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八、干系人登记册
干系人登记册会记录与项目干系人有关的信息，其中包括对项目干系人的评估和分类。如表8-6所示。表8-6干系人登记册项目名称：日期：基本信息评估信息干系人分类姓名联系方式职位期望影响力利益关系分类　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
4.如何做好人才备份
（1）团队leader要做好内部人才备份同样作为公司内一个团队的负责人，我经常在思考一个问题：我如何为我的团队做好人才备份？有这个想法，可能是源于我的个性中，对微小的变化比较敏感，对有风险的事情有着天然的不偏好。我总认为，自己要为团队潜在的人才变动或流失风险提前做好准备。人无远虑，必有近忧。预则立，不预则废。所以，在五年前我担任一个十余人的人力资源团队负责人时，就开始思考并尝试解决这个问题，并取得了非常好的效果。后来当我管理的人力资源团队达到150多人时，仍然不断思考与践行。（2）横向的人才备份当时，我采取了两个做法：横向人才备份、纵向人才备份。先讲横向岗位的人才备份，就是同一层级的人才是可以相互备份的。比如：经理级/主管级的人才相互之间是可以实现备份的，专员级/助理级的人才相互之间是可以实现备份的。具体的方式上，我采取了以下措施：轮岗：对在某岗位上工作满一年以上的人员，在评估其能力、征求其意愿后，定期进行岗位轮换；一人兼多模块：在经理/主管级，我通常让一个人兼着2-3个模块，或者兼着HRBP的角色，这样他们就具备了工作经验的多样性；专员/助理也可兼着支持或协助多个模块的工作；项目工作相互支持：当一个模块的同事有大颗粒的项目工作时，会请其他模块同事在某个时间段重点进行支持，这也有利于同事间了解彼此的工作；轮流培训赋能：让不同模块的同事分别给整个团队进行赋能，这个赋能更多是其岗位相关或其擅长的工作，可以利用部门例会的时间组织，或组织专项赋能会。 （3）纵向的人才备份接下来讲一下纵向岗位的人才备份，就是每一条职能线或专业模块上，下一层级的同事可以接替上一层级的同事。比如，实习生可接助理/专员，专员/助理可接主管/经理、经理可接总监、总监可接副总等……确保一条职能线或专业模块上都是可以往上承接的。当然，由于各个层级、岗位的人数不是一一对应的，会出现N对N的情况，比如一个组织有3个经理/主管、2个专员/助理，那就看这2个专员/助理能否具备条件承接任意一个经理/主管的岗位。基于以上纵向的人才备份要求，我们需要就每个岗位进行审视：你下一层级的人能接替你的工作吗？这样就会迫使你思考如何进行人才的选拔与培养。那么，纵向的人才选拔与培养有哪些好的做法呢？外部或内部招聘的人才标准：在招聘的标准中，除了其他任职条件满足，可加一条“他未来能不能接上一层级的岗位，他是否具备接班人的潜力？”，如果判断是肯定的，那就可以录用，如果不行就建议不录用；上一层级人员要有”传帮带“意识及相关动作：在日常工作中不仅只安排下属把事情做了，而是要做好充分的辅导，通过辅导提升下属的思维能力、经验水平；跨层级也可进行赋能：在工作安排上一般不要跨层级，但是在两件事情上是可以穿越层级的，一是对员工正向行为的称赞表扬；二是对员工的赋能（比如提示一下员工在哪些工作上可以做得更好），这种”降维“、”跨级“的能力辅导往往更有效果，因为能量更大的间接上级可以传递给员工更多的能量；上一层级不在岗时，下一层级可以暂时代理：比如上一层级人员请假/休假或者由于疫情隔离原因暂时回不了公司，都可以让下一层级的人员暂时代理其工作，让其积累上一层级工作场景的经验，“在水里学习游泳”。