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第三节 零售业值得关注的新趋势
四、寻找属于自己的盈利模式
（一）找盈利模式要趁早所谓盈利模式，就是企业通过什么样的模式和渠道来赚钱，是一种企业盈利的内在逻辑。餐饮业今天面临的问题使企业经营越来越难，可以将问题归纳为3C，即顾客占上风、竞争在加剧、变化成常态。（1）1C（Customer），顾客占上风：现在是顾客决定想吃什么、想去哪吃、想吃的产品与服务方式。（2）2C（Compete），竞争在加剧：l        竞争内容由单纯的价格竞争、产品质量竞争，发展到产品与企业品牌的竞争、文化品位的竞争。l        竞争规模由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化和大规模竞争。l        竞争地域由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由东部沿海向中西部地区发展；也有由大城市向中小城市延伸，由西部向东部延伸。l        竞争对象由以民营企业与国有企业竞争为主，发展到以民营企业之间的竞争为主，进一步发展到国内企业与外资企业的竞争加剧。3、 3C（Change）变化成常态：世界真的在悄悄地发生变化，变得似乎熟悉，又不太看得懂，充满了与过去完全不同的机会与挑战，这一切来得似乎很突然。不少企业随着市场变革的深化而消亡，而更多的企业却在激烈的市场竞争中不断发展壮大。因此，许多企业家都在思考：什么才是企业持续发展的动力。不少企业经过慢慢摸索，终于明白：一家企业之所以能够成功，除了企业必须拥有人力资源、资金资源、物流资源和操作灵活的组织结构外，还必须具有自己特色的盈利模式。盈利模式并非只针对大型企业，对于中小型连锁企业甚至单店都有极其重要的意义。有数据显示：在创业企业中，因为战略原因而失败的企业只有23%，因为执行原因而夭折的企业也只不过是28%，但因为没有找到盈利模式而走上绝路的企业却高达49%。盈利模式的最大价值在于：有时候它既不需要竞争战略，不需要特殊的个人能力，不依赖资金，也不依赖何客户，就可以创造成千上万的利润。餐饮企业夭折率高，或者迟迟长不大，最重要的一个原因是没找到适合的盈利模式。单店盈利模式是连锁盈利模式的基础，通常只有找到单店盈利模式后，才敢于大规模地开连锁店。无论大企业还是小企业，越早找到盈利模式，就能更快地步入快速发展的轨道。因此，找盈利模式要趁早。餐饮市场竞争越来越激烈，没有盈利模式，或盈利模式不清晰，或盈利模式缺乏对环境的适应性，都将为企业带来灭顶之灾。在中国餐饮市场上，数量庞大的餐饮单店企业还在为生存苦苦挣扎，连锁企业也在为寻找可复制的盈利模式而上下求索，而找到成功盈利模式的餐饮企业，如味千拉面、小肥羊等已经上市，遥遥领先于同行。（二）餐饮企业的3大特点餐饮行业是一个特殊的行业，餐饮企业的盈利模式也与其他行业有所不同。随着时代的发展，餐饮业早就不是一般人印象里“卖吃的”或“卖好吃的”场所那种浅层意思了。它在企业的基本结构上，比开工厂、办公司更复杂；在经营和管理的难度上，甚至比高科技的电脑业、网络业更棘手。一个没有接触过这一行的新手，很难从表面去认识它的真实内在。餐饮业的本质和特性既是制造业、销售业又是服务业，90％以上的人把餐饮业归为服务业，只有极少数人认为制作工艺是它的灵魂，而把它看成是制造业。其实餐饮业比较偏向制造业，而绝不能归为服务业。由于外场服务人员向顾客推销、推荐菜肴酒水的能力对餐饮业的营业收入有决定性的影响，带有明显的销售业属性。因此，餐饮业应该是制造业、销售业和服务业的一个综合体。餐饮业在制造业方面的特性非常明显：厨师要有足够的经验与功力，这是技术；厨房要有流畅的采购、储藏和准备的作业，这是原料；各种烹饪和排烟、排水设备，这是机器；接到客人的菜单后要在一定的时间内按品质、数量和生产流程制作出来，这是订单生产；口味出众的某些菜色经常被客人下单并传播出去，这是它的品牌或品质信誉。餐饮业的各种要求和一间食品工厂基本没有区别，所以餐饮业具有的制造业色彩最浓厚。近几年兴起的许多餐厅一味地在场地、装潢、服务、风格和趣味上下功夫，认为这些才是吸引顾客上门的焦点，是市场竞争的利器，而把餐饮的制作水平视为次要的因素。这种可以统称为“流行餐店”的餐厅，正是误把餐饮业当成服务业的典型例子。开始的时候，这种类型的餐厅通常会因风格趣味和服务方式与众不同而大受年轻人欢迎，但持续不了多久就会因新鲜感丧失和新的竞争者出现，而迅速失去市场。我们如果注意一下市场上大起大落、快来快去的一些餐厅，就不难发现这种只重视服务而忽略制造的流行餐店，生命力是最脆弱的，大概不会超过一两年的存活期。餐饮业毕竟是提供饮食的行业，没有高品质的食物就绝对不会有源源不绝的客流，制造永远要摆在第一位。餐饮业具有销售业的性质，是一般人最容易忽略的，其实这并不是一种新概念。