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第二节 解决方案营销观点10：目标客户和客户价值的战略管理
要完成交易，客户才是最重要的因素。无论产品有多好，客户不喜欢，合作计划就会被终止。在所有的消费者心理，产品的价值等于产品所带来的利益减去选购的所有成本，包括金钱、时间、体力等。在“价值=利益-成本”的这个公式里，不同的客户会把焦点放在不同的位置。根据不同焦点，我们将客户分成三类，企业在进行客户开发时，也要根据客户的关注点进行资源匹配。第一类：产品价值型客户。一般来说都是小型客户，他们信任和购买的是产品本身的价值，并把焦点放在成本上，这些客户对价格十分的敏感，他们所关心的是如何减少成本。由于他们认为产品间的差异性不大，加上在技术支持上的要求通常不高，比较适合采用交易型销售方式。也就是普通的产品销售，并不需要投入太多的技术上地支持。抱着“价格就是一切”的理念，保持价格优势，不宜过早泄露自己的价格底线。第二类：附加价值型客户。一般来说都是中型客户，他们把重点放在利益上，希望透过销售顾问地介绍和解释，能购买超出产品本身的价值，增加产品所带来的利益。面对这种客户，应采取顾问式销售，从销售产品转变成销售解决方案。客户要求提供更多的技术咨询和支持，对销售人员的素质要求高。公司应加强研发工程师对销售项目地深度参与，同时通过销售团队专业的服务，为客户创造新价值，从而创建和维护客户关系。第三类：战略价值型客户。也是公司的大客户和实力雄厚的企业，大客户一般都聚焦在价值上，希望能找到一个长期合作伙伴。对这些相信企业组织的客户，应采用企业型销售方式，为对方创造更多额外价值，发展长期伙伴式的深度合作关系。客户一般拥有自己的专业队伍，在技术支持上的要求不高；我们只要在技术方面做出配合和提供及时的服务工作。除此之外，公司的高层也要参与项目的销售过程，形成高层间的互动，加快项目的进度。这三类客户的特征与应关注点如表10-1所示。 表10-1客户价值分类表序号客户类型典型特征规模关注点第一类产品价值型客户只关注产品本身，业务人员难创造价值小相信产品第二类附加价值型客户 既关注产品，又关注产品之外，如技术咨询，顾问等中依赖人员第三类战略价值型客户大客户、长期客户，关注长期利益，望资源互补大相信组织
第二节 经营长的竞聘上岗机制
1．竞聘上岗竞聘上岗是很多企业选拔干部的重要方式之一。这一机制让每名员工都有机会更上一层楼。企业组织评审人员按照德、能、勤、技、廉等维度或岗位职责具体要求，经过一系列测试，实现对候选人的全面衡量选拔。“竞聘”上岗，是参与“竞争”的员工个人行为，它所体现的是企业中“能者上、庸者下”的用人原则，通过竞争机制的实施，充分调动广大干部职工的积极性和创造性，大幅度提高全员劳动生产率。实施“聘任”，则是企业的组织行为，它所体现的是组织对有领导潜力的候选干部的合理使用。甚至在一定意义上讲，聘任什么样的干部比竞争上岗更为重要，竞争只是形式、手段，聘任谁、聘任什么职务才是企业最终希望达到的结果。在设计W集团经营长的选拔机制过程中，我们认为，企业不仅要了引入竞争意识和激发员工的积极性，更要给企业员工提供了一个内部晋升的机会、成长的希望。通过公开竞聘的方式，从一组人群中挑出最适合、最匹配的人，成为经营长这一岗位“最适合的担任者”，使“职得其才、才得其用、能岗匹配、效益最佳”。这能为“阿米巴经营模式”的导入和企业的可持续发展注入更强的生机和活力。为此，我们认为竞聘上岗这种机制的导入有利于阿米巴经营落地。当然，在具体设计时，还需要回答好其他具体问题。2．目的目标笔者认为，在W集团实行经营长竞聘上岗的目的是：“短期内满足阿米巴实施对经营人才需要，长期是为了提高企业的核心竞争力”。提高企业竞争力的核心在于提高产品和服务的竞争力，而提高产品和服务竞争力的核心是提高员工的素质能力。