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11.过程管控机制
表8-7过程管控机制内容表12.店面日常考核表8-8店面日常考核
3.线上、线下结合的新方向
她提问：“谁是奢侈品的下一代的消费者？”所有的咨询公司都给出了同样的回答：“digitalnatives”，那些和互联网一起长大的年轻人，打造了一个虚拟和现实混合在一起的零售体验。（《BurberryCEOAngelaAhrendts身上的苹果气质》）Ahrendts形容这个旗舰店说：“就好像你走进了Burberry的网站一样。”网站和实体店完全一致，尤其是实体店酷似网站，这才是线上和线下结合的完美表现，它代表着未来的方向。这也是品牌的时尚性和科技性的方向。再看看我们在做的线上和线下结合的思路的粗糙和肤浅。我们为何不能更加大胆和放开一些？我们被什么束缚住了？模仿和抄袭是不能创新的结果，而不是原因。什么阻碍了我们的创新和胆识？也许我们的头脑中根本就没有崭新事物的精神原型。我们习惯于在思想中寻找和生活，可是所有的思想都是旧的，它们不可能产生新鲜事物（随便看一个思想，究其根源就很清楚了）。任何新鲜的事物，都是对现实、正在发生的事物的体验。对现实的体验，带来了胆识和动力。这个体验，激发了新的创造的想象力。无需再问我们为何忘记了体验真实世界，也许是教育、文化等因素。重要的是，现在就去体验真实、现实。
第一条 避免讲正确的废话
在每次培训中，我们都会问：“今天，看了当地《XX日报》的同学请举手。”结果发现，除了关心国家大事有限的几位，一般人已经很多年没有看也不订阅《XX日报》了。因为，这样的报纸，通篇看下来，讲得都很正确，但是你一点也记不住。如果你的品牌广告也这样做的话，财政局会给你钱吗？不要以为外国的月亮，就比中国的圆，不信我们来看案例。【案例】诺基亚，科技以人为本不久前，在诺基亚高管团队宣布解散的会议上，本届CEO一脸无辜非常委屈地对全球的记者说：“我们做错了什么？我们尽力了！”他们没有做错什么吗？我们看看他们这句在中国CCTV、各种TV上长年累月地砸了多少亿元的广告语！这种在《XX日报》经常见到的空洞口号，诺基亚也入乡随俗，不惜血本。我们在营销传播上，把这样的口号，称之为“正确的废话”。因为中国人深受儒家文化影响，都有“以天下为己任”的情怀，卖个花生、生产个饮料，如果仅仅吆喝一下产品，企业家觉得很俗很没有档次，一定要跟“强大国家，强壮一个民族”扯上关系。今晚就打开电视机，拿出纸笔记录一下，你会发现，像这样自己觉得很正确，消费者一点也记不住，广告费烧完了，产品趴在货架上一动也不动的广告，占到总播出量的70%左右。不过，竞争对手愿意烧钱让他烧去，你得把你的广告改过来，怎么改？想一下，广告的5个基本原则。看一下，红牛、王老吉、六个核桃、南方黑芝麻糊和极草这些企业的广告是怎么做的。我们再回过头来，分析诺基亚。科技以人为本，应该是国家科技部的口号，就像我们各地政府大院一进门的山墙标牌是“为人民服务”。诺基亚的产品在消费者心智中，是一个什么样的认知，它对应了什么独特的需求？它在品类细分上，与苹果、三星甚至HTC相比，有什么差异化价值？它的品牌传播输出，如何去表达这种价值？它的产品与苹果、三星比起来，你有什么性价比的优势？在暑假档期，有什么独特的吸引人的主题活动？诺基亚不能拿欧洲那一套来在中国市场传播，也不要以为品牌占据了道德或者情感的高地，品类的差异化价值就能为消费者所接受。消费者需要一个可以记得住的具体的购买理由，这个理由既要表达具体准确，又要精妙无比，一说，他就记住了。但是，千万不要把肉麻当有趣，把恶俗当艺术。比如，湖北某靠近重庆的县城，给自己城市定位的广告输出语就是：“我靠！重庆！”另一个“异曲同工”，不知道如何能够过五关斩六将，一路通过工商局、宣传部、市政府办公会议，并且发布了不短时间的城市广告，是大家热议一时的江西某城市的广告：“宜春，一座叫春的城市！”总之，广告能让人记住，你成功一半了，接下来你还要让他动心——让他产生购买欲望。
三、园区运营要过五关，斩六将
