热门：快消品零售营销老板
2.领导的“务实”和“务虚”
经常会听到领导要“务实”的说法。社会上的老百姓，企业中的下层员工，也往往会呼吁领导人“办实事”。在很大程度上，强调务实，是对现实中的某些领导人摆花架子、玩障眼法的一种反弹。所以，“务实”具有一定的合理性。但是，我们也不难发现，务实不仅仅是下层的要求，有些领导人，同样具有强烈的务实偏好。他们热衷于“真抓实干”，而对“虚”和“空”则不屑一顾。如果对此盲目赞扬，有可能反而被“务实”所误。因为语言的模糊性，对于“务实”和“务虚”，难免会产生理解上的差异。要准确把握“务实”和“务虚”的关系，首先需要弄清楚，什么是“实”？什么是“虚”？如果说，“实”就是追求实效，消除形式主义，不做表面文章，那么，领导人务实就是天经地义的。但是，有些领导人心里的“务实”不完全如此，他们把“务实”限定在实干的范围内。在这些人眼里，只有做出来的事，才是实实在在的，其他都是虚的，尤其是“想”，往往被看作“空想”。所以，他们会在“务实”的旗号下，热衷于“做”，而放弃了“想”。这种“务实”的偏差是明显的。领导的本质，是让别人做事。所以，领导人要确定方向，确定目标，要能够给部下指明该做什么；再就是发挥部下的作用，动员和激励部下把事情做好。概括起来，领导最主要的事，无非就是决策和用人，而不是自己卷起袖子上手去干。所以，领导活动是一种脑力活动，而不是体力活动。当然，领导也要适当地做一些事，但这种实干在很大程度上是示范性质。公司办一个促销活动，主要领导人在活动开始时做个促销示范未尝不可，但如果领导人一头扎进促销活动，从头干到尾，而且业绩最好，我们只能说，他是一个优秀的推销员，并不一定是一个优秀的领导人。问题在于，“实干”能够马上被别人看出来，而“空想”表现不出实绩。有一幅漫画，画的是一个总经理，望着天花板在冥想。窗外两个员工窃窃私语，一个说：“头儿正在考虑公司转型的重大决策。”另一个说：“不对，头儿在想他的二奶。”究竟这个总经理在想什么，只有他自己清楚。所以，有些领导人，为了能够使自己被部下理解，为了表现出自己的能力，或者是为了积累自己在职业生涯中的可见人力资本，往往会放弃别人看不清楚的思考，而投身于实干。这个时候，他就在一定程度上放弃了领导职责。优秀的教练，绝不会冲上赛场，去赢得那本来属于运动员的欢呼和荣誉。优秀的领导人也会实干，但他会把首要精力集中在别人看不见摸不着的思考问题上。如果把思考、谋略、经营方向的确定、人员的配备安排等等一切非实干的事务都看作“务虚”，我们只能说，领导活动的本质是“务虚”而不是“务实”。如果一味强调“务实”，反而有可能会使领导活动本末倒置。在某种意义上可以说，领导只有用“事业”来衡量，而不能用“实绩”来衡量。能不能做出卓越的决策，能不能充分发挥部下的作用，这才是领导人时刻要关注的。从发挥部下作用的角度看，管理学的开山鼻祖法约尔有两句话，值得领导人铭记在心。一句是：“应该使领导者能够牺牲自己的虚荣心去满足其下属人员的虚荣心。”另一句是：“在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作，这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。”1
转变1：从“财务资产”到“客户资产”
转变1：从“财务资产”到“客户资产”    在中国，更多的企业管理者们还是围着他们本来就驾轻就熟的成本控制、产品生命周期、质量监控、整合营销、渠道建设、贴牌代工……等打转转。从政府到民间，要求企业转型、“上台阶”的迫切心态已经一览无遗，但是如何上这个台阶？如何不重复犯错，不致继续扩大过剩产能？问题出在哪里？改变已经到来，但是整个商业环境还没有找到合适的“新指标”来反映这一点。会计报表已经不是判断企业价值的好指标了，必须将“需求为王”的观念引进到新的“企业指标”中。   
一、监管沟通
与监管机构的沟通目的是在于建立信任，并不是所谓的“拉关系”或者“搞关系”。监管层关系管理是上市公司外部治理结构中的重要内容，也是上市公司如何处理政商关系的关键所在。监管层关系管理绝对不是上市公司通过走后门，和监管层进行权钱交换、权权交换、权色交换，在资本市场上操纵股价获利。好的关系管理是在各方之间建立和谐信任的氛围，使各种活动都能够顺利快速而又低成本地运行。健康的监管层关系管理的逻辑是，企业所有的资本运作或市值管理手段必须是合法合规的，但这只是一个基本要求;还应当吻合监管层的基本诉求——保证金融市场可持续、健康地发展。监管机构核心关注点在于上市公司的运作和信息披露的合法合规性，因此要坦诚、主动地解释变化较大的财务指标，，以及回应监管机构的问询，避免以下几种行为：制作虚假财务报表、隐瞒内控事故、设置关联交易、隐藏实际控制人、信息披露存在问题、独立性存疑。