（4）HR长期主义者要推动公司做好人才备份作为一个公司的人力资源负责人，你需要思考的是如何帮助公司做好管理干部、关键岗位员工的人才备份。这是一项更具挑战性的工作。在和CEO及各部门负责人讨论人才问题时，我通常会提出一个问题：“你认为这个岗位上的XX，谁能接替他的工作？”通过这个简单的提问，触发管理者进行思考，然后我会进一步和他讨论如何挑选这个岗位可用来备份的人才。在外部招聘时，我也会问：“你觉得这个候选人进来后，他可以做谁的back-up（后备）。”由此，我会和他讨论这个团队应该挑选什么样的人才进来，可以使组织能够更健康且可持续。当一个组织，能够做到每一个关键岗位都有横向、纵向的人才备份，这个组织一定会是一个人才济济、兵强马壮、欣欣向荣的组织。这种组织的未来一定是可期的。前面介绍了进行内部人才备份的两种方式：横向备份、纵向备份。下面再介绍一下人才备份的另一种方式——外部人才备份，以及如何与员工沟通人才备份工作。（5）什么是外部人才备份外部人才备份，即在外部储备可以接替内部人员的人选。这就是战略性人才储备。这就要求企业提前做好外部人才的筛选、评估、记录，并在一定程度上就其进入公司后的定位、职位达成初步共识，进行不同程度的关系维护，以便在公司需要相关人才的时候，能够及时邀请其加入。这个过程，看上去很简单，其实不容易做到。大多数企业，面试过的人才就如同手中的流沙，不断流失，永不复回。这其实是极大的浪费，招聘面试的产出不仅仅是被录用的人员，还应该思考：那些被录用，但条件优秀，暂时没有合适机会合作的人才，以后是否还有可能合作。这些人才，很可能在未来的某一刻，就可以派上用场，有的时候，这个时间可能快得让你意想不到。所以，我们需要持续对外部候选人进行面试评估，形成人才库；同时不断激活、复用人才库信息，不断挖掘、发挥其价值。这是个细水长流的活，但价值巨大。建议企业尽早引入招聘系统，建设人才库，这是有利于企业长远发展的事情。 （6）如何与团队说明“人才备份”关于做人才备份的事情，是否需要向团队员工说明？我认为是需要的，而且可以光明正大的说。比如，我会对自己团队的员工这样解释：“从公司的角度，我们必须做好人才的备份，因为要确保公司在人才领域的安全性、可持续性。这是作为管理者，我对公司的责任；包括我自己，都需要寻找能备份的人选。公司追求的目标，是要提升每一个人的可替代性。”“但是，从你自身、个体的角度，建议你在培养自己的备份人选的同时，也要尽最大努力做到不要完全被备份，你要尽量使自己变得稀缺、不可替代，这样你在组织中才是更有价值的。个体追求的目标，是要降低每一个人的可替代性。个人要力求使自己的市场价值不断得到提升，且在企业内的价值不断得到提升。”以上两者存在一定的微妙博弈关系，但是从长远来说，两者的方向是一致的。公司和员工都希望，公司整体变得更强、员工个体变得更强。无疑，人才备份会提高员工的危机感，让他们不断努力，确保自己不会被替代，同时激励他们不断提升自己，成为上一层级岗位的备份者。人才备份其实是驱动员工不断学习进步、提升能力、积累经验的有效手段。人才备份也是不断提升组织能力、人才竞争优势的有效有段。如果能充分用好人才备份，会在组织内形成力争上游、人人争先的氛围，充分激发组织与个体的活力。
四个维度看互联网商业模式
中互联网商业模式从门户网站发展到现在移动互联网时代，我们尝试从数据传输方式、用户心理需求和资源配置几个角度分析一下中国互联网商业模式发展的规律和未来的可能性。
六、接口（Interface）