园区运营就是对园区建设和经营过程的计划、组织、实施和控制。从另一个角度来讲，园区运营在为社会企业提供载体空间的同时，也在为企业及社区提供物业经营管理、商业配套经营和产业运营服务等全流程、多业态、多层级的综合运营服务管理，努力建成生产、生活和生态“三生”和谐的产业生态圈。我们暂且给它一个名称为“大运营”。深耕商务园区20余年的亿达中国前不久表达了他们对园区一体化产业运营体系的理解与主张，提出了“开发主体互补化、政企博弈理性化、拓展布局圈层化、项目复制理念化、行业痛点政策化、招商手段信息化、园区运营智慧化、产业服务跨界化、产城融合人文化、金融工具多元化、产业投资主业化、城市更新规模化、轻资产运营品牌化、产城功能融合化、产业资源国际化”等产业地产发展趋势的总结与研判。亿达中国作为国内标杆园区大连软件园的建设者、资深的园区运营商，正是基于上述总结研判，早在四五年前即开始了园区轻资产运营的全国开拓探索。产业地产的运营时代扑面而来，面对市场、政府、企业与竞争对手的多重压力，园区运营必须“过五关，斩六将”方能到达胜利大本营。先说“五关”，包括：1.经营逻辑冲突之关以楼宇销售为主导的产业地产的核心业务指标是房屋去化率以及内部收益率，而以持有物业为主导的产业地产的核心业务指标是高出租率前提下的持续现金流。显而易见，为完成楼宇销售就要做好短期行销，以达成短周期内的高去化率，至于园区运营如何并不是关键性问题。而持有物业型园区为达成一个长期理想的出租率，必须提供良好的运营服务，这样才可能持续吸引客户和长期保留优质客户。销售型的园区同样可以充实运营和提升运营，是否这样做取决于产业地产商的战略眼光和经营目标。其实，这背后是产业地产中产业与地产二元因素的深层博弈性经营问题。2.不解运营模式之关沿循销售型园区的营建逻辑，不大可能把园区运营做得多么复合和深入，这是经营逻辑所决定的。持有型物业必须开展园区运营，并把园区运营搞得风生水起才可能获得更好的回报乃至寻求资产证券化路径下的资本经营。当下，虽然产业园区的运营有模式可循、有案例可见，但是真正操作推进起来没那么简单，每个园区因为行业领域、区域基础、产业生态、企业特点、自身机制与文化等情况各异，照搬其他园区的运营模式、成功经验，仍然难以达到理想绩效。如果园区自身的研究能力、整合能力、创意创新能力不给力，园区运营很可能就是一个美丽的梦。3.缺乏运营机制之关产业地产商的管理体系多是沿袭房地产公司的体系，组织架构、人员配置、管理流程乃至KPI绩效考核都与地产公司如出一辙。产业招商职能通常合并到营销部门，而园区运营部门的设置五花八门，有的没有明确设置而成为营销部门的附加职能；有的含糊地成为物业管理部门的组成部分，甚至临时从各部门抽调二三个人“赶鸭子上架”草草应对；即使一些产业地产商明确建立了运营部门，甚至组建了运营公司，但对运营什么、怎样运营还是比较模糊。4.缺少运营人才之关园区运营涉及园区物业经营管理、商业配套经营和产业运营服务的“三业”复合经营，其中最具技术含量、最具操作难度和最具潜在价值的就是园区产业运营服务。这是个杂活、难活，是复合性工作，不是传统地产人轻易干得来、玩得转的。很多产业地产商从政府挖人、从咨询机构挖人、从产业企业挖人，努力补齐运营人才的短板。即使这样，很多园区的运营也未见大起色。5.难以持之以恒之关园区运营中，物业经营和商业配套经营属于常规性经营。在达成一定现金流后，基本延续这一收益，通过服务溢价、品牌溢价能够增长，但增长的绝对值是有限的。作为园区运营中最复合、最见功力、最具潜在效益的产业运营可以包含产业投资、创业孵化、技术服务、市场服务、人才服务等宽泛的延展性业务内容，其潜在经济效益并没有数值上限。但是这些延展性的产业运营服务难度大、周期长、回报慢，是习惯赚快钱的地产商们较难适应的，如果做一年、两年收效还不明显，耐不住性子的产业地产商恐怕会收缩运营业务，如此一来，留下很多遗憾。再说“六将”，包括：1.不具运营思维的将领没有运营思维，一根筋地只知道建房子、卖房子，这样的干将即使在传统地产企业，发挥的空间也会越来越小，在产业地产这种强调综合运营的领域里是不会有什么好位置和成长空间的。2.职业经历单一的将领产业地产是个复合性工作，产业地产的操盘手或者职业经理的过往职业经历越复合，其思维意识和综合能力越复合，工作起来更得心应手、顺风顺水。