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第三节新员工融入工程
Tips：召集人开讨论会时一言不发，坚持三个月94
很多企业存在“一言堂”现象——会议上多数时间是领导在说话，下面员工早已习惯要么鸦雀无声、要么随声附和，会议结论完全按领导的意见办，会议后有人按照领导的意见盯紧执行。这种情况在企业规模很小的时候往往是正确的，一方面单核决策和指挥效率会更高；另一方面领导的信息来源更广泛、视野更广、资源也更多，能看到一些下属看不到的东西、推动下属做不了的事情。不过，企业想要成长，组织想要升级，不可能总是“一个英雄带着一群笨蛋打天下”的模式，一言堂的破除是必然的。“三一会议法”针对这个问题，特别提出了一个宗旨：“会议室是独立的空间，有不同的规则”。就是希望破除一言堂现象，提高企业会议效率，让更多人参与会议进程、为企业贡献智慧和力量。如果企业已经在一言堂的环境浸润多时，贸然用“三一会议法”作改进，基本上推行不下去——因为企业有文化和行为规范、个人有习惯——企业文化难以改变、个人也难以在短时间内改变习惯，致使“三一会议法”推行效果不佳。这时，需要企业一把手和会议召集人站出来，与固有企业文化和顽固的工作习惯做斗争，具体怎么做呢？有一个好方法，作为会议召集人，通过会前和主持人详细交流，要求主持人深刻领会会议主旨和希望达成的目的。之后在参加专题讨论会时，召集人既不发言、也不在会后做总结——全程一言不发。如果召集人有意见要表达，会后单独一对一沟通即可。开会时能忍住少说话的领导都是优秀的领导，但完全不说话有点违背人性，何况要坚持三个月之久！这样做目的是用决绝的手段来改进极难变革的企业文化。有些领导很自然地想到这样会不会耽误事，事实上，这样做绝不会误事，而且在组织升级的过程中利远大于弊，关键在于召集人自身是否能忍得住？！
一、品牌是什么
1．品牌就是产品的牌子品牌的定义有很多种，笔者比较认同的是：品牌就是产品的牌子。也就是说，品牌基于产品存在，离开产品，品牌就没有了载体。巨人营销有句话叫：将军定胜负，员工走三步。决策错了，这仗还没打就已经输了。据史玉柱讲，黄金酒的项目他没有参与，而且他反对做这个产品，最终决策层还是做了，结果决策错误，致使这个产品最终以失败告终。黄金酒的包装、符号、终端形象等都可以说非常成功，但是送礼这个方向错误，产品选错了，输在了决策环节。很多人说，这是典型的产品主义。那么，现实中哪个品牌的成功不是产品的成功呢？露露品牌消费者只知道是杏仁露，六个核桃消费者只知道是核桃露，王老吉消费者也只知道他是预防上火的凉茶，还有别的吗？没有了。产品就是品牌！2．品牌规划很重要几乎所有专家都在大讲特讲品牌的价值，也没有一个企业老板不清楚品牌的价值，就是在这样的背景下，真正实施品牌战略的企业却少之又少。原因何在？其实，问题的关键是，很多企业在建设品牌的过程中无法感受到品牌价值为企业带来的销量或利润等方面的好处，更多的是品牌对企业的要求和短期销量的束缚。因此一开始都进行品牌运作，销售压力大了就马上弃之不顾。事实上，大多数企业在建设过程中，品牌价值的体现是微乎其微或者很小的，所以难以有效地辅助或提升营销绩效。可是品牌到底什么时候才能为企业带来实际的价值呢？这个问题我想没有人能够准确地回答。但是从这十多年的实践与研究中发现，至少在企业成长期中，品牌为企业带来的价值确实是有限的。在企业的实际运作中，出现了许多非常规的品牌发展路径，但品牌价值在这些企业中得到了最终的体现，也值得我们深思。蒙牛跑出了火箭的速度，进入第一梯队后再也没有企业能够撼动，即便它在这短跑的过程中也犯了许多错误；在门窗幕墙领域的江河也是同样，他用5年时间完成了行业老大近20年的事，快速进入行业一线品牌，让同行企业望尘莫及，在这个过程中许多操作也都是品牌管理的大忌。由此可见，品牌价值是企业经营、营销的结果，而营销和企业经营活动（包括企业内部管理、文化建设、研发等）是过程。既然营销运作和企业经营活动是过程，那么就有必要让这个过程直线化，缩短到达结果的距离，所用的方法就是做好品牌的整体规划。科学的品牌规划，就是优化过程的有效途径，帮助企业找到快速创造品牌价值、积累品牌资产的捷径。同是顺德的格兰仕与美的，因为品牌战略的差异，格兰仕以低成本优势及微波炉的品牌影响力进入了空调、冰箱、洗衣机领域，成绩不明显；美的以其科学的品牌战略，成功进入洗衣机、冰箱市场，2009年销售额近千亿，成为海尔之后的第二品牌。品牌不能独立存在，需要一系列营销和经营活动来实现。3．品牌资产积累要简单化通常而言，品牌资产被理解为知名度、美誉度、忠诚度、品牌认知度、品牌联想等几个要素，品牌积累都围绕这几个要素展开。