因此，实施竞聘上岗的意义在于“通过内部岗位竞争持续提高干部队伍的整体素质，以高素质的干部队伍建设促进企业核心竞争力提升，达成企业的战略发展目标”。实施竞聘上岗有以下几个需要强调的关键点：（1）竞聘上岗要求体现“一视同仁”原则。在某具体岗位竞聘时，全体人员不论职务高低、贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受企业的挑选和任用。（2）竞聘上岗要打破“论资排辈”的落后体制。干部岗位人员的任用，评价标准不仅看历史业绩，还要看现实能力与岗位职责要求匹配程度，更要看未来的发展潜力。（3）竞聘上岗要突出企业的“相马也要赛马”的选才方式。不拒绝上级领导推荐候选人，但要关注竞聘答辩过程的表现，让员工在短时间内高强度地展示自己的综合素质和领导能力；更看重上岗后的业绩结果，要真正评选出那些“想干事、能干事、干成事、不出事”人，经过火线淬炼，让他们百炼成钢、脱颖而出、担当大任。（4）竞聘上岗要是基于企业价值观基础上的“有序竞争”，即在规范、公正的机制下进行的有益竞争，不能出现违背企业价值观的竞争行为。（5）竞聘上岗要能够强化干部队伍的“危机感、责任感”，使其在看到危机和不足的同时，鼓足勇气、增强信心、努力学习、持续成长，而不是受到打击、退缩不前。（6）竞聘上岗要能真正体现“能上能下、优胜劣汰”的市场规律，实现“干部能上能下、员工能进能出”目的，能鼓励员工不断创新、自我提升，最终使企业全体员工的素质上升一个台阶，企业的人力资本得以持续增值。3．推行方式我们在W集团企业内部推行竞聘上岗机制时，考虑到企业实际情况，采取了系统设计、逐步实施的方式：首先，在实验阶段进行尝试性竞聘上岗。在实行阿米巴经营模式部门中的部分经营单元，拿出非核心管理岗位、中基层以下的空缺岗位与新增岗位实施竞聘上岗，使广大员工逐步了解竞聘上岗这一新生事物，同时总结试验经验，完善岗位竞聘制度。其次，在推广阶段进行选择性竞聘上岗。在运行阿米巴经营模式部门的全部经营单元中，拿出部分核心岗位实施竞聘上岗，做出一些精品标杆案例，同时固化实验阶段的成果，为全面复制奠定基础。第三，在全面复制阶段进行全员竞聘上岗。将整个集团的全部经营单元中的全部岗位实施竞聘上岗，任期一到、全部卸任，再重新公开竞聘。4．基本原则从竞聘上岗要达成的重点目标出发，结合W集团的现实情况，在推行竞聘上岗管理机制过程中，我们规定了以下原则：（1）竞争、择优原则。竞争即通过个人自荐与部门推荐、资格评定、综合能力评定、竞聘答辩等过程，确定岗位人选。择优是竞聘过程中要深入了解、全面考评、认真比较、谨慎筛选、择优录用，确保候选人与拟聘任岗位的匹配程度最佳。（2）能上、能下原则。毫无疑问，实施内部竞聘上岗管理制度，有人会从管理岗位上下来，有的人可能会承担更重大的责任，有人升级、有人降级、有人待岗……为了企业的发展，所有的人做好思想准备：既能上，又能下。（3）公开、全面原则。向全体员工公开有关经营长的竞聘岗位、任职资格、岗位数量及竞聘的内容、流程，对竞聘者的德、能、勤、技、廉等维度进行全面考核。（4）以能力为主、经验为辅原则。阿米巴经营是一种全新的经营模式，对候选人的能力特质与以往工作要求区别较大。参加内部竞聘上岗的员工，将以实际工作能力、未来的工作潜力等作为主要录用标准，资历和经验作为辅助参考因素。因为在于企业发展更看重一个人未来的发展潜力，但不意味着经验就不重要。（5）客观测验与主观判断相结合原则。在使用人才测评技术对人才能力进行客观测评基础上，参照过去的工作业绩、现场竞聘答辩等主观判断，做出录用和聘用决策，重视测评分数，但不唯分数。（6）知识化、专业化原则。内部竞聘候选人资格选拔中，尽可能要求知识化、专业化，这不仅是提高企业市场竞争力的客观要求，也是企业生存发展的主观需要。（7）推行试点、逐步实施原则。首先在运行阿米巴经营模式的部门中试点实施，总结经验提炼模式。待员工逐渐接受了这种新的用人机制后，再考虑推广到所有经营长的岗位。