3.不善政府公关的将领传统地产与政府打交道的机会有，但绝不会像产业地产这样从投拓拿地到规划建设、再到招商运营，频繁与政府官员交往互动。政府公关能力不强，不适合产业地产的重要岗位。4.欠缺学习能力的将领学习能力代表着一个人置身新领域、新工作的胜任能力。产业园区有41年的历史了，可到现在仍然是一个不断探索、不断创新的领域，不爱学习、不善学习干不了产业地产。正像业界常说的，产业地产是地产的高阶段位，是地产的研究生。5.经常照抄照搬的将领干好产业地产就得时时有新想法、阵阵有新举措。一切照抄照搬人家的模式、思路与做法，可能能生存，但日子不会好过，甚至随着时间的推移走向苟且偷生的境地。这个不断进取的行业要求它的一众干将也需不断创新。尤其做文创园一类的园区，更需要才思泉涌、创意不绝。6.不能坚持不懈的将领产业地产商如果不能持之以恒地坚持走产业与地产的融合之路，将会被淘汰；作为操盘手或职业经理，如果对更加复合和复杂的工作不能适应，不能坚持不懈，也肯定走不长远。“过五关，斩六将”是园区运营面临的现实境况，其中的“五关”确实成了产业地产商难跨的“坎”。碧桂园建科技小镇，万科做文创园区、商务园区，这些头部地产企业及诸多转型产业地产的房地产大佬面对这“五关”都不同程度地遇到了问题甚至瓶颈。而“六将”在各个产业地产商中也不同程度地存在着，这样的“六将”制约了园区建设发展、运营管理的效率与品质。招商解决当下，运营决定未来，招商和运营都是园区建设发展的核心要务。笔者始终倡导的园区招商运营一体化理念模式，就是要将招商和运营有效地统一起来、持续地开展下去。地产下半场、园区新战场，“大运营”上场！2019年中旬，笔者在参加一次地产高峰论坛后，欣然写下了“房地产追求规模与高周转在左，推进精致与大运营在右。打造精细化的大运营体系和打破藩篱的深度跨界整合经营是未来！产业地产尤如此”。园区未来，靠运营而来！
（二）群体投诉
群体投诉是指三人以上在同一时段，就同一诉求由自发转变为较有组织的投诉。群体投诉具有涉及客户多、成本投入大、耗费时间长、牵涉部门广、精力付出多、诉求智慧丰富等特点，是投诉处理响应中级别最高的投诉，其处理的好坏直接影响企业的经营，甚至关系到企业的生存。群体投诉较多出现于房地产、旅游、航空、宾馆、电信、网络服务等行业。开始时一般为一两名消费者，尔后出现众多跟随者，同时群体中的“意见领袖”逐渐突显并发挥作用，进而形成松散性组织。如旅行社组团旅游时，擅自增加自费景点或项目，刚开始可能只是某人发两句牢骚，当带团导游处理不及时或处置不当时，引发旁观者响应，继而发展成群体抵制、抗议、投诉。当某一问题可能引发多人不满时，且有人开始表达时，及时、恰当地处置是避免群体投诉的最佳时机，处置越拖延，解决难度越大。虽然处理群体投诉难度巨大，但只要认真组织、采取恰当的方法，也能圆满解决，甚至将坏事变成好事。第一，培养相关人员敏锐的洞察力，发现苗头及时处理。如果不能保证做到这一点，更为稳妥的办法是加强企业的投诉管理制度体系建设，如投诉汇报制度，一线人员将接到的投诉或消费者抱怨及时汇报给领导者，便于分析判断，确定投诉性质。第二，高度重视，快速响应。只要出现三人以上的投诉，必须引起高度重视，立即分析问题可能涉及的范围，持续发展可能引发的后果。如果确认为群体投诉，则应建立相应的处置组织。主负责人：负责整个投诉处理的组织、协调、决策等工作。主调组：负责正面接待、处理投诉。外围组：负责调查事实真相；观察投诉群体的情况，寻找其中的“意见领袖”或确认核心人物；联系帮助单位；渗透、制造有利舆论；及时发现新情况、问题等。支援组：组织力量解决投诉者遇到的问题；给予主调人员技术或业务支持。较大型企业，或容易出现群体投诉的企业，建议编制《群体投诉处理置预案》，以缩短响应时间，高效处理。第三，方法得当，有的放矢。擒贼擒王：当我们错过了最初的投诉处理时机，散乱的投诉个体即开始向聚集状态转化，松散性组织结构初步显现。此时，意见领袖或核心人物浮出水面（后统称为意见领袖）。意见领袖是群体投诉中的关键人物，自然也就成了处理工作的重点，只要将其“拿下”，投诉的群体即会土崩瓦解。我们首先应借用杜甫《前出塞》诗中给出的方法——“射人先射马，擒贼先擒王”。