餐厅通常聘几位底子深、经验丰富的外场干部，这些外场干部最主要的工作，不是招呼上门的客人或指挥现场的服务人员，而是向各桌顾客推荐菜肴、搭配酒水。由于他们对餐厅厨师的专长和材料的成本了如指掌，而且具备极专业的菜肴搭配技能，往往既能推荐得恰到好处，让顾客花了钱还觉得很有面子，又能使餐厅获得最大的利益。后来随着行业慢慢转型，“餐饮业是服务业”的观念成为主流，变成外场人员只会做招呼来客、端茶上菜的工作，而逐渐丧失销售、推荐的功能。某些规模较大的餐厅虽然设有点菜员或点菜师，但多半是一些对厨房作业不了解、经验也不够丰富的年轻女孩，公关的作用大于销售的功能，仍旧不能让餐厅获得最大的经营效益。一家餐厅菜肴酒水的订价并不是各种材料的成本相加，而是参考市面上同业的价格，然后根据自身的条件取平均值，再加上烹饪材料的成本。在不同季节、不同区域，材料成本经常存在着极大的差异，所以同一份菜单，有的菜能够有八成的毛利，有的菜可能连四成毛利也没有，上下可以相差1倍，这是很正常的现象。如果外场人员了解每一种菜肴酒水的成本，擅长运用销售推荐的技巧，那么餐厅必然能够获得较高的利润。反之，外场人员若是只会把客人点的菜记在单上而不主动推荐，或只知一味促销设法让客人超额消费，即使营业额可以达到一定额度，但和擅长推销的餐厅相比肯定还会差一大截。因此，餐厅想要赚钱，一定要把销售业的精神融入经营方式当中。服饰业惯常做季节性的销售，懂得优先处理进价低、利润高的商品，而且非常注重销售技巧、搭配技巧，这种做法，实际上就是餐饮业应该有的营业模式。至于餐饮业应该具有的服务业属性，就不用多去着墨了。去餐厅用餐之所以和在家用餐不同，并且支付高几倍的费用，原因之一就是餐厅能够提供令人舒适的服务。但餐饮业绝不是单纯的服务业，它的灵魂是制造业，经营性质是销售业，服务只不过是使产品更有价值、使顾客满意度更高的附加功能而已。正因为餐饮业的行业属性特点，让餐饮业的盈利模式比其他行业有着更多的维度、更加复杂与独特。（三）餐饮企业盈利模式的要领餐饮企业通常要同时追“三只兔子”：盈利、吸引和留住顾客，以及超越竞争对手。很多企业在这场追逐中犯过错误，或者过分追求利润，或者过分强调顾客满意，或者对竞争过于敏感，总是顾此失彼。很多餐饮企业都在苦苦寻找盈利模式，但却不得要领。这是因为他们并不能真正领会餐饮盈利模式的要领，也就没办法找到。业内几年前流行盈利模式，也有所谓盈利专家开班授课，但大多将管理的内容，如目标管理等错当成盈利模式。通常说来，盈利模式属经营范畴，关注的是如何把业务做好，服务于哪些市场和客户，如何才能在竞争中脱颖而出等，而管理关注的是在做业务过程中如何更有效、更稳健、更持久。尽管餐饮业的盈利模式有别于其他行业，但本质却是一致的，其关键在于“客户价值”。笔者认为，一个好的盈利模式应该能够回答德鲁克提出的四个经典命题：①谁是我们的顾客；②顾客重视的价值是什么；③我们怎么从这项生意中赚钱；④我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么。前麻省理工学院教授迈克尔•特里西分析国际领先企业的成功法则，总结出了三种客户价值，即低成本运营、产品领先和客户至上，这三种价值定位分别对应企业、产品和客户。 （四）你站在什么高度看问题 有句话叫“思路决定出路”，其实，从盈利模式角度看，就是思路决定模式、模式决定出路。思路是基础，模式是保障！一家企业要想上市关键在商业模式，而商业模式背后的是管理者的思维模式，所以思维模式决定着商业模式，决定着企业是否有机会做大。不同的思维模式，往往带来截然不同结果。例如，有一栋写字楼特别高，但只有两部电梯，每天上下班的时候都特别拥堵，于是就有许多抱怨甚至投诉。物业公司总经理非常重视这一问题，便召开紧急会议商讨对策。有人提议再装一部电梯，经理反驳说：“不现实，无论资金、技术、人员，还是实力都不现实。”那怎么办？这时有一个人慢慢站起来说：“我有一个提议，既然不能通过再装电梯这种方式来真正缩短客人等电梯的时间，那么看看是否可以通过分散那些正在等电梯客户的注意力，然后让他们感觉等电梯的时间很短呢？”说完以后，大家开始畅想具体的举措。第二天早上就开始实施，两部电梯旁边的墙上多了三面竖条的镜子。早上等电梯时，女孩子看见有镜子，觉得反正闲着，便拿出口红来，在那儿优雅地涂口红。男人干嘛呢？在旁边看着。女孩子涂好口红一看电梯来了，便进去，男人看着也在感叹怎么这么快，才看三个女孩子，也跟着一块进去了，从此再没人投诉。如果我们通过再装电梯这种方式解决问题，这叫纵向思维，也叫“站在地面看问题”。98%平庸的人都是用这种思维方式思考，如果你想成功，就不要使用那些常规的纵向思维方式。“装镜子”的思维显然是站在“更高的角度”看问题，用的是横向思维模式。如果你希望能够让市场做得更好，那么你就需要使用横向思维模式。当消费者他们对你的价值不认同，当你的竞争对手跟你同质化的时候，纵向思维不仅吃力还不讨好，常常被迫参与到非常惨烈的竞争中去。因此，餐饮业者要关注自己的思维模式的修炼和提升。 