5．操作流程“竞聘上岗”需要遵循一定的操作流程，主要包括制定方案、宣传动员和组织实施、结果公示等。图9-1“竞聘上岗”操作流程笔者在W集团企业内部操作时，一般按照以下顺序进行：（1）制订竞聘方案。要根据企业的战略目标和发展规划及阿米巴经营模式对企业各经营单元的组织结构与人力资源政策影响等因素，对岗位竞聘方案的制定进行系统思考。W集团企业内部成立了由人力资源部门牵头成立“竞聘领导小组”，领导小组负责全面统筹管理企业内部的岗位竞聘工作。“竞聘领导小组”下设“竞聘工作小组”，负责制订具体实施竞聘工作。在制定企业内部竞聘的具体方案时，要做到对需要竞聘的岗位心中有数、有条不紊地逐步推进。首先，需要确定哪些职位需要实行竞聘上岗。此时需要明确企业中需要哪些类型、职级的经营长职位，对于企业而言哪些职位是重要的，哪些是次要的，即对企业所需的职位进行价值排序确定核心职位。其次，除了需要确定具体岗位，还需要对岗位进行工作分析，尽可能多地收集与此岗位工作职责和任职要求相关的资料，制定竞聘岗位的岗位说明书与任职资格要求。第三，根据岗位任职资源要求，从德、能、勤、技、廉等维度进行笔试、面试、人才测评、民主评议等一系列测试设计，实现全面衡量候选人。（2）宣传沟通。在公布竞聘方案和具体实施竞聘过程之前，需要在整个企业范围内，对内部竞聘的背景、意义、必要性和可行性进行宣传和讲解，增加员工对企业发展的危机意识和紧迫感，认识到改革干部任用机制的必要性。“竞聘工作小组”负责通过OA系统、会议系统、公告看板等方式，广泛宣传并动员符合条件的人选参加竞聘。通常，对于变革，企业员工多少都会有一种抵触心理，尤其是既得利益者。针对员工的各种抵触反应，宣传沟通的重点应是：要会给员工传递压力，分析企业外部市场的竞争残酷性与生产经营的企业现状，阐明阿米巴经营推行必要性与迫切性，因为这关乎企业的现阶段生存及长期发展影响，从而让员工有紧迫感，员工的危机意识增强。要能给员工激发动力，通过描绘企业阿米巴经营的未来蓝图，激发员工的上进心和拼搏意识；公布竞聘的职位、竞聘评委小组的成员构成以及每个竞聘人员的简介，让员工不怀疑竞聘的公正性，相信确是基于能力的竞争。要能给员工说清楚业绩标准，面向企业全体员工明确公布竞聘者需要具备的资历、知识、技能，以及竞聘成功后需要达到的最低绩效目标，达到标准后竞聘岗位的薪酬、绩效考核政策等，使员工明确个人通过何种努力、达到何种业绩、获得何种收获。如果未能达到目标，则要立即下岗。（3）公布竞聘方案。人力资源部门负责制定完整的竞聘方案，内容必须包括：各经营单元的组织结构；本次岗位竞聘的背景和目标；竞聘岗位说明书、任职资格标准、绩效考核指标、薪酬状况、职业发展前景、人员需求数量等；竞聘领导小组和评委小组人员构成；竞聘评估方案等。最后由“竞聘工作小组”负责审核并组织公布竞聘方案。（4）竞聘人员初筛。在人力资源部门配合下，“竞聘工作小组”要根据竞聘报名条件和资格要求对候选人进行初审，筛选时要注意以下几点：首先，对“申请池”进行初步筛选时，重点关注申报材料的有效性和符合性，将不符合选拔标准的申请人筛选出来，并剔除明显不符合要求的，使“申请池”变小，不过一个岗位不能只有1、2个人申请，一般不应低于3人。其次，“申请池”太大也不好，应聘者会觉得希望过于渺茫，造成参与的积极性不高，也是竞聘费用变高。同时，为了避免一人多聘的情况，应规定每位竞聘者最多只能同时应聘两个经营长职位。第三，通常“申请池”的大小与竞聘条件的有关，一旦出现“申请池”太小，可考虑放宽竞聘条件或放弃该经营长岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。第四，对竞聘者的背景，包括对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力等，进行初步分析审查筛选，结果按1比3确定竞聘候选人并进行公示。