一、推广图设计技巧
一张好的推广图对于一家店铺来说简直比媳妇还重要，因为在前期的广告推广过程中，几乎所有的工作都是围绕点击率来进行的。如果点击率不好，转化率、成交量等都是浮云。在优化点击率的过程中，推广图无疑是重中之重，是首先需要考虑的一个因素。
一、薪资方案模板
薪资=基本薪资+绩效工资+销售提成+出差补贴+其他奖励岗位基本工资绩效工资备注数额获取方式数额获取方式区域经理5000固定获取4000考核后获取代区域经理4500固定获取3500考核后获取主管4000固定获取3000考核后获取代理主管3500固定获取2500考核后获取高级业务员3000固定获取2000考核后获取转正业务员2000固定获取2000考核后获取实习业务员3000固定获取0考核后获取1.基本薪资与绩效工资（示例）2.销售提成（示例）岗位底线目标正常目标冲刺目标备注经理团队300万0.4%400万0.5%500万0.6%团队提成主管团队100万0.5%200万0.6%300万0.7%团队提成区域经理25万2%30万2%35万2%个人提成主管20万2%25万2%30万2%个人提成业务员5万1%10万1.5%15万2%个人提成季度奖设置（示例）季度达成率超100%超120%超130%奖励标准责任人奖励200030004000团队负责人奖励50010001500半度奖设置（示例）半年度达成率超100%超120%超130%奖励标准责任人奖励400060008000团队负责人奖励100015002000年终奖设置（示例）全年达成率超100%超120%超130%奖励标准责任人奖励6000800010000团队负责人奖励200030004000一定要主管团队领导利益和团队业绩捆绑在一起，压力一层一层分解，荣辱共享，才能最大化的提高营销人员的主观能动性。注意：A.销售目标、提成点都是假设，根据市场状况、行业利润及工资测算来设定。B.主管、经理既有个人提成，亦有其管理的团队提成。C.销售目标不仅是业务员主管经理提成的核算依据，也是他们晋升、降级的依据之一。排名奖：月度在100%完成销售达成的基础之上，A.业务员排名一、二、三名的获得奖金400元、600元、1000元。出差补贴：出差补贴主要包括交通费、出差伙食补助、住宿费标准等内容。
第二章财务报表与企业管理
四、尾言
在现实的业态运作下，操作社群远远没有这么简单，海量的顾客沉淀，岂是说分就能分清的。缺乏商品内容，顾客只会越离越远，但社群两个词，确实值得我们做零售的人进行深思。销售，个性化是用户，共性化才叫市场，而商业从物以类聚走向人以群分。群体研究可能是未来，所以阿里秉持“C2B是未来”的信念，以上啰唆，权当抛砖引玉吧。
【销售案例】
1.IP引爆的“头部注意力”
我先提出一个移动互联传播的概念：头部注意力。前面讲过，社交分享时代，人们关注的信息，其来源有三：一是依据大数据和AI等算法精准投放的信息，如今日头条；二是朋友圈推荐或都在关注的信息；三是进入信息平台头部的信息。与传统大众媒体形成“头条”的机理不同。大众媒体的头部是编辑判断的结果，社交分享的头部是“集体围观”的结果。抖音的推荐奖励流程就是头部信息的形成过程，越是点赞率高、播放时长长、评论数据多的信息，越是能够获得平台流量的奖励，被推向头部。反之，则让信息流量趋零。除了平台流量把高关注度信息推向头部外，社交分享机制也在发挥作用。受众获取信息后，如果觉得有推荐价值，也会向朋友圈推荐，这也是推向头部的力量。如果是优质信息，社交分享链就会形成，信息推向头部的速度是指数级的。
第五节企业歌曲的编写与演唱
三、了解并把握学科性课程与培训课程的差异