一所大学门口有两家餐馆生意好，一家叫一碗香，特色是大多数菜都很美味。一家叫大排档，特色是有道特色菜味道非常好。但是，渐渐一碗香的生意越来越好，而大排档的生意日渐变差，因为大排档除了特色菜以外，其他的菜都很一般。这时，如果你是大排档的老板，看着日渐冷清的饭馆，你该怎么办？有的人想，还能怎么办，当然是聘请更好的厨师，把菜都做好吃，客人不就来了。这便是纵向思维，典型地站在地面看问题！让我们换个角度再看看，首先，顾客群是大学生，前来吃饭的一般有三种情况：（1）下课顺便出来吃饭（状态：人多、又累又饿）。（2）肚子饿出来吃饭（状态：人多、饿）。（3）晚上来吃夜宵（状态：社交、喝酒、找快感）。这三种情况顾客的需求是不同的，第（1）、第（2）种情况最看重的是味道（产品）、上菜快慢（时间成本），第（3）种情况就略有不同了……一碗香既然占据了一个大山头（味道），大排档最好不要去硬碰硬拼刺刀，占领另一个山头（时间成本）才是最好的选择。如果说，一碗香的战略是“味道为王”，优势是“味道”。那么大排档就应该在另一个需求（降低时间成本）上下手，占领制高点，保持特色菜的优势，把“上菜快速”作为战略，创造出“不用等待”的新价值，从选菜、配菜、烹饪、上菜到服务各个方面细细经营，为战略目标服务，让顾客一谈到大排档就会说上菜速度超级快。等站稳脚跟，还可以在夜宵这一方向谋划，横向发展新的特色，创造新的价值。另外，还有一种顾客群体没有考虑，就是有很多人在寝室懒得出门。当小店发展到瓶颈期时，可以纵向深入，从这个顾客群体切入，做外卖业务，依然以“上菜快速”作为战略目标，占领足够的外卖市场。这时候还用考虑老对手一碗香了么？NO，此时对手早就已经被甩在身后了。在空中，用横向思维模式，我们看到了细分顾客、顾客需求、战略、价值创造、顾客心理、竞争对手和己方的优势劣势。在地面，用纵向思维模式，我们只能看到眼前的问题，还有钱。
爱敬第十五：学人所长，悉有众善
有善不及，曰：“不及，则学焉。”问曰：“有不善？”曰：“不善，则告之不善，且劝曰：庶几有改乎！斯为君子。”有善一，不善二，则学其一，而劝其二。有语曰：斯人有是之不善，非大恶也？则曰：孰无过，焉知其不能改。改则为君子矣。不改为恶，恶者，天恶之，彼岂无畏耶？乌知其不能改。故君子悉有众善，无弗爱且敬焉。——《通书·爱敬第十五》在这一章里，周敦颐先生用对话的形式来谈如何爱人、敬事；让我们通过爱、敬，来面对周围人和事。劝人向善，就是爱人；见不善而力劝其去之，就是敬事。世人多喜褒厌贬，常以“不包容”来回应直心批评，他们不知道，这恰恰是君子爱人、敬事的表现。
杜稿钟隶，漆书壁经。府罗将相，路侠槐卿。户封八县，家给千兵。
第八节自我奉献的辅导教练
辅导教练小故事公司最近重新整理知识库，为此特别成立了一个小组负责此事，小福也是成员之一。他觉得这件事特别重要，于是迅速的完成了自己那部分的工作，但在与其他成员交流时发现，他的做法和大家的存在一定的差异，应该说大家的做法各有春秋。于是他借鉴别人的做法重新梳理了自己思路，找到了一种更简便的方法，新方法尝试的效果不错，就是操作有些复杂，为了推广新方法，小福主动承担起老师的角色，帮助其他成员熟悉这套操作方法。尽管这会比他自己独立完成花费的时间还要多，但他丝毫不在意，反而乐在其中。每次看到别人都可以独立完成梳理工作时，他都特别的开心，觉得一整天都很充实。不过一些成员自己分内的工作也喜欢请小福帮忙，而他通常不大会拒绝。内心独白我喜欢和大家一起工作，能够帮助别人是一件特别有成就感的事情。如果团队里面各顾各的，那么事情一定不能做好。我相信“授人鱼不如授人渔”，帮助别人不能只做表面功夫，你帮他做了一次两次，下次他不会又有什么用呢。因此，如果真心想要帮助别人，就应该教他们方法，而且要保证他们学会。当然这会花费我很多的时间，有时候领导也担心我自己的事情做不完，还得为别人的事情加班。但这又有什么关系呢，在团队的工作中，大家应该相互帮忙。而且他们那么看重我，感谢我，我也真的很开心呢。性格特点详解辅导教练在宜人性和尽责性上处于高分，在外向性和进取性上处于低分区间，他们的性格主要特点是：说到辅导教练，足球迷或许立刻想到穿衣有型的德国队主教勒夫，或是满头银发的前恒大教练里皮。他们竭尽全力的辅导球员，帮助他们在球场上激发出最佳状态，每一场胜利都离不开教练全身心的投入。球场上乐于奉献的辅导教练是值得称道的，而企业里的辅导教练也一样备受肯定。辅导教练是这样类人，他们有着很高的理想和原则，富有同情心，有着强烈要帮助别人的意愿，他们看上去文静不易被人注意，与之相处或许需要一段“热身”的时间才能接近。他们严于律己做事有效率，如果事情没有达到理想的预期，会感到失望。辅导教练是发自内心地关心别人，有着很高的道德准则，会有礼貌地对待周围的每个人，虽然不善于交际，但是他们内心是非常敏感的，他们能够细心地感知他人的需求，并且能够快速地做出反应，因此他们不会错过任何一条求助信息。总而言之，他们天生就具有自我奉献的精神，喜欢致力于增加别人的福利。