“竞聘者名单”一定要有至少3-5个工作日的公示时间，广泛征求意见，避免候选人员职业道德瑕疵。第五，经过初筛和公示后，竞聘工作小组要进行汇总竞聘者信息，同时向竞聘者发出书面通知，告之具体竞聘活动安排和日程。表9-1竞聘者公示表序号姓名应聘岗位目前所在岗位年龄工龄学历备考（5）人才综合素质测评。竞聘上岗与传统人员选用方式最大的差别，在于这种方式更注重岗位任职资格要求与竞聘者素质之间的匹配程度。而匹配与否、匹配程度的大小并非以简单的主观方式认定，是通过一系列人才测评方法科学、客观地对人员进行评价和筛选。在W集团，我们一般根据岗位特点，采用笔试、面试、人才测评、民主评议等几种方式组合对候选人进行综合测试。知识考察的方式主要是笔试，考察内容涉及相关专业知识与管理知识等。不过单一的知识考察有其局限性，在现实工作中，“知道如何做”和“实际做得如何”往往不一致，所以还需要面试等方式。面试是结构化的，又称结构化行为事件面谈，其与普通访谈存在一定差异，通常以结构化的提问方式及标准化的记录与评价方法，评价被评价者素质。结构化面试重点是测评团队意识、沟通能力、影响力、适应能力等。人才测评的方法主要采用心理测验、无领导小组讨论等形式进行。参加竞聘的员工只有通过了第一阶段的测试，才有可能进入下一阶段。第一阶段测试的主要方式包括笔试、人才测评与民主评议等，具体人员筛选标准可以根据实际需要来定。如果报名竞聘的人数不是很多，也可以适当放宽，只要符合要求所有人员都可以进入第二阶段。相反，如果报名竞聘的人数过多，可以根据考试成绩、测评得分采用排序方式，只允许名次靠前的人员进入下一阶段。第二阶段测试的主要方式一般为结构化面谈需要竞聘工作小组对候选人进行逐个面试，最终选出2-3名最佳候选人，参加竞聘大会。（6）召开竞聘大会。竞聘工作小组负责组织在公司范围内公开举行竞聘大会，按照竞聘岗位级别的高低，评委小组通常由集团公司高层领导或分子公司领导、职能中心领导及各级别管理专家组成，同时可邀请证券部、工会代表、党委等部门对竞聘答辩的全过程进行监督。在竞聘大会上，参加竞聘的候选人需要当众发表竞聘演说，并对相关任职计划、管理问题、专业问题等进行答辩。公司人力资源部门通常要求竞聘岗位所属经营单元的全体员工必须参加，相关经营单元的各级员工可自愿参加竞聘大会。竞聘大会一般分为以下四个步骤：第一步，竞聘演说。候选人根据竞选模板编制竞选报告，进行不低于25分钟的竞选演说。演说内容主要包括自我介绍、个人优劣势分析、岗位的认知、任职工作计划、阶段性成果承诺等。第二步，现场答辩。由公司领导及专家组成的评委小组，对候选人进行40分钟左右的现场评审。这个环节往往是竞聘会最重要、也最激励的部分，评委往往会根据候选人的演说内容、工作实际情况、任职工作计划、阶段性成果承诺等方面进行尖锐的提问，通过紧张的现场答辩考察候选人的管理能力、应变能力、沟通能力等综合能力。第三步，当场评分。为了确保竞选活动的公平、公正、公开，在某岗位的所有候选人答辩完成后，要求各位评委当场根据《岗位说明书》、任职资格要求和现场答辩等情况，对每一位候选人进行评分。第四步，公布得分。“竞聘工作小组”按照竞聘方案，在竞聘大会现场收集经营长的竞聘申请、竞聘报告、评分表，汇总最终得分，并分数当场公布。（7）公示竞聘结果，经营长试用。评审结束后，“竞聘工作小组”将竞聘结果报上级领导审核，审批通过后，将竞聘结果在公司范围内公示。公示期间，公司员工可对拟任用人员名单的任职资历、职业道德等方面提出异议。异议期届满后，确定拟聘任最终名单，再由人力资源部行文发布正式任命书及期限。对于新聘任的经营长而言，经过了竞聘结果公示，组织任命发文，不意味着竞聘过程完全结束。在W集团，为了确保竞聘结果的有效性，我们规定，企业要与竞聘者签订试用合同，期限为3-6个月，同时要约定详细的试用期考核指标，至少应包括以下三部分内容：可量化业绩指标权重70%；工作能力评价权重20%，由直接上级打分；民主测评权重10%，由同级相关部门打分。