因为使用此法可以提高处理效率，只要他们同意了方案，所有人的问题便可解决。意见领袖一般由两类人组成：一类了解相关的法律知识，深知企业侵害消费者利益的软肋；另一类综合素质较高，善于出谋划策。他们的一个共同特点是有较高的影响力，在整个投诉过程中起着控制进度和节奏的作用。如果他们不满意处理结果，则会影响其他消费者，阻碍投诉处理的进程。他们有可能是一个人，有时也会是几个人，其典型表现：说话不一定多，也不一定站在前列，但每次说话都会切中要害，引起周边人的呼应；常会处于小群组的中心位置；善于交际，能在很短的时间内形成人脉网；稳重、威严感强，受人尊敬……投诉处理人员的重要任务之一便是确定他们，而后有针对性地开展工作。釜底抽薪：当难以突破意见领袖的防线时，我们可以采取釜底抽薪的方法。它出自《三十六计》第十九计，意思是把柴火从锅底抽掉，才能使水止沸。我们也可以理解为分化瓦解，各个击破。在群体投诉中，不是每一个投诉者都具有坚定的意志，他们中的大多数属于追随、起哄的人，抱着能多占点便宜就多占点的心理参与其中。当自己感觉到满足时，即会偷偷撤离。投诉处理人员应抓住他们的这一心理，单独逐个协商，实施瓦解。当只剩下个别意见领袖时，也就非常好处理了。李代桃僵：原比喻兄弟互相爱护、互相帮助，后转用来比喻以此代彼或代人受过，出自北宋郭茂倩《乐府诗集·鸡鸣》：“桃在露井上，李树在桃旁，虫来啮桃根，李树代桃僵。树木身相代，兄弟还相忘！”在处理群体投诉中是指迫使投诉群体变换意见领袖。如当判断陷入僵局难以突破时，变被动为主动，提出“我们不与××谈，请你们另派代表”；或采取偷梁换柱的方法，在原意见领袖不知道的情况下，鼓动群体中的部分人推举新的谈判代表。借力打力：对于法律要求企业的责任，企业理应负责，对于超出法律规定的苦果，不应无原则的吞下，当很多手段都收效甚微时，应建议投诉群体向消费者协会等第三方机构投诉，或主动请相关部门介入处理。这是最无奈的办法，用此方法时一定要慎之又慎，尽力确保事态在可控范围之内，为此可以考虑在企业能承受的情况下，做出一些让步或牺牲。处理投诉既是谈判，也是角逐，孰是孰非，法定乾坤。学习、实践、探索永无止境，没有最好，只有更好。
二、诊断问题
与格林格电器签下合作协议后，我立刻组建专业项目组，开始了内诊外调。在基本掌握了厨电行业的市场现状之后，我们又对格林格电器的产品推广体系做了个系统诊断。我们发现一个通常容易被忽略的问题，那就是格林格旋流吸油烟机的“旋流”诉求。事实上，格林格电器在不知不觉间已经把这个“旋流”技术的名称当做这个产品的副品牌名称在使用。对于格林格电器的技术人员和营销人员来说，这个“旋流”技术很好理解，也很能够区别于竞争对手的产品，但我觉得这个产品名称太“技术”了。其实在新产品的推广中，尤其是一些有技术含量的新产品推广，很多企业都会犯同样的毛病。他们总是以自己对技术的认知水平来揣度消费者的认知水平，从而导致在企业技术人员或者营销人员看来很简单的一些技术知识或机械原理，到了消费者面前却如云里雾里。就像IT专业人士总是不经意地在普通人面前卖弄IT术语，他们总觉得“这么简单”的网络或者电脑技术，大家应该都能理解，但事实却恰恰相反。因为这样的缘故，很多新产品的名称和卖点都带有太“技术”的色彩，致使在具体的推广中难以达到产品信息传播的准确性和实用性。根据我的产品推广破局理论：简单的产品复杂卖，复杂的产品简单卖，格林格电器显然在复杂地卖一个复杂的吸油烟机产品，而不是简单地在卖一个复杂的产品。　　我在策划项目中经常碰到此类问题，从而也导致我把改变现有不合理的产品名称当做策划项目的第一重点，因为我认为，好的产品名称往往更容易找到好的销售概念。　　一个新产品的成功推广，当然需要各方面因素的完善，但无论如何，有一个好的名称会事半功倍。事实上，中国企业营销界因为产品名称而获得巨大成功的案例非常多，如“商务通”“好记星”“鲜橙多”“营养快线”“真功夫”等等。但也有不少因为名字起得不好而市场大受影响的产品，如醋饮“天地壹号”。“天地壹号”的联想度是什么？实在无法与醋联系起来，尽管企业大张旗鼓地在做广告，但就是没有给消费者一个明显的购买理由，相信如果不做改变的话，这个产品的寿命也不会太长久。　　