思维方式安静的辅导教练会事事都研究一番，对于发生的事情会让自己有足够的时间了解，经过深思熟虑才会提出方法建议。他们具有制约冲动者的本领，有办法拦住冲动者们“爆发的小宇宙”，小心翼翼地降低和管理风险。但他们的小心翼翼会先显得过于谨慎，而且事事都要分析清楚也会导致思考的速度太慢。沟通风格辅导教练通常会放低自己的姿态，耐心地聆听别人的看法，他们倾向于先观察再做出判断，对于好的建议，他们会非常支持。当他们发言时，一定是经过了深思熟虑后的，因此辅导教练通常都是最后发言的，他们的发言里通常会代表整个团队的观点，有那么一丝总结陈词的意味，但如果没有被要求加入讨论，辅导教练也可以从头到尾保持沉默。工作中的他作为团队领导人，他们信赖公司的政策，对于工作非常投入。他们能够耐心聆听别人的想法，就算与自己的想法有差异，他们也能够尝试理解并包容。他们会与下属共同制定务实的工作目标，并耐心彻底地监控目标完成的情况。他们是坦诚的，乐于接受别人对他们工作表现的反馈，同样他们也乐意向别人提意见。最难能可贵的是，他们会为了促进别人的利益而勤奋地工作。作为团队成员，辅导教练是专注高效的，因为他们能致力于团队目标的达成，能聚焦关键任务。同时他们是乐于奉献的，能够做辅导性工作，帮助别人开发技能，与之发展一对一的关系对他而言是一件很愉快的事情。尽管他们能够为别人贡献光和热，但日常接触到的他们并不十分热诚，在某些方面还会显得有些太过保守。工作环境偏好辅导教练非常乐意贡献自己的光和热，只要有机会他们都会将自己的所学所思无偿地分享给大家。他们总是发自内心地希望这个世界会变好，而且很愿意付出实际的努力。因此想要激发辅导教练的工作热情，需要结合他们的个性特点，给予他们贡献自己光和热的机会，比如让他们可以帮助别人，感觉自己对别人和整体社会有贡献。分配给他们的工作要可以发展他们某一方面的特长，这样他们会认为以后可以更好地帮助别人。最后如果工作要求是细心和高精确度的他们会更开心。在以下的情况下，辅导教练会变得很沮丧。比如要求他们传递坏消息，或者干涉他们的工作，不让他们把事情好好做完。试想一下他们如此在乎别人的感受，让他们传递坏消息实在是非常难受的。此外，如果被要求当众想出办法并仓促的做出决定，也会让他们非常难受，因为他们没有足够的时间来审慎思考。此外要记得辅导教练不善于快速应对变革，不要让他们处于一个对变革有强大阻力以及容易起冲突的环境之中。管理建议辅导教练也许会比其他性格画像的人更好管理，因为他们更乐于接受别人的反馈。但如果真想要将他们的潜力发挥到极致，亦需要换位思考，从他们最能够接受的方式开始你的工作。在描述愿景时，需要准备充分且说得很清晰，而且价值观、商业品德和准则都要有着非常重要的地位，如果你忽视了他们所看重的价值观，他们会觉得非常地失望而意志消沉。正如每个人都希望知道自己的努力会对愿景的实现有何贡献，你也需要告诉辅导教练，他们可靠、坚韧的性格和领导才能，会在实现愿景的过程中被发现。正如在塑造愿景时需要把愿景解释清晰一样，在树立目标时也需要把目标解释地很清楚。而且要非常具体，他们需要明确你想要的是什么。为辅导教练找一些需要辅导他人的任务，一方面可以确保其他人的工作符合质量标准，另一方面可以满足辅导教练帮助他人的需要。辅导教练平常时都会很沉默，不善于表达自己的感受，因此会显得很疏远，有可能会掩盖掉他们极富同情心的一面，你需要花一点时间才能真正的了解他们。正常情况下，一对一的交谈会让辅导教练更放松，他们总是审慎地思考，你需要比他们更主动才能让他们提出自己的见解。而且在变革时，要给予他们足够的时间思考，不要逼着他们快速做出反应。你不需要对辅导教练做监督，因为他们自己就会尽职尽责非常投入。但你需要经常肯定他们，让他们觉得你很认可他们的工作，同时你需要自己去找出他们需要你支持的地方，因为他们自己不会太主动地提出。辅导教练有时过于专注会陷入细节而忽视整个大局的发展，因此你偶尔要去做善意的提醒。重要的事情你需要提前知会辅导教练，给他们足够的准备时间，如果事情优先顺序发生了改变，也需要和他们解释其中的原因是什么。当你和辅导教练做绩效反馈时，要感谢他们一贯的努力，感谢他们的埋头苦干和尽职尽责，对于他们乐于帮助别人的优点，也要充分的肯定。你大可不必担心需要对辅导教练做负面反馈，因为他们自己对自己的要求很高，但如果你觉得实在有必要，那么你要尽量的客观，并让他们觉得这是对事不对人，这么做是为了让他们以后做得更好。辅导教练不大会为自己打算，这是个优点也是个缺点，所以你得主动为他思考职业生涯的问题，并询问他们的愿望。当你发现他们有所期待时，你需要的只是为他们制造机会，他们会自己拼命去努力。鉴于他们总是为别人着想而忽略自己的特点，在公司里你要为他们站台。
八、企业自媒体