试用结束后，人力资源部门负责组织对竞聘上岗者进行试用期综合绩效考核，考核合格者继续在岗，签订正式聘用合同。考核不合格者，退回原单位。在具体实施中，我们需要重点关注经营长选拔过程的公正性，以避免不公正的选拔在广大员工心中所造成的不满情绪。为了进一步提高企业“竞聘上岗”的科学性和有效性，我们需要注意做好以下几个方面：首先，原则上对企业全部经营长岗位都施行竞聘上岗，避免出现内定岗位、空降岗位、不公开岗位等情况。其次，测评中要综合采取笔试、面试、民主评议等形式，对于行为标准不符合W集团企业价值观或民主评议成绩不合格者，坚决不予录用。最后，按照W集团经营长的素质模型标准进行人才评价，逐步引进评价中心技术，逐步提升人才评价的准确性和科学性。6．基层经营长竞聘案例企业建立经营长的竞聘机制之后，要确定具体的竞聘上岗方案，让最合适的人从事最合适的工作，进而逐步提升经营单元的工作效率和企业经济效益。随着竞争机制的不断深化，员工的竞争意识和危机意识获得持续增强，逐步形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的观念，建立起爱岗敬业，努力学习业务知识，增强业务技能的学习氛围。在具体设计竞聘方案时，根据竞聘的目的、重要程度、岗位级别、数量多少的不同，方案的复杂程度有所不同。实践中，可参看上文提到的操作流程的基本思想，制定简单易行的实施方案。下面是W集团基层经营单元的经营长竞聘方案示例：**分公司灌装车间基层经营长竞聘方案为了进一步推进集团阿米巴经营工作，通过适度的岗位竞争提升工作活力、工作效率，在企业员工中逐步形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的观念，特制定本方案。一、竞聘岗位:灌装车间全部经营单元长岗位，总计14个二、竞聘范围：分公司制造部全体员工。三、竞聘时间：每季度一次（本次12月份进行）四、竞聘条件：1．年龄35周岁及以下，初中及以上文化，男女不限；2．具有较强责任心，思想积极、工作勤奋、工作业绩B级以上；3．高度认同集团阿米巴经营哲学，忠诚企业、不撒谎、守诚信4．善于学习、肯于钻研，具有良好的沟通协调能力。五、组织分工为更好地组织实施岗位竞聘，人力资源部门负责本次竞聘工作的方案指导、实施监督、竞聘成果以及激励待遇的审批；灌装车间负责制订具体的竞聘方案、实施细则，并组织实施。
附3：某企业生产周例会组织流程图
图4-3某企业生产周例会组织流程图
十二、让自己变强
微商团队长一定要持续学习，让自己变得更强，否则就会被淘汰。微商团队长是团队的带头人，你要比代理商强，让代理商信服，而让自己变强的途径就是不断地学习。
171.《铁血并购：从失败中总结出来的教训》
失败遍布商界，而且大多数企业最终都会因失败而破产。并购失利是商界常见的失败活动表现之一，不利的交易会给股东带来巨大的损失，但是，成功始终属于那些善于寻找失败原因以争取成功的人。在商学院里，案例研究既要考察成功的案例，也要分析失败的案例。在研究并购成功案例的著作不胜枚举的现状之下，本书的作者作为一名在并购研究领域颇具独创性的学者，为读者呈现出了这样一本专门研究并购失败案例的专著——《铁血并购：从失败中总结出来的教训》。罗伯特·F.布鲁纳教授在本书中对近40年来华尔街并购案例进行了深刻的总结。本书最主要的观点是，并购失败有复杂的原因，是多种因素集中作用的结果，并非仅是因为管理人员的失误决策导致的。作者写作本书是为了填补读者对并购失败原因认识上的空白，主要谈了以下几项问题：何谓“合并失败”？如何衡量“合并失败”？在并购案例中，失败有多普遍？什么原因导致了合并失败？本书的回答对于经理人和政策制订者具有哪些意义？为了探明并购失败的原因，作者深度挖掘了经历过失败并分析过原因的人士和相关的原始资料，总结出了有些令人痛苦的结论，但这些令人痛苦的结论却有望在将来为收购者带来更大的成功而不是造就更惨痛的失败。