我在了解了格林格电器产品的基本情况之后，深入市场一线，去了解格林格电器产品的销售情况。我在李总的陪同下走访了上海、南昌、深圳、广州等城市，发现了一些很大的问题。　　首先，核心产品格林格吸油烟机的核心卖点没有被提炼出来，导致各个地区的经销商和零售商信口开河乱说一气，非常不统一。例如有的在终端拉条横幅写着“炒辣椒不呛”几个大字，有的对前来询问的消费者说“永远免拆洗”，还有诸如“真正敞开式厨房革命”“真正健康油烟机”“效果证明一切”等等描述，真是五花八门应有尽有，但没有一个真正说到点上的。　　其次，格林格电器的全国经销商网络尤其是分销网络非常不完善。虽说全国各个主要省份和大城市都有自己的一级经销商，但每个经销商的经济能力、分销能力和渠道管理能力都存在非常大的问题。从整个电器行业来说，格林格电器选择的这一批经销商销售能力几乎都非常薄弱，导致格林格电器这么好的产品，其一年的销售额只是区区的4000多万元。　　更为重要的是，无论是经销商往下分销还是零售商面对消费者，都遭遇了一个非常大的问题，那就是格林格这个品牌的知名度太低，导致自己的分销商和终端零售商，在具体的销售实践中都严重的信心不足。尤其是面对最终消费者的零售商和营业员，哪怕再能说会道的营业员，都会被消费者一句话就轻易堵死：你们的产品比方太、老板还要好吗？消费者普遍都没听说过格林格这个名字，所以，即使你告诉他们格林格的旋流吸油烟机产品多么多么好，他们还是会犹豫，毕竟要消费者接受一个完全陌生的品牌产品不是件容易的事。　　针对格林格电器存在的诸多问题，我觉得当务之急要解决的应该是这款颠覆性好产品的基础策划，也就是说，这款产品究竟该叫什么名字？它有什么特点？给消费者的利益是什么？如何把这些元素简单直接地告诉目标顾客，如何让顾客快速地接受我们的产品？这些想法成为我们整个项目组策划的重点。
一、呆萌段
呆萌段，就是还没有见过江湖。意识能量：处于这个阶段的运营，对电商的认识比较碎片化，其认知的宽度、深度都很不够。注重名词、概念，但理解不透。看重操作方法的可复制性，经常在电商论坛的流行性文章里挖宝，相信电商操作有所谓的秘诀，恨自己未成钢。动作能量：简单，复制型，再重复型，运营执行质量不高。或者是：“今天怎么没有一个人来问呢？”团队能量：玩票型，试试看，不指着这个吃饭。岗位效果：精力投入少，成本投入少，亏的亏不多，赚的赚不多。谦逊度：非常谦逊，无知型的朴素，几乎是没有自我的。
四、甄别专业技能水平的技巧
看到这个标题，可能有的人会想面试官，是不是想取代专业人员进行业务性面试呀。错了，傻瓜才做外行考察内行的事呢。但是，我们人力资源面试官，专业技能的能力水平面试可以不做，可必须学会面试专业技能水平的“道”。当然，如果有可能也应学会初始的对专业技能水平面试的方法。1.对“道”的感悟俗语“三句话不离本行”，它带给我们这样的启示：对某一专业技能精通的人，无论在面试时，是否提问或者谈到了专业问题，其都会有有用专业语言，或与专业语言相关的语言进行表述的倾向。如此，面试官只需要掌握一些基本的、拟招聘岗位专业技能的通用词汇，即可识别求职者使用语言的特点，进而推测其专业程度了。当然仅此是不行的。再看另一个特征，当你谈到其专业技能时，如果其对专业技能很熟练，或者理解深刻，其即会表现出异常的兴奋；当你允许其谈专业时，其会侃侃而谈，、滔滔不绝，甚至手舞足蹈。总之，专业精通者会通过各种表现，让你产生他狠很专业的感觉。专业精通者与外行的你谈论专业时，很注意你的感觉。当你表现出难以理解时，其他会用深入浅出的语言向你做解释与说明，而且极有耐心（一些不善于表达的人，则会有很无奈的表情，甚至会着急）；但不太精通专业的求职者则表现出另一种方法，其会使用更为眩晕的词语，使你处于云雾笼罩之中，以显示其专业。有句话说的好有句话说得好：“将你搞晕时，才好骗你。”专业精通者对与专业有关的行业信息很关注。面试官不妨在面试之前做做功课，了解并记录一些与招聘岗位专业相关的行业信息（当然要典型一些），对求职者进行测试。如，我们招聘购物中心的收银管理人员，我们可以提问：“马云也进入了零售业，最近网上传出了其做的一个超市，你听说了吗？”