公司网站、公众号、微信、微博这些新媒体的传播力很强。在日常生活中，虽然微信的使用频率更高，但是微博的信息传播范围更大。你也不要小看博客，持续更新博客是最好的免费推广招商信息的方式。如果企业建立自己的推广团队，持续更新博客，只要你设定好搜索的关键词，客户就可以在百度前三页中找到企业的招商信息。企业也可以请大咖或大V在自己的公众号里宣传推广企业的公众号。企业官网、公众号、宣传页等代表着企业的品牌形象，一定要请专业人士制作和维护，这一点至关重要。在招商实践中，我们发现有很多连锁企业花费五六十万元在媒体上打广告，却找来一个报价3000元的人员制作宣传单页，这样做宣传效果会大打折扣。有时候企业老板重视项目和产品的宣传推广，却不注重推广的内容及招商设计，结果必然不尽人意，甚至会导致招商失败。所以，这类对外展示企业形象的资料一定要请专业人士来制作，精心设计的招商宣传单页才能吸引客户关注企业的项目和产品。一些连锁企业选择与招商网站合作。现在我们经常看到这样的现象：企业只要在招商网站上登广告，他们就会免费给你设计广告网页，比如设计横幅或相关海报，但是这些招商平台设计网页都是批量生产，一个工作人员一天可以做20个招商网页，他能做好吗？他们设计的内容千篇一律，其作品体现不出设计思想，无法吸引客户关注企业的项目和产品。我们强烈建议连锁企业老板多花一些钱请专业人士设计招商网页，虽然招商成本会高一些，但是客户成交率高，企业自然可以收回成本。
自序
实践过的方法才有效项目管理与业务发展息息相关。项目管理必须基于业务的发展，可以有效地支撑业务的发展与增长，业务的发展是基于多个项目来达成的，也就是项目的最终目标就是实现业务的增长。本书强调项目管理中，项目规划、团队搭建、过程管控等环节需要时刻聚焦业务目标，居安思危的同时主动求变，在求变中为了保证业绩又要适时取舍。项目管理就是要学会见招拆招。在本书中，我们提出：项目实施过程中，目标实现是关键。为了有备无患，需要未雨绸缪；为了众乐乐，需要分甘同味；为了项目持续富有能量，需要关注项目的阶段性交付；为了紧抓资源，需要找准领头羊；为了对结果负责，需要学会对一把手勇敢地说正确的“不”……项目的“特殊”千奇百怪，目标达成之路总是波折的，如何见招拆招始终是关键。后墙不能倒。项目管理的后墙，可以理解为，一方面是指项目资源的支持方；另一方面指项目智慧的累积。项目管理中，不仅仅需要冲锋在一线的项目组成员，未站在台前的角色也不容忽略。作为项目的强大后墙，PMO、项目总监如何真正做到“身在其位必谋其职”是一门有趣的学问，需要细细思考。每一个项目的经验都是宝石，会打造项目管理经验的“超级百宝袋”的企业，必定是项目管理的好手。万难不敌“用心”。创作本书是我们几位老朋友共同经历的第一个“项目”中，在兼顾各自奋斗的事业的同时，一次次分享，一次次推翻，一次次重讨论，终是找到项目管理的共同点，并且在规划完毕后极短的时间内快速完成项目目标，完成了此书。最后复盘中，我们发现，项目再多的困难终究是抵不过“用心”二字，项目管理其实只要用心就可以做到。这本书以理论和实战案例相结合的形式对项目管理进行了深入的研究阐述，非常契合中国企业发展的实际情况。在项目实施过程中遇到的问题，普遍都能在此找到答案。无论你是老板还是企业管理者，或者是从事与企业发展相关行业或岗位的朋友，本书一定是您值得拜读与深究的宝贵书籍之一。黄娜2022年11月15日于广州
2.最佳替代方案
如果谈判者想在谈判中处于优势地位，就需要在发展BATNA（最佳替代方案）方面下功夫。BATNA（最佳替代方案）越多，BATNA（最佳替代方案）越好，谈判者的谈判优势就越明显。在发展BATNA（最佳替代方案）方面，谈判者需要做到以下五点：（1）不断发展新的BATNA。（2）对现有的BATNA进行优化和升级。（3）打压谈判对手的BATNA。（4）向对手暗示自己不止一个BATNA。（5）在没有BATNA时虚构BATNA。案例10-6：国内某有色金属冶炼公司A公司是如何通过BATNA确定谈判目标的国内某有色金属冶炼集团是一家大型企业，在全球有色冶金冶炼行业排名前20位。该集团下属的A公司因生产需要，欲与一家德国厂商B公司洽谈购买一套有色金属冶炼设备，当时B公司给A公司的报价为380万美元/套。A公司谈判代表在赴德国谈判之前，先后考察了同行业的一家日本厂商D厂商和一家美国厂商C厂商，日本D厂商的报价约280万美元/套，美国C厂商的报价约360万美元/套。但从产品质量和技术先进性方面看，德国厂商的口碑最好，而美国厂商排第二。为此，A公司将德国厂商B公司列为首选谈判对象，将与美国C厂商合作和与日本D厂商合作列为BATNA（最佳可替代方案），由此设定了与B公司谈判的理想目标、力争目标和底限目标分别为：理想目标：300万美元/套。力争目标：320万美元/套。底限目标：345万美元/套。在谈判开始时，B公司的谈判代表一再强调该套设备采用最领先的技术和工艺制造，品质非常可靠，坚持380万美元/套的价格不肯让步。A公司的谈判代表说：“虽然我司对贵公司的产品和技术非常认可，但价格也是决定我们能否合作的关键因素。目前日本的D厂商已经将该设备的报价降到280万美元/套，美国的C厂商的报价也比贵司便宜得多。