流程要端到端打通是流程型组织转型的共识，但如何做到却成为大多数企业不得不面对的难题，接口（Interface）让流程端到端打通成为可能。这个接口广义上是泛指实体把自己提供给外界的一种抽象化物（可以为另一实体），用以由内部操作分离出外部沟通方法，使其能被内部修改而不影响外界其它实体与其交互的方式。这里特指流程与流程之间的交互点，通常通过输出与输入来表示。即一个流程的输出触发另外一个流程活动的发生的时候，“输出=输入”的点就认为是流程的接口节点。在公司内部，存在数量庞大的流程，这些流程往往不是孤立的，如果两个流程有交互点，前端流程的一个输出必须=后端流程的一个输入。这些流程之间的衔接通过事件关联起来，用于解决流程断点的问题，同时有利于系统集成拉通。
三、协作逻辑解析
（一）协作逻辑的核心：分工与交互（时间18：51）方法逻辑确定之后，就要进入协作逻辑层面。协作逻辑首先涉及分工，然后是确立部门之间的交互模式和协作模式。还是以曹冲称象为例，方法确定后，需要有人找码头和船，有人找石头，有人现场指挥调度，这就形成了不同的“部门”，也就是分工。 分工之后，还要明确交互模式。比如找石头的部门（采石部）和现场调度部之间要有互动，调度部要告诉采石部石头的大致重量，不能太大也不能太小，太大搬不动，太小则成本增加，最后还要准备一些小重量的石头像砝码一样凑数。这些都需要明确的协作规则和标准。（二）企业中的协作逻辑案例华为的采购系统中，协作逻辑体现得很明显。采购部分为战略采购和执行采购，这两个部门之间有明确的协作关系。此外，采购部门还要和财务部门（涉及付款周期）、品质部门（涉及生产质量）、研发部门（涉及物料选型）等打交道，这些跨部门的协作关系也属于协作逻辑的范畴。 在产品开发领域，协作逻辑更为关键。传统模式下，研发部门往往单方面决定器件选型，可能只考虑功能，不考虑成本。比如研发人员可能因为个人审美选择方形或八角形的器件，而忽视了圆形器件价格更低，这就导致成本增加。而在华为的模式中，采购和研发需要联合决策，研发人员知道自己需要什么功能的器件，采购人员则了解市场行情，两者结合起来选择最优方案，这就是一种更优的协作逻辑。（三）汤普森的任务依赖理论（时间33：29）组织学家汤普森1967年提出的任务依赖理论，能帮助我们更好地理解协作逻辑。他把组织中任务或活动之间的关系分为三类： 顺序型依赖：这是最常见的，就像亚当・斯密在《国富论》中提到的扣针生产，不同工序依次进行，第一组抽铁丝，第二组拉直，第三组截断，第四组打磨，第五组打孔，各工序之间是顺序关系。这种关系只要明确标准和规格，就能较好地运作。共享型依赖：比如麦当劳的不同分店共享中央平台的标准和资源，这种关系相对简单，通过统一的中台就能协调。往复型（互惠型）依赖：也可以叫纠缠型依赖，两个任务互为输入和输出，需要多次往复沟通。比如产品开发过程中，研发部门需要和制造部门沟通生产可行性，和市场部门沟通卖点，和销售部门沟通渠道，这些都是往复型依赖。（四）职能制与集成制的协作差异（时间40：33）传统的职能制组织模式适合处理顺序型依赖的任务。职能制按专业分工，比如硬件部、软件部、采购部等，每个部门有自己的“地盘”，部门之间通过接口协作，就像螺钉和螺母配合，确定好直径等标准即可。这种模式对于顺序型任务很有效，但应对往复型任务时就显得低效。 而华为的IPD（集成产品开发）模式则是集成制的典型，适合处理往复型依赖的任务。IPD成立跨部门的PDT（产品开发团队），团队成员来自硬件、软件、系统工程、采购、工程等不同职能部门，但他们以项目团队为主体开展工作，权利从职能部门转移到项目团队。