针对于此，本书的编辑评价道：“这本书既令人讨厌又令人鼓舞，而伟大的教诲总是如此，布鲁纳教授善于从这些并购灾难中总结出严酷而又富有教益的教训。”本书分三篇回答以上几个问题。第一篇介绍已有研究关于合并失败的不同观点。第2章根据130多项企业和财务经济学研究成果来概述对合并失败和成功的认识。研究表明，并购领域呈高度分割的状态，既不乏令人神往的成功案例，也有不堪回首的失败教训。这就是作者认为任何并购案例都有其特殊性，因而不能无条件推广的依据。第3章评介了l985－2000年期间发生的最佳和最差并购案例。第4章通过分析真实的灾难性案例和借助于包括认知心理学、社会学和工程学在内的多个学科的概念对失败过程进行了剖析。因此，本书的第一篇构建了据以观察合并失败原因的视角。本书的第二篇构建了通过分析10个重大失败案例来理解并购失败原因的架构。作者逐一为这10个失败案例匹配了对照或补充案例。因此，第二篇的每一章其实都是对失败原因和过程的配对比较。通过观察，读者会发现并购情境的细微变化将如何导致截然不同的结果。本书所研究的案例包括：美国在线公司与时代华纳公司合并案、桂格公司收购斯纳波公司案、索尼公司收购哥伦比亚影业公司案、雷诺公司与沃尔沃集团合并案、美泰公司收购尚学公司案等。作者对这些案例的讲解十分精彩和全面，读者能够感受到罗伯特·F.布鲁纳教授在案例编写上的深厚功底。因为他的教学和案例编写在美国甚至欧洲获得过很多奖项并且广受好评，读者完全能够轻松地在阅读案例的过程中获取知识和趣味性。前两篇是第三篇的铺垫，在第三篇里，笔者简要阐述了这些案例对于首席执行官、投资者及与公共政策相关的人的意义。并总结出并购并不是创造财富的坦途，但也绝不是一种输家游戏。只要采取合适的态度，正确地理解并购，投资者就有可能在并购领域取得成功。并且为了能够让读者再一次深刻地体会到失败并购的原因，作者总结了这10项并购交易失败原因的共同之处，并概述成一篇关于并购失败的简短寓言，从这篇寓言中读者能够轻松地发现并购交易所要避免的“雷区”。在本书的最后一章，作者以书信的形式提供给公司首席执行官一些关于公司增长的解释和建议，具有很大的借鉴价值。无论您是投资者、交易人、公司经理，还是志向远大、期待到华尔街一显身手的工商管理硕士，本书都将为您带来深刻的教诲。正如哥伦比亚商学院财务与资产管理学罗伯特•海尔布朗讲席教授布鲁斯·C.N.格林威尔对本书的评介：“《铁血并购》有助于改变人们对并购的看法，并帮助理解和预期阻碍并购成功的障碍是什么。该书充满了深邃的见解、专家的忠告，以及从著名的失败案例中总结而来的并购教训！”
5.年终大盘
一个仓库，不管其管理的SKU有多少，库存数量有多少，每年进行一次全面的盘点，清楚地查一查家底，是有必要的，这就是年终大盘。年终大盘会耗费更多的人力、资源和时间，对仓内家底做个统查，并将结果与之前的盘点结果进行对比，明确各级盘点是否存在问题，改善管理。
6.5.4组织结构分析
战略流程监控的目的在于保证战略管理流程的顺利、稳定进行。
第六节塑造长期品牌：实现从1到n的增长
对于中小企业来说，成功出海不仅意味着短期销量的提升，更重要的是打造具备长期竞争力的品牌，实现从1到n的可持续增长。品牌的长期发展需要在消费者心智占领、夯实产品的不可替代性、提升复购率等多个方面发力。一、占领用户心智品牌的长期成功依赖于在消费者心中占据一个独特的地位，即所谓的“心智占领”。要想成为消费者的首选品牌，企业需要持续通过高质量的品牌故事、清晰的价值主张以及一致的品牌体验来强化品牌在消费者心中的位置。品牌定位必须简单、明确，并能够直接解决消费者的需求或痛点。例如，如果你的产品主打高性价比，所有的品牌传播和市场营销活动都应围绕这一核心展开。通过统一的视觉形象、清晰的品牌语言和强有力的价值主张，持续输出同一信息，逐步在消费者心中占据不可替代的地位。