如果贵司在价格方面不能给予我司足够有诚意的让步，我们也不必浪费时间了。”德国厂商B公司的谈判代表说：“美国C厂商和我们可以勉强比较一下，日本D厂商和我们根本无法相提并论。”A公司的谈判代表说：“不一定。日本D厂商虽然全球业绩不如你们好，但在日本本土还是有非常多的成功案例，我们也深入考察过他们的产品品质和技术，是没问题的。美国C厂商不仅价格比你们便宜，他们还可以延长两年质保期，提供免费的操作培训。”看到A公司的谈判代表并没有确定自己为最终合作的厂商，德国厂商B公司的谈判代表同意将价格下调至365万美元/套。这个价格虽然也算比较低的价格了，但还是超出了A公司的预期，A公司立即转而与美国C厂商谈判，最终以338万美元外加延长两年质保期，提供免费的操作培训和驻场技术支持6个月的条件签下了这个合同。
第五节、从一开始就重视数字化
通过前面的方法，我们现在可以画出来各层级的流程图，但这距离模型还有一定的差距。接下来，我们需要将流程图的内容进一步结构化，尤其加强指标、数据方面的描述，为业务流程向数字空间的转化铺平道路。这一阶段我们需要掌握三种方法，即识别进阶流程组件、流程属性数字化以及识别数据流。图表23按需完善流程模型的过程分解前文中，我们讲到流程的六个基本要素，即客户、价值、输入、输出、活动、关系，六要素能够很好的为我们提供流程的概貌信息，对流程有基本的了解，但是这显然并不是流程的全部，如果我们想要将流程图进化为流程模型，用来提供进一步的理解，用来指导优化再造，用来实现数字化，则需要丰富流程的属性。一些常用的属性列举如下：一、识别进阶流程组件第一类，角色、人相关组件。如流程客户、流程责任人、流程供方、流程执行人。第二类，流程接口相关组件。如供方流程、客户流程、前序流程、后序流程。第三类，流程内容相关组件。如流程活动、子流程、流程事件、流程网关。第四类，流程逻辑相关组件。如业务规则、流程网关。第五类，流程资源相关组件。如流程输入、流程输出。以上只是笔者观察到的，一些常见需要在准确建模流程过程中明确出来的组件，在不同的行业、不同的业务领域可能会有新的观察。流程建模的一个目的就在于以更加结构化、模块化的形式描述流程，因此并不是说流程组件识别得越多越好，或者说需要在一开始就将所有的流程组件识别出来，建模过程可以是渐进明细的，并且需要符合整体的需求。以采购流程为例，我们来演示如何识别流程组件。图表24采购流程（简）我们以表格的形式列出流程各环节，以及准备识别的流程组件类型。通过该表，我们可以简要列出检验环节用到的各个流程组件如下。图表25组件识别示例但是这样简单识别出来的流程组件对于数字化来说还不够，我们需要将实体的、概念化的流程组件转化为标准化的具有数据结构的流程组件。对于角色组件，我们需要建立角色清单，将流程识别得到的角色和角色清单中的角色进行对比，可能有些已经存在了，那就使用这些标准角色，有些还没有，那就增加，有些范围存在重叠，则需要进一步讨论是否增加相关角色。在其他流程建模过程中，使用标准的角色，避免重复、重叠。角色成为人员的一个属性，通过人员的入离职、岗位调动等流程进行维护。图表26角色属性货物的逻辑类似，应建立货物的清单。列出货物的ID、名称、单位规格、价格区间等信息。业务的实际需要、管理的精细程度不同，可能影响其建模的颗粒度。比如某企业A从某文具生产商B采购文具用于A企业内员工平时工作所需。采购的文具包括0.5mm、0.35mm的黑色、蓝色、红色中性笔若干。对于生产商B而言，生产中性笔是其主要生产经营内容，有必要将所有这些规格的中性笔进行细分，从而有效的调节生产和组织销售。但是对于企业A而言，可能就并没有这种必要，在流程建模的时候，可能只需要识别为中性笔即可。单据的数字化相对来说较为好理解，简单可以理解为每个空格都是要被定义的。比如说到货验收单上，应当有货物、验收人等内容，这些内容应当像上面一样被标准化定义出来。还有一个业务规则，这个相对来说难理解一些。业务规则可以理解为一系列判断的集合，比如在到货验收的时候，如果数量差异超过一定比例，应当拒收并发函给供应商；如果差异在某范围内，可以接受，并通知供应商补发或退款；质量如果不符合某些验收条件应当拒收等等。这些条件如果全部以流程网关的形式体现，则流程图会变得非常复杂，并且在业务规则发生变化的时候疲于调整，因此，可以考虑设置业务规则，将所有的判断标准在业务规则中进行维护。图表27流程业务规则示例这样业务规则就变成可维护的、可计算的了，而流程模型也将大大得到简化。图表28使用业务规则的流程其他可供识别的流程组件类似，我们在流程图之外，可以以附表的形式，或者在流程图上，以流程图表的自定义属性的形式，将我们所需要识别的、已经识别的流程组件的信息列出。二、流程表现数字化除了对流程组件的识别之外，在这一阶段，我们还需要对流程行为的信息进行识别，以量化的数据来准确表征流程的行为。