报者持续改进的参与者和推动者政策流程落实和监控者能力描述-​ 服务意识-​ 执行力-​ 质量控制-​ 责任心-​ HR专业知识技能-​ 数据分析和解构-​ 报告呈现能力-​ 沟通与表达-​ 反馈与建议-​ 引导能力-​ 持续改进意识-​ 客户服务意识-​ 成本意识-​ Lean等改进工具-​ 推动力-​ 项目管理-​ 熟悉政策流程-​ 熟悉IT系统-​ 数据敏感-​ 风险意识-​ 坚持原则任务清单-​ 执行标准化的流程-​ 按政策要求执行服务活动-​ 理解客户需求包括数量和质量两方面-​ 共享服务的高效交付-​ 数据记录整理-​ 数据分析和呈现-​ 汇报发现-​ 引导BP和CoE改进流程等-​ 不断改进，提高效率-​ 定期反馈改进机会-​ 定期跟进改进结果-​ 协调相关方推动改进项目-​ 政策和流程的执行-​ 政策和流程的监督者-​ 合规和合法的监督者-​ 及时沟通反馈违规者共享服务中心的员工会更强调执行力、效率，以及客户、成本和改进的意识。只要具备这些能力和意识，加上领导者的领导力提升，共享服务中心就可以大大提高自己的运营能力，将来发挥的空间巨大。上面我将业务型HR部门的三个主要角色的角色定位、主要工作任务和核心能力做了比较完整的梳理和描述，加上之前四个组织架构分析和案例，我们对业务型HR部门的各自角色、任务和能力等外部要素基本清楚了。下面我会从内部入手梳理三个主要角色之间如何有效配合，分析三者如何有机链接起来，形成一个有机的整体，这样我们对什么是业务型HR就有比较完整和系统的认识。
第四章基于架构驱动的流程建设
在我们日常生活中有一个热词叫“拆迁”，拆迁司空见惯的背后是前期规划不足或规划出现偏差。对于一个城市建设来说，一张规划蓝图可以成就一个城市，也可以让一个城市陷入“拆了再建，建了再拆”的恶性循环中，在恶性循环中消耗掉有限的资源。与此同时，我们也不难发现，小区边上的管道路基，今天是通讯要铺设光纤挖开再铺上，明天可能是电力挖开再铺上，后天可能天然气的又过来了……反反复复，消耗不必要的资源不说，给周边的居民也带来了不好的居住体验，这其中的原因之一也是没有统一的规划导致的。对于城市建设来说需要规划蓝图，没有蓝图就意味着重复建设；对于流程建设来说也一样，这个规划蓝图就是流程架构。在前文第三章第五节业务流程设计中，我们提到了流程设计的四大原则，其中第一个原则是架构驱动原则，这个架构是程建设的蓝图。架构驱动原则本质上是统筹规划、自上而下的原则，是避免局部最优导致整体次优的关键举措。基于架构驱动流程建设的前提是公司要有流程架构，这是基础。如何搭建流程架构？如何基于流程架构进行流程设计？等疑问，下面将逐个展开说明。
1.高度
（1）高度决定定位你会从什么高度，来看待你所在的城市？在高空100米、500米、1000米、3000米、5000米……你看到的城市中的楼宇自然是不一样的。这个不一样，更多体现在本城市在更大地域范围内所处的位置，你会对这个城市进行更宏观意义上的定位。而对城市的定位不一样，随着而衍生出来的东西就大有不同了，比如：城区规划、基础设施建设、重点发展的产业、重点引进的人才等。看待人力资源的高度，就是从人力资源“上方”多少距离来看待人力资源。每一层级的人看待人力资源的高度是不一样的。比如HR专员、HR主管、HR经理、HRD、HRVP/CHO、CEO/董事长、投资人看人力资源，都会有较大差异。定位会决定你所有的工作方向、思路与方法。你是把人力资源部作为企业发展的核心支撑部门，起着引擎的作用，还是作为一个执行的部门，一个帮忙“擦屁股”的“大内总管”？从一定的高度，可以看到人力资源不仅仅是一个独立的部门，而是渗透于公司各个部门之中，包括其他业务部门、非业务部门，为他们源源不断的输送“能量”。所以，人力资源部的位置应该是在中心，才能把资源和能量发送到周边，从而支撑“全局作战”；或者是最底层的基石，让企业的大厦屹立不倒。越是公司高层，越应该对人力资源的价值看得更清楚，从而更加重视、更加支持人力资源部的工作。 （2）超越层级，才能获得更高视角我们应该聆听其他更有高度的人对人力资源的看法，比如我们看到大凡伟大的领导人（包括国家元首、各类大型组织领导人），都是极为重视人力资源的，甚至视人力资源为第一资源，因为人才这种资源可以带来、生产出其他的资源。我建议企业中每个岗位的人，都能看上一层级的人所看的书，比如做招聘的人看HRD/HRVP/CHO看的书，CHO看CEO/董事长看的书，CEO/董事长看国家领导人看的书，而国家领导人可能会从上帝视角或天地自然的视角来看世界了。为什么很多企业家信佛，其实是他们想超越自身的视角，从更高的视角去看世界。作为人力资源管理者，一方面要提高自己对人力资源定位的认识，另外一方面也要在各种场合、想方设法影响他人，特别是公司领导、业务主管对人力资源定位的认识。这不仅有利于企业人力资源部门、人力资源团队的工作开展，更有利于企业内部形成重视人力资源的意识与氛围，有利于形成尊重人才、爱惜人才、用好人才、激励好人才、保留好人才的机制。而当每一个业务管理者，都有对人力资源定位的认识后，他们会自动自发的去管好自己的团队。
  
    
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