如果其对收银专业很精通，则会知道马云在做无人超市，而且应该知道的较为详细。2.问出真谛以请教者的身份出现，通过非专业的问题判断出应聘者的专业能力，是面试官常用的手法。如，让求职者用10分钟的时间，对其所从事的专业进行做一下介绍，需要讲清专业的核心内容，如果其在10分钟内不能让你明白，则此人的专业水平不会太强。其实，对专业人员进行专业技能测试，并非我们想象的得那么难，几年来我一直使用“问”的方法，效果明显。明知故问：“最擅长做什么？”对此问题，如果求职者专业技能精通会很准确地概括描述自己的专业优势，反之，其会说出与专业技能不相关的擅长或爱好。专业历程：“请介绍一下你的专业成长情况。”。用此问题，一方面，可以了解求职者的专业工作路径，分析其是否合乎规律和常理，从而判断专业水平情况；另一方面，分析其职业倾向性，是否对其所从事的专业专注。征求帮助：“请你说一说提高该岗位专业技能水平的方法。”。专业技能强的人，会知道用什么办法告诉你这个不专业的人，通俗的提升办法。当然，要注意看其是不是说的都是地球人大家都知道的方法了，有独到的、能让你感觉有效的可信度才会高。问价估才：“请问你的薪酬期望。”。专业技能水平低的人，一般不会要高价，当其要了高价时，你可以很容易砍下来价；专业水平高的人要么要价适中，要么依自己的水平要价，砍价下来的难度很大。业务技能的甄别，由于其专业性很强，不支持面试官或非专业人员独立面试，必须取获得专业人员的支持。
7.干白酒难，难在酒业10大新常态
作者：微酒导读：2012年是中国白酒的转折点，翻看中国酒业的各项数据，从2007年开始进入高速增长，均在2011年到达顶峰，然后在2012年开始呈现明显下滑趋势，经过2013年、2014年两年的混乱和调整之后，行业逐渐呈现出进入另一种发展态势的趋势，就像习大大说的中国社会要有“新常态”那样，中国白酒也由此将出现新的“常态”。《微酒》根据数据研究和调查，为各位读者总结了未来几年行业将长期存在的十种新常态。新常态一：低毛利、高费用率数据显示，整个白酒行业的销售成本从2007年的702.04亿元，增长到了2013年的3938.42亿元，其中到2011年就增长到了2428.79亿元，年均复合增长率达到了30%，2011年行业整体销售成本更是增长了近50%，这样市场费用的狂轰滥炸到2012年才开始有所缓解，当年销售成本增长仅为12.85%，但是到2013年就又增长到近20%，2014年的数据虽然没有统计出来，但各地的市场情况表明，厂家在市场上的费用绝大多数是有增无减。与高投入相应的是，从2007年到2011年，白酒行业的销售额和毛利率也在不断提升，行业毛利率达到了30%以上，其中茅台集团、五粮液集团、泸州老窖集团等领袖品牌在2007-2011年间，最低的毛利率也达到了50%，最高的贵州茅台酒则达到了90%以上。但是这一现象正在改变。与费用持续加大投入成反比的是，企业的毛利率呈现出下降趋势，根据消费品行业的平均毛利率来看，除了部分以高端白酒为主的企业外，绝大部分企业的毛利率很有可能长期维持在20%左右。新常态二：面向大众的营销策略2013年以前的白酒行业，在名酒不断涨价的刺激下，呈现出全行业集体助推价格上涨的疯狂状态。到2014年，当茅台酒的价格到达800多元，五粮液的价格到达600多元时，300-500元的价格带俨然已经成了极少数名酒企业才能玩儿的地盘。更多的酒企被挤压到100元左右的狭窄价格带中竞争。在这个价格带中，如何赢得大众消费者认可，大众营销策略竞争显得尤为重要。从目前来看，散酒品牌化，牛栏山陈酿引导的光瓶酒高档化以及歪嘴郎掀起的小酒模式均是成功的大众营销策略。可以预见的是，在大众酒市场竞争越演越烈的情况下，大众营销策略的创新将不会止步。新常态三：收缩战线，回归本地，深耕、精耕大本营2007年左右，行业开始呼唤50亿俱乐部。2009年，行业开始呼唤百亿俱乐部。白酒企业在业绩猛增的同时，也将纷纷拿出各自的50亿元、100亿元甚至500亿元的发展目标，在这样的目标刺激下，行业在过去普遍爆发了“全国化”冲动，除一线名酒外，几乎所有的二线名酒都喊出了全国化的口号，在中央电视台上打个广告，似乎就开始了全国化；在省外某几个地方招点商，撒点胡椒面，似乎就完成了全国化。