常见需要识别的流程属性有过程时间（processtime）、交付周期时间（deliverycycletime）、增值时间（value-addedtime）、换型时间（changeovertime）、批量大小（batchsize）、典型批量（typicalbatch）、需求速率（demandrate）、完整准确率（completeandaccuraterate）、可靠性（reliability）、人数（headcount）、库存量（inventorylevel）、信息系统的使用（informationsystemusage）、可用时间（availabletime）。这是精益管理中常见的一些术语。图表29流程表现识别示例在完成流程属性的识别之后，我们继续以流程图的附表或者流图图标自定义属性的形式，将识别得到的流程属性列出来，这些信息在我们后续进行流程优化再造的时候将发挥作用。三、重视背后的数据流流程建模突出对数据流的重视，数据流图也称数据流程图（DataFlowDiagram，DFD），它是一种便于用户理解、分析系统数据流程的图形工具。它摆脱了系统的物理内容，精确地在逻辑上描述系统的功能、输入、输出和数据存储等，是系统逻辑模型的重要组成部分。数据流图分析法是结构化分析与设计方法（SSADM，StructuredSystemsAnalysis&DesignMethod）的重要方法之一。分析产生的数据流图，和数据字典等一同构成结构化分析方法的核心输出，是流程模型的重要组成部分。数据流图清晰的展示了每个活动的数据输入和数据输出，精确地在逻辑上描述系统的功能、输入、输出和数据存储，对信息系统的结构化分析与设计具有重要作用。使用基本流程图（flowCharting）等较为简单的符号集的时候，由于常常忽略其中的数据流，可能在描述上存在容易引起歧义的地方，或者干脆存在错误。前面我们通过对流程组件、流程属性的识别，更加严谨、完备的描述了流程信息，现在，将信息流也表达出来，能够更好的描述业务过程，进而识别出系统功能，为后续流程的数字化打下基础。此外，大家可能听说过一种称之为ESEIA的流程诊断优化技术，指通过清除、简化、增加、整合、自动化五种基本方式对流程进行优化。E表示清除，即找出并彻底清除不增值的活动；S表示简化，指清除不必要的活动后，对必要的活动进行简化；第二个E表示增加，即根据顾客/管理需要增加创造价值的活动；I表示整合，指对简化后的活动进行整合，使之流畅连贯并满足客户要求，充分考虑通过并行工程来缩短流程运行时间；A表示自动化，指充分利用信息技术自动化功能，提高流程处理速度与质量。这个方法里面最重要的是判断某一项活动是否增值。哈默认为，客户愿意付费的就是“增值”的。例如：为了提高质量，增加了一个质检的环节，而客户愿意为了产品的高品质保证而付费，哪怕产品的价格高于世面平均价格，从这个意义上说，这个质检环节的活动是增值的。而在生产供料的环节，由于厂房的位置布局不合理，物料供应路线迂回，搬运成本比较高，客户认为，我只关心拿到好价值好质量的产品，企业不能为了搬运成本高就抬高产品价格，我不愿意为了多花出的搬运成本而付费。那么，生产供料环节的高成本的搬运活动就是不增值的，有着提升的空间。这样的描述还是很有一些感性的成分在里面，通过DFD我们可能可以进一步完善上面的优化方法。这个想法还需要时间完善，简单思考可能有以下几点：​ 不对数据流进行加工的，使得数据流原样进原样出的过程，是不增值的活动；产生既没有流向客户，又不是中间产品的数据流的过程，是不增值的活动。​ 如果能够产生同样的数据流输入输出效果，则期间的活动越少越好，参与的实体越少越好。​ 客户价值可以通过提供一定的信息得到增加，生产这样的数据流的活动是我们需要增加的创造价值的活动。​ 需要同样数据输入的应采用数据存储作为数据源，而非增加多个活动。​ 活动的执行充分考虑自动化。图表30DFD示意
九、胜任力建模与人才画像的关系 时间01：13：34
人才画像是对岗位人才能力要求的通俗表述，而胜任力建模是其专业实现形式，二者本质上均为企业人才标准的体现。从概念关联看，人才画像类似“客户画像”（如针对Z世代的“谷子经济”客户群体描述），是对岗位所需能力的直观概括，例如“工程师需具备问题解决与创新思维”；而胜任力建模则通过麦克里兰的绩优行为分析、冰山模型等专业理论，将这些能力细化为可评估的知识、技能、特质等要素，形成系统化的模型（如管理序列的领导力素质模型）。从应用层面看，人才画像偏向通俗化表达，而胜任力建模提供了专业的构建流程（调研、绩优分析、模型共创等）和工具（行为锚定评估量表），使人才标准可落地、可测量。简言之，人才画像是胜任力模型的通俗化呈现，胜任力建模则为人才画像提供了科学的专业支撑，二者均服务于企业精准识别人才的核心需求。
第四节社群运营不同环节的布局和执行