这样，往复型工作中的沟通不再需要通过原职能部门的上下级审批，团队成员可以直接横向交互，效率大大提高。 华为的“铁三角”模式也是集成制的体现。客户经理、方案经理和交付经理组成小组，针对ToB业务中企业与客户之间的往复型依赖，能够当场响应客户的技术、交期等问题，避免了传统销售模式中销售人员需要来回协调研发、供应链等部门的低效流程。 集成制并不是否定职能制，一个组织中既有顺序型任务也有往复型任务，车间的生产适合职能制，而复杂的产品开发、客户服务等则适合集成制。随着市场变化和需求复杂化，往复型任务增多，集成制的应用也越来越广泛。（五）集成制的效率与风险有朋友担心集成项目制会影响决策效率，其实不会，关键在于配套的授权机制。华为提出“让听得见炮火的人来指挥”，就是决策权下移的体现。就像我国军队从军种制改为战区制，战区司令可以直接指挥辖区内的各军种，扁平化运作，效率更高，这和集成项目制的本质是一样的。 当然，决策权下移后要考虑风险控制，这在后面的决策逻辑中会涉及到，这里就不展开了。 总的来说，协作逻辑的核心是根据任务之间的依赖关系，选择合适的分工和交互模式，职能制和集成制各有适用场景，随着环境变化，组织需要灵活调整协作模式以提高效率。
第十章如何让理念落实到组织成员的信念中
（1）现实问题企业没有权威、固化的机制牵引和推动组织相关人员按文化理念行事，文化与企业的战略、组织、人才管理，以及组织成员的责权利能相脱节，员工觉得企业“说一套，做一套”，难以树立起真正与文化理念相一致的心智模式。（2）解决方案建立用人、考核和激励机制，牵引或推动相关人员按照文化理念做事，使文化理念落实到企业的战略、组织、人才管理中，与组织成员的责权利能相结合，最终转化为组织成员的信念。
四、破产重整
上市公司股票因“退市风险警示”第七项情形被实施退市风险警示的，公司应当分阶段及时披露法院裁定批准公司重整计划、和解协议或者终止重整、和解程序等重整事项的进展，并充分提示相关风险。上市公司破产重整的停复牌应当遵守交易所相关规定。
三、铺货规划
铺货要成功，一定要事先做好详细的规划，有好的规划就成功了一半。（一）样品规划铺货时，一定要有铺货用于品尝的样品，选择哪个产品至关重要，根据铺货的具体产品进行，一般选择主铺品项品尝，计算好样品的品尝数量。（二）铺货人员规划制定好铺货区域的一线销售团队及督导人员数量、名单。（三）时间规划铺货天数，起始日期，每日出发和结束时间等；作出整个铺货的进度表（含规划、准备时间等）。（四）区域规划这个视以上四种具体情况来确定具体的局域。（五）物料的规划POP、报表、产品手册、书面活动政策、演示工具，比如别的门店进货或卖得好的材料装订成册、文具、清洁用具等。（六）铺货话术的设计针对终端客户打招呼、自我介绍、介绍公司、产品和价格、介绍政策、异议解决、成交话术等。（七）门店的铺货激励政策根据以往铺货规律及竞品的规律，详细设定铺货的政策，以搭赠为主可以制定单一铺货套餐，以及组合铺货政策。组合铺货政策的力度要大于单一铺货政策。（八）经销商激励政策针对经销商制定合理的油补、车补政策，因为对于这些是一次性投入，铺货率提高是长期的回报，有了补助，经销商会非常乐于铺货，因为有额外收入。（九）团队激励针对经销商的铺货团队，设定额外的激励政策，比如单天达标奖、PK奖等。（十）售后可能出现的问题处理办法：滞销、破损的处理等
做OTC，你为什么没有挣到钱