在实践中发现，是我们自己把品牌资产过度复杂化了，其实企业只要有知名度，只要在品牌的几个特征上积累就可以了。因为美誉度对企业来说可能就是伪概念，品牌忠诚度根本不存在，消费者忠诚的是产品，不会对品牌形成绝对的忠诚，如果哪天产品不行了，品牌忠诚度就会马上消失。而品牌联想就是积累的品牌特征。比如，提到品牌名就能马上联想到一句话，一个图形等。对于品牌资产的积累，受益于史玉柱先生的一些观点。他说，做广告就是要选择一个广告语，持续的投资，不要轻易地换广告语。在这个基础上，笔者感觉到品牌资产的积累也是相同的道理，其实我们就是为一句话做积累，或者为一个有品牌特征的图形做积累，同时我们也是在积累品牌知名度。实际上，品牌资产就是我们投资积累的东西，从这个角度说，需要积累什么？需要积累的就是品牌特征和品牌知名度。品牌特征就是最能代表这个品牌的一句广告语或一个图形。让企业所有的投资都围绕这句广告语或图形积累品牌资产，不要轻易改变或彻底换掉。有品牌特征的投入，就是投资，就像储钱罐一样，当积累到一个临界点之后就会释放品牌对销售的驱动力，否则，企业的投入就仅仅是成本，不会产生效益。国内很多企业还没有建立品牌资产的储钱罐，产品包装的风格经常变，广告语也是一年一个样，前边大把的广告投入都浪费了，因为消费者除了你的品牌名之外，无法将其他元素融合到一起。再者，消费者也没有时间和精力去“整理”那些零散的品牌信息。在这个信息碎片化的时代，企业要用品牌特征形成一个品牌网，将零散的品牌信息穿起来。关注白酒的人会发现，很多名酒一直坚持那个瓶型和那个包装的风格。比如，茅台酒始终是那个白瓷瓶，那种包装风格，多年不变，这就是品牌特征，这就是品牌资产的累积。
９．身体与山水:探索「自然」的当代性
何乏笔（FabianHeubel）1、​ 微观形上学「只有在能改变所是的情况下，所是不是所有一切。」【注1】「所是」意指现世的封闭内在性关连（geschlossenerImmanenzzusammenhang）。「不是所有一切」指向以改变的方式超越此一内在性的可能。但改变的力量从何而来？阿多诺认为，康德的批判理论以既真诚又残酷的方式使得精神被「囚禁于内在性」。（ND,381）换言之，康德仍然相信，在先验哲学的框架中，可调解批判与形上学。然阿多诺在这方面相当悲观，认为哲学被困在以下的悖论中：一方面形上学不再可能（其对传统形上学意义下的超越性做辩护是不可能的），另一方面，对「封闭的内在性关连」的批评而言，形上学则是必要的。他指出：「所有的绝对者只能透过内在性的质料和范畴来表达，但无论是内在性的局限或它的概念本身不得尊奉为神。」（ND,399）由此可知，阿多诺将超越性与内在性相串连，强调绝对超越性不可能，但另一方面又要谨慎防范内在性的绝对化，反对盲目地以内在性取代超越性的哲学趋势。超越性失去了批判功能，构成了意识形态的因素。超越性与内在性、理想性与物质性、精神与形体的对立便阻碍「所是」的改变：「超越性的观念所包含的意识形态非真理，在于身体与灵魂的区分，其乃是分工的反射作用，并且导致对思想作为自然控制原则的崇拜…」（ND,392-393）于此不同，阿多诺藉由辩证法的名义，强调内世性、历史性对超越性的重要意义(ND,354)，并指出「形上学不可避免地萎缩到其原先反对之物的过程已达至消失点」，即形上学的物质化已发展到不可逆转的极处（ND,358）：「任何对超越性的体思（EingedenkenanTranszendenz）不再可能，除非根据于消逝毁灭。永恒不是以其本质显现，而是曲折地、藉由暂时性来显现。」（ND,353）在此说法中，阿多诺虽然反驳「传统形上学」，但并非采取彻底地反形上学立场。他所寻找的乃是一种唯物论的、具体的、能承认内世性、历史性和身体性之重要意义的形上学。追求不再奠基于内在性与超越性之对立关系之上的超越性，或说：由内在性所延伸的超越性。然而，这种融入内在性的超越性仍然能确保批判的可能吗？仍然能拉开使得现有世界陌生化的批判距离吗？融入到物质性中的形上学（eineinsMaterielleeingewanderteMetaphysik），能否使得一种渗透到现有社会之根底及其所包含的自我毁灭原则的批判成为可能？明确回答此问题的困难、甚至不可能性，铭刻在阿多诺所谓「思想的自我反省」（SelbstreflexiondesDenkens），以及否定辩证法概念之上：这种思想是能反对自身的思想，即避免否定的否定终究过渡到肯定立场的思想。不采取「立场」的批判是可能的吗？不僵化在立场的肯定性上的批判又是否可能？不断地生成流变的批判该如何构思？不再以永恒的超越性、非历史的真理或不变之价值为基础的批判又有何依靠？