说到课程，最容易让我们联想起在学校接受教育时，接触的各个专业学科所设置的那些课程。很显然，培训课程相比较于学校教育过程中的所使用的学科性课程有着明显的差异。所谓学科性课程，指的是以学科内容为中心设计的课程。学科性课程依据不同学科之间的相关性，按照先后顺序开设教学科目。具有如下两个典型特征：一是从认识方法上看，学科性课程往往从原子论和机械论视野来认识个人、社会与自然的关系，追求“工具理性”，倡导对世界的有效控制，忽视了世界的整体性，也把原本内在统一的科学、艺术与道德割裂开来。二是从教学过程看，学科性课程以灌输学科知识为宗旨，把学习理解为封闭在书本上的过程，过多倚重接受学习，忽视发现性学习、探究性学习和行动学习在人的发展中的价值，忽视社会经验的获得和实践能力的形成。也就是说，学科性课程是以学习内容和教师为中心的，其实现过程基本是一个单向流转的过程（如图9-1所示）。图9-1以学习内容和教师为中心的学科性课程实现过程示意图我们知道，职业培训必须与具体的职业行为相联系。为了达到这一目标，其教学实施就必须与实际工作过程相联系并遵循以下原则：一是学习的目的是为了从事某职业必须经历的典型情境做准备。二是通过行动来学习，学习者尽量进行自我行动和独立思维。三是行动过程包含完整的职业现实，包括技术、经济、法律、生态和社会等多方面的内容。四是行动过程是一个社会过程，如处理个人利益冲突等。由于职业能力存在于具体的职业行为中，因此仅仅传授基本的、原则性的知识是不够的。要想全面培养和促进综合职业能力的提高，只能通过符合职业活动规律的即工作过程系统化（或至少与工作过程有一定联系的）课程模式来实现，也就是我们通常说的培训课程。在了解培训课程具体的特征之前。我们有必要先把握什么是工作过程？所谓工作过程，就是企业组织为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序。所以，基于工作过程的培训课程就会有如下主要的特点：（1）工作行动的整体性。即在一种完整的、综合的行动中进行思考和学习，不论要解决的问题的大小和复杂程度如何，都要完成确定工作任务、制订计划、实施和评估反馈这一整个过程。整体全面性的另一个典型特征是，在完整、综合性的行动中进行思考和学习，理论和实践紧密结合，解决跨专业、跨部门的问题。（2）以学习者为中心。课程面向每一个学员的个性发展，尊重每一个学员发展的特殊需要，关注学员在行动过程中所产生的丰富多彩的学习体验和个性化的创造性表现。（3）培养解决问题的能力和合作式学习方法。着重培养学员将知识转化为应用能力和解决问题的能力。合作学习改变了传统教学中的师生关系，使师生之间构成一种新型的精神协调关系。（4）强调对学习过程的思考、反馈和分析。课程评价标准具有多元性，行动的过程和结果具有开放性。分析和反馈的结果可以帮助培训师更好地优化培训实施过程。（5）重视工作情境中的典型案例、解决实际问题以及学员自我管理式学习。综上所述，将培训课程与传统的学科性课程进行比较的话，可以看出两者之间有着明显的差异（见表9-1所示）。表9-1培训课程与学科性课程比较一览表培训课程学科性课程以职业行动为导向的教学理论学习目标导向的教学理论跨学科的任务学科划分详细在教学中独立计划、实施和控制教师与教授为导向的教学注重职业和社会行动能力培养传授事实知识为重点注重关键能力培养以知识储备为目的的教学行动导向教学，开放式学习情境纯语言传授，封闭式学习情境多样化课程，个性化内容一致性课程，内容针对大家
第一节 一问一答助力主动行为
用问与答的方法挖掘智慧，增进信心，启发主动，应是最简便易行的领导方法，我们为其命名为：发问工作法。发问工作法是指遇到自己难以解决的问题或困惑时，谋求请教他人来帮助解决，而提供帮助的人并不是按照常理，讲出问题的解决方法，却以开展与求助者对话的方式，启发求助者自己思考、发现解决问题的办法。在发问工作法中，我们把求助人定义为困惑者，把实施帮助的人定义为导引者。发问工作法有诸多益处。1.心和式的互动心平气和地交流，是人与人增进感情的最佳方式，发问工作法的指导原则是平等沟通，启发与引导，让困惑者自己找到方法，不是简单的居高临下地授予方法，相当于把请求帮助解决问题的困惑者，与实施帮助的导引者，置于一个平等的平台上，进行探讨、互动。它要求双方必须创造出和谐的气氛，以提高求助成功效率。2.自启动力问与答的通常模式是你提出问题，我说出答案，但发问工作法完全摒弃了这种模式，而采取启发诱导方式。困惑者提出问题，导引并不直接回答问题，而是一步一步地进行导引，导引至困惑者自己悟出道理，说出答案，用这样的工作方式，更能提高困惑者的工作动力。心理学家实验证明：人们不愿做别人强加的事，更愿做自己谋划的事。发问工作法的实施方式正适应了人的这一心理。
  
    
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