 做OTC，你为什么没有挣到钱                               文/鄢圣安这些天，总是收到读者的留言，说做OTC终端销售有前途吗？人家说医院好做，做医院挣钱。为什么我做了5年OTC终端了还没有挣到钱？看看身边一起做OTC的朋友，有做的买车买房过小康生活的，有做的租房勉强过日子的，也有做的做的生活窘迫揭不开锅准备撤离的。为什么你没有挣到钱了？今天我们一起来探讨一下：1.积累和沉淀不够你做梦也别想，第一年做OTC终端能挣上多少，试问，你没有经验，没有客户，你拿什么挣钱，你凭什么挣钱。我常常把做OTC终端和“种田”来比喻，公司划给了我们一亩三分地，我们至少要除草、翻地、播种、施肥，除虫等一系列的过程，才能有上一个好的收成。做OTC终端也是这个道理，要想有好的收货，至少你的市场已经被你养肥了。而养肥市场是需要时间的沉淀的，因为你需要时间来开发你的市场，筛选你的优质客户，在开发和维护市场的过程中积累你的经验，需要经历一些困难和挫折来加深你和客户的关系，让你们成为伙伴。而这都要时间。经常跳槽和换区域的这一类的人很多。总是听别人说这个厂家好做，就跳槽了，这个区域好做，就换到这个区域来。前几天有个买我书的人说，08年做药至今，湖北所有的地方都去做过，然而现在迷茫了，没有挣到钱，也不知道何去何从。其实，看看身边的做药的朋友，凡是经常换区域和经常跳槽的人，他们基本上都没有挣到什么钱。因为每一次重新到一个区域或者一个公司，你都需要从零开始，在你还没有沉淀好，还没有来得及收获的时候，你又选择了离开，前功尽弃。再说了，销售都是靠人做出来的不完全是客观的市场因素所决定的。2.你不够勤奋这里的勤奋包括两个方面的内容：肢体勤奋和思想勤奋。肢体都不勤奋的人，我不想多说，你没有挣到钱，那是活该！绝大的做OTC终端都是在一个比较轻松，自由的环境下工作，就算是管理相对有些严格，你想作假也不是难事。所以很多做OTC终端的经常吃出早归，甚至在家睡大觉。我说过，拜访率是终端业务员的生命线。连拜访率都保证不了，你怎么能快速的开发市场，你怎么能发现市场中间出现的问题，你又怎么能保证和关键店员的客情关系，从而你怎么会有销量，那凭什么让你挣钱？思想懒惰也是挣不上钱的关键因素。你总是埋头苦干却不爱思考。经常和圈里的朋友们讨论到，要是我们的业务员用搞学习的态度来研究业务，就没有做不好的业务了。我们常常不爱研究业务。一次谈判的成功或失败，你总结过没有，为什么这个店能合作，为什么那个又不能合作，是我谈判没有找到关键人，还是我的产品介绍没有能够打动他，怎么介绍我的产品能够快速的吸引采购负责人的眼球了？采购关键人的话语你揣摩过没有，是不是话中有话。既然现有的政策不能合作，我能不能研究公司的政策，从中找到两全其美的办法来合作了？等等，多问自己几个为什么。建议大家，每天晚上花15分钟来“三省吾身”。3.你不爱学习学习是提高工作效能的有效途径。很多业务员做的很累，还固步自封，自己不会，还不通过学习来弥补。既不自我学习充电，也不向身边优秀的代表学习。首先是自我学习这一块，信息时代发达的今天，我们要及时的了解医药行业的动态，了解最新的医药资讯，一方面能提高自身的素质和修养，另一方面也为在拜访中提供话题，提供接近客户的机会。俗话说“三人行，必有我师焉”。我们在跑终端的过程中，绝对会碰到那些和药店客情关系好，在同一个客户那里，他的产品卖得比自己好，也从不私下向别人讨教。在一个区域里碰见碰见销售能力比我们强的人，为什么我们不能够向别人讨教学习了？你连挣钱的本领都不想学，你凭什么挣钱？4.动力不足常常说，你不逼自己一下，就不知道自己有多优秀。现在很多做OTC终端的，一方面想挣很所的钱，一方面又不想逼自己，很多时候的状态就是这样的：算了，就这样吧。挣这点钱，撑也撑不死，饿也饿不死。你有这种心态，你当然就是挣钱的动力就不足，你自然也就挣不到钱。每天上班出门跑业务像上刑场似得，怎么能挣上钱！