遭遇近两年的行业大调整后，动辄全国化的企业们逐渐认清了现实：没有全国化品牌基因或者品类基因的酒企必然收缩战线，回归大本营市场。2013年以来，甚至包括洋河，虽然在省外市场也有布局，但却更集中精力耕作江苏省内市场；而例如四特、酒鬼、景芝、宋河、西凤等企业更明确了聚焦区域，深耕本地的战略；至于在一二线名酒挤压下的三四线酒企，则将战线进一步拉回了地市级市场。深耕精耕本地，获取过冬的资本，将成为白酒行业的新常态。新常态四：招商难黄金十年间，高毛利率使得白酒成为经销商追捧的香饽饽，只要企业推出新品，在各地巡演一圈，几乎从来不愁招不到经销商，甚至吸引了大量从房地产、医药、机械等行业淘到金的“土豪”进入酒水行业，更不用说企业变着花样寻找团购代理商。因此，在2009-2011年短短三年时间，中国白酒代理商就从100万户，增加到了300万户。这一情况从2012年开始有了改变。首先，从酒企方面来讲，对于在过往最有招商需求的区域名酒企业来说，区域酒企全国化的步伐明显受阻，回归大本营的战略使其招商需求变少。而全国性名酒企业，基本早已完成了全国化的招商工作。其次，从酒商方面来讲，销售压力大已经是公认的事实。掏出资金代理新品牌，对于处于调整期的酒商来说，风险太高，很难达成合作。同时，《微酒》研究发现，目前企业招商方式多数采用在各地召开招商会，邀请酒商前来听课外加吃吃喝喝的方式，最终达成的比例已经越来越低。不能否认的是，行业还会发展，招商还会继续，招商模式亟须创新。新常态五：产能过剩中国白酒非理性发展的一个重要表象，就是产能的快速提升。2010年，新一个“五年规划”开始进行，次年4月，中国酿酒工业协会制定并公布了一个“稳健”的《中国酿酒产业“十二五”发展规划》，规划：到2015年，全国白酒总产量要达到960万千升，比“十一五”末增长8%，年均增长1.5%；销售收入达到430亿元，比“十一五”末增长60%，年均增长10%。也就在当年，预计到2015年实现的产销量目标，在2011年底就已经超前实现，当年白酒产量突破千万升，达到1025.6万千升，同比增长了30.7%；2012年白酒产量继续保持18.55%的增长，达到了1153.16千升。这样带来的直接结果就是产量远远大于市场需求，在行业繁荣阶段，这一问题尚未暴露出来，但2012年开始，包括四川、贵州等地的原酒企业陆续破产，地方名酒企业库存量激增，说明产能过剩的问题开始集中暴露，并将在未来几年持续成为常态。新常态六：葡萄酒量升价低葡萄酒过去的价格高增长是和白酒的价格高增长联系在一起的。2013年以前，消费葡萄酒的心理需求不是来源于健康，而是源自面子消费。随着白酒价格的下滑，从目前来看，葡萄酒价格也随之呈现出下滑的态势，开始直面大众消费市场。《微酒》认为，当葡萄酒价格下滑之后，以低度、健康为特点的葡萄酒市场将被打开，销量将不断增长。葡萄酒价格回归欧美国家的每瓶几十元，消费者不是为了面子，而是为了健康喝低度葡萄酒将成为新常态。新常态七：挤压式竞争过去十年，白酒的边界不断扩大，蛋糕越做越大。酒企普遍具有价格错位、本地发展的情况，参与的直接竞争不多，《微酒》将其称为错位竞争。但是，从目前的情况来看，挤压式竞争将成为今后的新常态。从价格上来看，茅台酒、五粮液的主导产品价格相继下滑到900元左右和500元左右，剑南春守在300元左右，这使得地方性龙头酒厂只能压缩在百元左右甚至百元以下，与当地二、三线酒企进行竞争，中、低价位带已经模糊。从区域上来看，随着区域名酒的回归，对下，将与本地企业竞争，对上，则要面对名酒企业的强迫式挤压。《微酒》认为，在接下来相当长的时间里，介于价格、区域的挤压式竞争将继续。在竞争中，将促进广阔的大众酒市场缓慢增长。新常态八：移动互联网应用未来社会，移动互联网的发展将改变所有商业形态，白酒也不能独善其身。O2O已经成了中国酒业的热门词汇，酒快到，来自企业的第一方O2O，天猫、京东移动端都被运用了起来。虽然目前中国白酒行业尚未找到哪种模式更为有效，但是其商业趋势已经无法阻挡。移动互联网终究将改变白酒这个传统而古老的行业，喝白酒将变得越来越轻松。利用移动互联网实现智能化卖酒将成为中国白酒行业新常态。