通过一致而持续的品牌传播——无论是通过社交媒体、广告还是口碑——可以帮助品牌成为消费者的“第一选择”。品牌故事的传递要与消费者的情感产生共鸣，让他们在需要购买某种产品时，第一时间想到的就是你的品牌。二、夯实产品的不可替代性1、产品质量是基础打造长期品牌，产品质量是不可忽视的基石。无论市场如何变化，只有高质量的产品才能确保企业在竞争中立于不败之地。企业应建立严格的质量控制流程，并持续关注消费者的反馈，不断改进产品。特别是对于制造型企业，保持产品在生产环节的稳定性和一致性至关重要，确保每一件出厂的产品都符合高标准。2、打造独特的产品卖点除了产品质量，品牌需要有独特的卖点来与竞争对手区分开来。这种卖点可以是产品的功能创新、外观设计或独特的用户体验。对于出海企业而言，如何在全球市场中体现这些差异化是关键。例如，如果你的产品具有环保材料或可持续发展理念，借助这种趋势不仅能吸引更多注重环保的消费者，还能有效提升品牌的市场认可度。三、提升长期复购率建立客户关系管理系统：客户复购是品牌长期发展的重要指标，中小出海企业要重视客户关系管理，建立完善的客户信息数据库，记录客户的购买历史、偏好、联系方式等信息。通过客户关系管理系统，企业可以对客户进行分类和细分，针对不同类型的客户制定个性化的营销方案。例如，对于忠诚客户，可以提供专属的优惠活动、会员福利等；对于新客户，可以通过邮件、短信等方式进行定期的回访和关怀，提高客户的满意度和忠诚度。提供优质的售后服务：优质的售后服务能够增强客户的购买信心，提高客户的复购率。中小出海企业要建立专业的售后服务团队，及时处理客户的售后问题，如产品维修、退换货等。可以提供多种售后服务渠道，如在线客服、电话客服、邮件客服等，方便客户随时联系。同时，企业要积极倾听客户的意见和建议，不断改进售后服务质量，提升客户的体验。实施客户激励计划：为了鼓励客户复购，企业可以实施客户激励计划，如积分制度、会员制度、折扣优惠等。客户在购买产品后可以获得相应的积分或会员等级，积分可以兑换礼品或优惠券，会员等级越高享受的优惠和福利越多。通过这种方式，能够增加客户的复购意愿，提高客户的终身价值。四、警惕各类品牌诱惑1、重新折腾品牌升级的诱惑很多企业在看到品牌已经具备一定知名度后，容易陷入不断进行品牌重塑和升级的误区。实际上，品牌一旦形成稳定的形象，频繁变动只会混淆消费者的认知。品牌建设需要时间积累，持续输出一致的信息，才能在消费者心中形成强大的品牌联想。因此，企业应避免频繁的品牌重塑，特别是在海外市场，稳定的品牌形象比多次升级更为重要。2、总想证明自己已经打败大品牌的诱惑中小企业在出海过程中，常常会面临与大品牌竞争的压力。试图通过与大品牌的对比来证明自身的强大，可能会让企业失去品牌的独特性。与其强调“比大品牌更好”，不如专注于自身优势，通过产品创新和优质服务赢得市场认可。例如，小品牌可以通过个性化、定制化的产品和贴心的服务，吸引特定的细分市场，而不是陷入与大品牌的价格战和同质化竞争。3、以为自己已经是驰名品牌的诱惑随着品牌逐渐获得市场份额，企业容易产生自满情绪，误以为品牌已经在目标市场牢固立足。实际上，任何品牌都需要不断适应市场变化和消费者需求，保持灵活性和创新能力。品牌的长期发展取决于其能否持续为消费者提供价值，保持产品和服务的创新性。
第六节区域公用品牌打造的两个注意
四、传统绩效正在逐步失效 时间：27：49