还有些“老油条”，安于现状，不愿意花更多的力气去开发市场，觉得目前的现状就可以了。挣的钱也是不多不少。殊不知，在一个团对做业务和学习一样，不进则退。当大家的销售量都提高很快，而你还在原地踏步，跟不上团队步伐的时候，自然也到了淘汰你的时候。还是我说的，工作的质量决定了生活的品质，要想过上好日子还是每天充满正能量地去跑店吧。5.格局不大大多数没有挣到钱的OTC销售代表们，格局太小。对自己的职业发展没有方向，不知道自己以后是不是要做一辈子的代表。对于客户，抠门，不舍得投入，好像是今天上了班，明天似乎是不做了的。投入金钱搞客情关系不是最大的成本，最大的成本是投入一部分放弃了。眼里只有眼前的一片天，只考虑眼前的利益和得失，不愿意付出太多又想收获的满满。我相信，如果你自省，你就不会把没有挣到钱归到那些客观因素里面去，什么市场不好，产品不好，平台不好等等，试想，如果是好的市场、好的品种、好的平台，还轮得到你我吗？都是做OTC的，为什么人家挣得比你多？你就是缺在以上四个方面。做每个行业挣钱的都是少数者，不都是那些行业的顶尖者。最后送给仍旧坚持在OTC终端销售一线的战友们一句泰戈尔的名言：最美好的东西，总是在不经意的时候出现！ （本文来源于微信公众号“鄢圣安工作室”，作者鄢圣安）  
二、重视品牌的细节
品牌的细节，即包括产品的细节，也包括品牌呈现的细节。大品牌要注重气势，在市场上的表现要与自身的地位相匹配，它们不用担心细节，因为有专业的服务机构或团队完成，小品牌没有能力做气势，就要注重做气质，而气质体现在品牌的每一个细节。精致是一种态度，人们常说的“某某人活得很精致”，其实就是他很注重生活细节。（一）要重视终端的细节终端的细节包括产品的摆放、卫生，陈列的位置、排面，终端宣传物料的呈现、张贴，政策宣传单的设计制作、终端服务人员的职业素养，对客户承诺的践行情况等，终端细节靠团队的执行力，其后则是标准化的建立和实时的监督。（二）重视传播物料的细节小企业在品牌传播的不规范表现了它的随意性，广告画面设计粗糙没有质感；品牌信息随心所欲；广告语不断变化；品牌名称和LOGO在应用中没有规范；位置随意放、颜色随便调、大小不统一；有时候为了版面随意的变形等，这些都是不注重细节的表现，消费者一看就知道企业不规范，是小企业的行为，这样的做法如何能建立企业品牌形象？（三）重视每一次曝光机会，做到品牌的完美呈现大品牌有钱做传播，关注度高，曝光机会多。小品牌则不同，企业要重视在品牌传播中的投入，力所能及的加大对品牌的传播和推广的投资，更要重视品牌曝光的机会，不管是做路演或者终端推广，还是展开经销商会议，或者是与合作伙伴往来文件的板式等，都应该重视，这些都会对品牌印象的形成产生影响。在为绿宝露做战略规划时，正知正行强调品牌的细节，尽管没有资源支撑企业大规模投放媒体广告，但是品牌细节的完美呈现，同样为企业赢得了声誉和口碑，不仅让合作伙伴看到了企业做品牌的态度，也让消费者认可企业在做品牌，而不是模仿和拼价格，因此成功的建设了品牌。
一、案例1：三福百货：中国“自营买手集合百货”的“隐形冠军”