新常态九：酒商转型京东老板刘强东说，未来的销售商家只有终端商和网络商，分销商将不复存在。此言对于白酒行业来说，也许过早，但也是直指白酒酒商发展的一个大白话。在全新的商业变局下，各类经销商将面临严峻的挑战。品牌运营商，几乎都面临着来自酒企的库存要求，而在此环境下，下游销售能力有限，如不能实现更快的资金周转，将形成较大的风险压力。所以，对于品牌运营商来说，必须转型，如何更加高效地打通下游，是其必补课程。名酒流通商，目前呈现的情况是少利润、0利润以及负利润。这类经销商的日子将越来越难过。《微酒》完全可以预见，如果不积极向下游提供服务，提高效率，坐商、流通商最终将退出中国白酒历史舞台。区域酒商，终端费用高、产出低，利润越来越薄，竞争越来越激烈，酒企要求越来越高是其目前遇到的主要困境。成熟的区域名酒往往是有规模没利润，想接新品牌，又恐于区域名酒的压力不敢接，这类经销商同样处于苦苦挣扎的状态之中。优化下游网络，打造核心商业品牌优势，争取平等的厂商对话权是这类酒商的转型路径。连锁商，是从2005年开始发展的酒商。2013年以来，受到政策影响，这类酒商面临政务团购断崖式下滑的情况，被迫转向商务团购及零售市场。商务团购的问题在于账款压力，而零售又增长缓慢，加上高额的店面等成本，此类酒商同样艰难。怎样通过移动互联O2O让销售效率最大化，如何进行管理模式创新，以实现规模化的扩张以及利润的提高，将是此类酒商转型的重要课题。新常态十：品牌精准投放在行业狂飙奋进的十年，企业在推广，尤其是广告费用上可谓也不惜血本，动辄过亿元的广告投入，看似面向消费者做了宣传，但是2012年年底爆发的塑化剂事件证明，白酒企业的广告根本没有砸到消费者的心目中，白酒和消费者之间的距离依然很遥远。可以预见的是，在品牌传播方面，白酒行业即将在很长一段时间减少在高大上的中央电视台舞台上的投放力度，中央电视台标王将很难有白酒品牌的身影。从目前消费者的接触习惯来看，呈现出多样化、碎片化的特点，PC、手机占据了消费者的大量时间，如何找到目标群体进行品牌推广将越来越难。白酒企业在精准化方面的投放将越来越多。 
第三章 文化从哪里来
文化是人类习惯，是人类后天习得的群体惯性，从其定义中似乎可以看出文化的来源，即文化是学习来的。但是文化是如何学习来的、从哪里学习来的、最初的文化又是怎么形成的呢？
一、PLG的兴起和增长策略变迁
自2010年至今，国外对PLG策略其实已经被关注了，如图2-1所示。纵观这近10年多的发展历程，尤其在2018年后，PLG模式被越来越多的投资机构和SaaS厂商所追捧，而国内是在去年（2021），PLG才开始被圈内所关注和探讨......  图2-1谷歌对“产品驱动增长”的搜索兴趣曲线图在PLG之前，国外SaaS产品增长策略也经历了几个发展阶段的变迁，最初国外SaaS公司均是由SLG（销售驱动增长），然后开始出现产品辅助增长，到最终才演变PLG(产品驱动增长的策略），如图2-2所示。图2-2增长策略的变化（1）在1980年-1990年：国外的SaaS公司主要以销售为主获客（SLG），需要1对1进行客户转化 ，如SAP、Oracle等这类老牌SaaS企业。（2）2000年代：还是销售为主，但客户希望先试用产品或者看看Demo，一些公司开始通过产品辅助增长，其中最典型代表是软件巨头—Salesforce。（3）2010年后：迎来了产品驱动增长（PLG），不再需要过高销售成本，通过产品的功能和使用就可以带来获客/留存/转化，通过免费版或试用引导用户升级付费，如slack等这类典型代表PLG公司。2019年开始，国外出现了一批包括Slack、Zoom、Atlassian等明星公司，这类产品都经历过自发式传播，用很少的市场营销费用就完成了惊人增长。PLG公司普遍成长速度非常快，从成立到IPO的时间明显缩短，基本上很多在10年内就能走到IPO阶段。上市后表现也相当不错，尤其是业务增长后劲喜人。在国内这类的企业包括蓝湖 、小鹅通、石墨文档、墨刀……
八、重塑组织能力，支撑业务跨越式发展
  
    
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