现在很多企业对人力资源的绩效不满意，因为传统组织绩效方法论有点落伍了，就像键盘手机和燃油车一样。比如研发部门的老大，他希望人力资源告诉我，应该怎么考核？为什么传统组织绩效的方式，业务部门的高层会不满意呢？其中的逻辑是什么呢？不管是研发、LTC、集成供应链、采购，流程都是端到端拉通的，特别是研发，几乎是最重要最复杂的一个流程，从需求到立项开发到上市，涉及公司所有重要部门和岗位，要提升研发竞争力，必须实现端到端指标的提升，而这些指标跨部门，只考核研发部门或项目经理不行，因为还涉及采购、工艺、制造等很多部门和供应商。所以绩效要变成基于矩阵、基于业务、基于流程的端到端矩阵式绩效体系，不再是单独部门或岗位的绩效。公司指标和策略应先分解到端到端业务域，比如客户准交率、交付周期、新机维修率等，再沿流程逻辑分解到相关部门和岗位。当然，有些结果性指标如公司年销售额100亿可以直接分解到销售部门，但完成这个指标需要分析流程中的问题，比如线索少、转化率低等，再分解举措。对于人力资源从业者，尤其是做BP的，如果在研发部门，必须懂IPD、流程、绩效指标设计、相关IT以及组织和岗位设计，不能只懂人力资源绩效方法论，因为绩效的源头是业务，人力资源必须懂业务，而懂业务要先懂流程。
（一）产品、渠道、销售及传播上的场景表现
1.产品场景潘多拉手链、周大福的福星宝宝、明牌珠宝的十里桃花、爱迪尔的炫彩畅销，就源于产品有场景，场景自带情绪、情谊和情趣，获得年轻人的青睐。珠宝品牌潘多拉的每一个串珠产品都是一个场景，狮子和红灯笼是春节的场景，埃菲尔铁塔和爱心、钥匙是爱情的场景。产品自带场景，就有故事、有个性，有温度，容易成为爆品。产品有场景，产品和产品的话题就成为社交货币（可以购买别人对你的正面看法，给你一定精神满足的享受），引发消费热潮和传播热潮。2.销售场景在北京朝阳大悦城，有一家全爱工匠珠宝店，顾客进去后可以在专业人士的指导下，为爱人或自己制作一件个性的首饰；在四川都江堰景区旁边，中国黄金专卖店有专门的老银匠师傅在手工打制银手镯，销售很旺。银饰品牌老银匠专卖店的门口，总有一个师傅在叮叮当当地敲打，吸引了很多人驻足观看或进店选购。星光珠宝各门店一到周末总有“珠宝课堂”开课，这些都是专业的体验场景，也是销售场景。有的销售场景是和生活场景结合起来的。在郑州花园路上的龙泽润宝珠宝店，一楼里面有奢侈婚纱，二楼有美甲区和咖啡厅。会员凭借积分可以免费美甲、免费喝咖啡，异业联盟推荐来的客户，也可以免费喝咖啡。这些都是基于用户的生活场景，给消费者打造极致体验的场景。如图6-1所示。图6-1龙泽润宝用咖啡、婚纱、美甲生活场景来连接用户珠宝零售企业星光珠宝，为连接消费者、促进销售，分别设置了“亲子私房菜课堂”场景和“珠宝手工课堂”场景。制造场景，重构新零售的“人、货、场”，以体验深度连接消费者。珠宝店里卖鲜花、咖啡，做美甲，有儿童游乐场，帮助顾客在店铺开展求婚告白仪式，珠宝终端场景营销也做得有声有色。销售即场景，场景构造生活方式，黏住消费者。3.渠道场景渠道场景指渠道商帮助终端设置场景，解决下游分销商或终端的销售问题。嘉华婚爱珠宝各省的代理商，在嘉华总部的指导下，为下游终端客户设置中国新娘的婚庆专区，就是设置婚庆场景，促进终端的婚庆产品销售。如图6-2所示。图6-2嘉华婚爱珠宝在终端的中国新娘场景专柜龙泽润宝也开展了品牌加盟，同样帮助加盟客户在终端门店设置咖啡厅、美甲区、婚纱区等场景。一是聚客流；二是促进销售转化。渠道商想深度分销扎根，必须解决下游分销商或终端客户的销售场景。换句话说，你必须为客户做贡献，解决他们的销售问题，而不是一味压货、低价促销，这就是渠道场景的作用。4.传播场景2017年圣诞节，潘多拉珠宝就在上海的K11店铺设置了一棵大圣诞树，消费者可以借助VR眼镜来体验“刚刚，陈柏霖跟我告白了”的视频。视频中的男神就是羞涩的小男生，为了向心爱的女孩告白，在女孩家门前反复练习各种告白的场景。当女孩突然打开门的一瞬间，男神为了化解尴尬，立即拿出潘多拉首饰盒示爱。沉浸式体验让女粉丝尖叫不已。如图6-3所示。图6-3沉浸式体验2018年七夕节，剪发编制金貔貅手链借助抖音和微信迅速引爆社交网络。这个就是行业借助七夕“结发定情”场景引发的超级传播，超级传播也带来了金貔貅产品的旺销。
十四、产品审核PPAP（ISIR）
  
    
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