1.背景1992年11月19日，三福百货的前身“融新百货”成立，1994年3月三福百货有限公司正式成立。公司成立伊始，即以“顾客、员工、社会”为经营宗旨，为顾客创造价值，为员工创造成长机会，为社会创造财富，始终奉行“顾客第一”的理念，使公司在十余年的时间里稳健、持续发展。经过十八年的发展，至2011年12月已拥有了7个终端大区，下属共计五百余家连锁商店，一个培训中心，三个商品配送中心。公司使命：让年轻人轻松享受时尚生活——easylifeeasyfashion　年轻人：在城市生活的15~35岁的青年。（摘自百度百科“三福百货”词条）三福百货作为中国“自营买手集合百货”的“隐形冠军”，并不为业内人士所熟识。在许多人看来，三福百货和其他的“街边打货店”一样，不过是一家单店仅几百平方米，卖着男女服饰、化妆品、饰品、杂货等年轻人喜欢的杂货商店而已。其市场地位、门店网络、销售规模远，远不如优衣库、ZARA乃至名创优品有影响力。但实际上，三福百货全国连锁门店其实很早就突破了500家，营业额也很早就超过了30亿元。而且在全渠道经营方面，不但在天猫、淘宝、京东、唯品会等平台上拥有网店，其PC商城、独立APP及微信商城也很早就上线了。在全渠道营销环境下，当中国所有百货都面临“联营之厄、单品管理缺位”的问题与挑战时，这家秉持“让年轻人轻松享受时尚生活——easylifeeasyfashion”的自营百货，估计无论如何也想象不到，自成立伊始就采取的自采自营、单品管理模式将对企业的未来产生怎样的影响。图5-1三福百货的官方商城首页从其官方商城上看，其产品线不在一般联营百货之下，主要聚焦于15-35岁的年轻客群，商品组合相对清晰，属于独立垂直的B2C网站。2.现状业界对三福百货的印象，除了感觉这家企业低调、发展迅速，同时也认为它“在企业规范化建设、零售IT应用方面敢于投钱”。据了解，在促进企业规范化建设方面，企业自始至终都跟一些高校、智囊机构保持持续的沟通与合作关系，这确保了企业在快速发展的同时，在同业中仍始终保持着领先的规范化优势；在IT系统的持续升级改造方面，公司先后斥资数千万，找来IBM为自己开发构建了一套领先于同业的IT系统。这种敢争先、敢试错、敢投入的风格，为企业顺利应对各发展阶段中的行业变化与挑战，提供了极大的保障。三福百货采取的是直采、直营的自营模式，其线上线下的库存系统很早就打通了，线上线下的货品、销售、库存等在线上线下二端都能实时监测到。公司的优势在于其密布全国的实体网络门店。通过线下实体门店的引导，每年可以为线上商城带来近千万的新会员。当然，这些会员有多少能转化为线上流量及重复购买率，就要看其运营水平了。不过，三福百货的全渠道营销还是遇到了不少挑战。虽然其商品库存已经全部打通，且所有门店均为连锁自营模式，不存在其他联营百货、代理制品牌在进行全渠道营销时所遇到的“跨企业主体协调”问题，但由于线上线下销售的考核机制还未完全调整到位（实体门店配合线上销售发货不计为实体店销售业绩），因而导致某些实体网点邮寄时积极性不高，且存在商品实库虚库不符（如登记有的号码，实际盘点没有，或登记的与实际颜色有偏差）等情况。为了解决线上线下协同问题，目前它采取的是线上下单、总部（仓）发货的形式予以应对，尽量避免线上销售占用线下的货品存量，影响门店销售。此外，由于南北区域不同、城市不同、商圈不同，门店所适销、组合的商品也不尽相同，而且线上线下的客群、消费偏好也存在较大的差异性，线下的畅销款未必能成为线上的爆款，因此不同渠道货品的选择仍需要独立规划与甄选。针对不同区域、不同商圈的门店规划不同的商品组合，一向是三福百货企业的特长，但在全渠道经营的背景下，多渠道商品的组合规划与针对性运营，显然对三福百货提出了更高的要求。3.趋势在网络商城上线几年之后，虽然公司线上销售（进、销、存、支付、物流、售后等）流程已基本上全部打通，线上年销售额也达数千万元，但投入产出比，“离公司期许仍有较大距离”。但是，三福百货的运营柔性、自我调整，应对市场变化的能力，远在其他同业之上。