最后让我们再回到开始的那个问题：如何运用用户心理路径的变化，来对社群运营的每一个环节进行合理布局和执行呢？社群变现过程中，用户的心理路径变化，从引发关注到了解更多，再到激发欲望、决策对比及最后的付款，经历过以上5个过程。整个用户购买路径的引导，其底层的内核是由创造价值、感知价值和价值交付三个环节作为支撑和动力的，具体的则是通过文案包装这种呈现方式来展示给用户。其中，好奇、诱因、解决方法、好处和号召，作为文案的5个关键要素，分别对应用户购买路径的不同环节，也对应了我们社群D-TE-MR模型的不同版块。如图6-9所示。图6-9社群D-TE-MR模型的不同版块从整体上看，社群运营划分为三大版块，分别是D引流部分、T+E社群活跃部分，以及M社群变现部分。从社群变现的角度，回顾整个社群运营，整个过程就是为用户提供价值，核心包含创造价值、感知价值和价值交付三个阶段。从用户的角度来看，其购买路径的变化又可以分为引发关注、了解更多、激发欲望、决策对比和付款五个环节。我们在进行社群运营时，则需要通过文案包装这种社群运营中最主要的呈现方式，来引导用户完成整个路径的转化。这就是社群变现完整的，从战略、战术到具体的术法，从运营模型到用户路径，再到具体的执行落点整个模型图。当你理解了这张图之后，你就会发现社群变现其实并没有想象中那么难，关键是我们的注意力不能只停留在变现这一个环节上。想要实现社群变现，我们就需要把目光往前移。从最初的社群引流开始，就要为日后的变现做好铺垫。另外，如果我们需要策划一些社群活动，至于活动是放在什么环节，应该以什么样的主题、形式存在，更应该突出什么，来作为活动的重点核心内容。这些都是你需要有意识地思考的。我们经常去看一些成功的活动，然后通过拆解、分析，去了解并掌握其关键内容，但是自己做的时候，依然没有任何效果。这是因为你怎么拆解、学习他人的活动，也仅仅停留在活动策划的层面，而放到整个社群运营的维度上看，因为不同的环节目的不同，作用也不一样，你需要侧重的点也是不同的。只有你完全掌握，并且理解了整个运营规律之后，你才会知道具体如何策划、如何落地执行。关于社群变现环节的总结：我们说社群变现的本质，站在企业的角度，是一种筛选和判断机制，帮助我们判断用户关系所处阶段的主要依据。而站在用户角度，社群变现其实就是一种价值交付。你能够满足用户需求，就能实现变现。想要实现这一目的，我们就不能局限社群变现的环节，我们需要把目光往前移，从社群运营的最初，也就是引流环节就开始布局，整个价值交付的过程可以分为创造价值、感知价值和价值交付三个阶段。它分别对应了用户购买路径的五个不同环节。而从消费者需求角度来看，它同样对应了需求三角模型的三个不同部分。以上过程，我们都是通过文案包装这种最主要的呈现方式来展现给用户的，从而引导用户完成社群变现路径的转化。如图6-10所示。图6-10社群运营D-TE-MR模型全链路全景图
8.7 零部件的安全库存和缓存区规划
第一步：在完成供应商配送的运输规划后，需要策划每个零件的厂内存储数量及面积需求。首先，需要策划每种零件的安全库存，最大量、最小量。安全库存量＝一个响应时间×小时节拍×单车用量×计划调整变化安全系数/包装量响应时间＝物料计划制作时间＋供应商准备时间＋运输时间＋卸货上库位时间＋配料上线时间拉动量(装载量)＝小时节拍×供货周期/包装量供货周期按前文规定的1天用量/8小时用量/4小时用量最大库存=安全库存+拉动量按生产线小时节拍计算，考虑物料供应商远近、物料的配送方式，物料的存储区域及区域大小等因素，考虑物流分区域存储，设定第三方物流库存区域、总装车间、车身车间、冲压车间等区域以及生产线旁的库存设计原则，并确定各区域存储物料的种类，进行最大最小库存量的设置分析。第二步：策划每个零件的厂内储存区域，这步是划清责任范围，随着企业的产量增加，常见的趋势是总装车间逐步蚕食仓库部门的面积直到仓库无法运转而溢库。总装车间缓冲区储存所有总装使用大件，存放在总装车间的大件控制在180~200种。所有需要在厂内进行排序的总装大件均在总装车间进行。由供应商排序供货的部件，在总装只考虑缓冲区。总装车间内的排序物料区域布局冲压车间：储存所有车身零件及自制冲压件RDC仓库：储存所有总装小件；所有需要翻包装的大件及小件均需在RDC仓库进行超过２班生产量的大包装，超市料架不设置料架，只在发运区设置缓冲区。线旁悬挂物料将储存在物料优化中心。第三步：内部存储的要求。优化物料存储区的数量及位置。每个零部件号应有一个固定的储存位置。所有零部件位置都有明显标识(标志，符号等)。为了保证安全（合理的堆高）、物料流程和库存控制（min/max、先进先出、溢库）必须在车间存储区的上方悬挂目视化控制板。保持最少/最多的数量和具备管理异常的流程（如min/max报警流程、缺货流程、溢库流程等）。通道：标清用于储存或收发；为所有使用者提供畅通的交通流向(例如单向通道等)；拖车和铲车分道而行；将人行通道和车辆通道作明显的区分。从泊位处运至的物料应直接放置在储存区（避免多次转运）。工程更改、断点旧零件、不良品、试生产等物料以及报废区应有良好的目视，每种物料应粘附有明显的标签。
  
    
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