从建立连锁的临街门店开始，到随着购物中心崛起，将实体店网络逐步从街店转移到购物中心内，再到顺应电商发展趋势，发展全渠道营销……当前，中国零售行业的整体趋势都在“强化技术配置”，三福百货对此也正积极做出反应。首先，它从IBM高薪挖来了技术高管担任集团总裁，全面负责公司线上线下的整体业务。其次，在原有技术部门的基础上，大肆网罗技术人才，扩大开发团队，以确保公司能实现各类系统的自主开发。另外，在产品线方面，公司从原始的批发市场、工厂采购、供应商供货模式，向买手定制模式转变，并实施自有品牌开发策略等。对三福百货而言，线上线下供应链的打通已经不是问题。其未来运营的核心挑战在于，如何向名创优品（日本品牌印象、“高颜值低价格”形象）、优衣库（商品/品牌风格一致性、商品品质、相对合理的价格）、ZARA（全球化品牌形象、高设计感、相对合理价格）等这些企业，以提高企业高价值、低价格的“市场势能”。
二、企业计划体系的 “族谱” 与分解逻辑
2.1计划体系的层级与责任分工企业计划不是单一的“年度计划”，而是从战略到落地的层层分解体系，每个层级对应明确的责任主体，我把它称为“计划族谱”：计划层级核心内容责任主体关键作用战略规划3-5年中长期目标（大企业可定10年，滚动调整）董事会/老板（小企业）明确企业发展方向，是所有计划的“源头”年度目标从战略规划分解的年度核心指标（如销售额、利润）总经理承接战略，向下分解的“中间枢纽”年度计划各系统/部门落实年度目标的具体方案各系统主管（如销售总监、生产经理）把年度目标转化为部门可执行的任务月度计划月度任务拆解与执行措施所有管理人员衔接年度与周计划，细化执行步骤周计划每周具体工作安排所有管理人员聚焦短期重点，确保月度计划落地每日计划每日作业任务所有岗位员工（一线员工由班组统一安排，需告知）最小执行单元，保障整体计划不掉链这里必须强调：很多企业让部门负责人定年度计划，却没有顶层战略规划，这就是“瞎胡闹”——部门只能凑数据哄老板，根本无法执行。战略规划是“决策权”，必须老板或董事会牵头；年度目标是“统筹权”，总经理负责；部门计划是“执行权”，主管牵头，层层递进才能落地。2.2战略规划的“滚动制定”原则战略规划不是定了就不变，要“滚动调整”：中小企业：定3年战略规划，每年修订一次。比如今年定了2026-2028年规划，2026年底要根据市场变化（形势好就扩业务、提份额；形势差就收缩调整），修订为2027-2029年规划，保持时效性。大企业：定10年战略规划，每5年调整一次，不用年年改，但需定期复盘。年度目标必须从战略规划分解而来——把3年战略拆成每年的目标，每年目标都实现，战略自然落地。比如战略是“3年做到区域行业第一”，第一年目标就可以是“市场份额提升15%”，第二年“提升至30%”，第三年“突破50%”，逻辑上要闭环。2.3年度计划的分解与资源匹配年度目标定好后，总经理要组织各系统负责人分解为年度计划，这里关键是“资源匹配审核”：比如销售部说“明年卖10万套产品，营收2亿”，就要先问：生产部门的设备、生产线能不能满足？技术部门的工艺是否达标？采购部门有没有资金买原材料？财务部门能不能筹措足够资金？如果采购说“没钱买原材料”，财务不能说“没办法”，而是要主动找融资、调预算——目标是企业共同的，不是“你定你的，我定我的”，必须全员协同解决资源问题。而且年度计划在制定时，就要分解到每个月，比如销售额2亿，要明确1月1500万、2月1200万（考虑春节）、3月1800万……不是年底凑个总数，而是每个月都有数据支撑，这样逻辑才通顺，执行才有依据。
  
    
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