阿多诺的回答是「几无」，即几乎没有：「启蒙几乎没有留下任何形而上的真理内涵，用现代音乐的术语来说是presquerien（几乎无声）。…正在消退之物越来越少，成了越来越微而不显。这就是在认识批判上，以及在历史哲学上，形上学之所以移入微观论的原因。形上学在微观论中找到了一个避躲总体的场所。」（ND,399）阿多诺在《否定辩证法》（NegativeDialektik）末尾所初步描绘的微观形上学（mikrologischeMetaphysik）将超越性构思为非同一性，以反驳黑格尔式的巨观形上学，即反驳偏向不变、意志性、同一性和整体性的形上学（ND,351）：「形上学所构思的绝对性，将是非同一性，其乃在同一性的强迫性瓦解之后走出来。」（ND,398）笔者看来，在这类的观点中，阿多诺将和解批判与形上学的尝试推到极致，使得内在超越性作为批判理论之「形上学」出发点的可能性萌生。其中内世最细小的因素，对绝对者而言，具有重要意义，而且一种「微观凝视」能爆破同一性之外壳，而走出内在性关连的封闭性：而且这种突破是「从内部」产生的。
二、投资者沟通
在与投资者和潜在投资者沟通时，需要明确沟通目的是要将公司价值合理的正常的传递给他们，因此要学会用资本的语言去诠释公司的理念、战略定位和方向。一次成功的沟通，给投资者应该留下如下清晰的印象：​ 主营业务清晰明了，具有明显的特点，和同行比有明显的比较优势。​ 清晰和可落地的商业模式。​ 在行业内具有很好的地位，具有竞争优势和市场控制力。​ 具有很好的市场成长空间，财务具有可预期的成长性。​ 管理团队具有很强的专业能力和丰富的经验，能够匹配公司的成长。
第七章 流程治理机制
五、要“符号化”提案奖励金额
对微创新提案的提案人实施物质和精神奖励是激发这项活动持续推进的良好措施，奖励办法的标准化就应该包括精神和物质两方面的内容。关于物质奖励，首先要制定物质奖励标准。物质奖励一般有现金或物品两种，这里以现金奖励为例进行说明。对各个级别的微创新提案发放多少奖金，要根据奖金总额（财务部门或公司上层认可的预算额度）的多少来决定。所谓的奖励标准就是提案的得分、评价级别和奖励金额的对应关系，如表3-9所示。表3-9奖金标准（示例）得分50分以下51～60分61～70分71～80分81～90分91～94分95分以上级别654321特别奖奖金（元）5102050150300不定首先，特别奖是针对一些创意或效果都特别好的改善而设，具体奖励金额可以由企业管理层设定。其次，要决定奖金的支付方式，一般来说以现金红包的方式发放比较合适，这样做比起把奖金计入工资更能发挥激励作用。除了物质奖励之外，可以辅之以精神鼓励，比如说，可以利用月度、半年或年度冠军奖状、锦旗、优胜者展示及其他能体现优胜意味的形式予以表彰。
用人不妥
考核制度是用人的关键。经销商在企业人员管理方面普遍面临的挑战是，设定考核制度时随心所欲，多是从自身期望出发，很少考虑员工的想法。可以想象，这样的考核制度最终效果如何。如何制定考核制度前文已详述，不再重述。除了考核制度，团队凝聚力缺失也是经销商在用人方面面临的一个挑战。提高团队的凝聚力，可在提升存在感和量才适用两个方面多下工夫。
建立药企文化变革环境，改变员工的信念和行为
一个决策及其执行到位，有时是一项业务，有时是一个变革甚至是革命性变革，没有一个与此相适应的文化氛围是无法达成目标的。（1）制定可操作性的信念和行动改变方案。许多企业决策者觉得动不动就写方案太啰唆和麻烦，把这些作为低效率和烦琐哲学的代名词。实际上恰恰相反，有方案才会在各个参加者甚至职能部门之间建立协同，有方案才可以在事后进行复盘，总结经验教训，这是最有效率的办法。（2）奖励与业绩挂钩是行为改变的基础。让业绩支撑奖励，文化才会改变。（3）建立良好的互动沟通机制，促进战略落地。在职能部门化的今天，一般的经营和管理事项都会涉及两个以上部门或业务单元，建立规范和谐的岗位之间、部门之间和业务单元之间协同、沟通和互助机制就会改善决策的落实与执行结果。（4）积极、坦诚和开放地对话，激发参与和合作。（5）领导者以身作则，率先改变信念和行为是文化变革的核心。
背景分析
据了解，大北农经过两年的努力，2018年公司转型初见成效，公司销售人员从高峰期的2014年近16318人大幅缩减至2017年年底的8365人。销售人均效率提升，目前全公司人均销量可达530.7吨/人。预计当前饲料业务销售人员进一步下降至7000多人，这也意味着大北农将会裁掉9000名营销人员。与此相反，海大集团还在扩充销售团队。2018年3月8日，海大集团在奥威斯国际会议中心进行了半天报告议程，并举行了春雷行动宣誓仪式。至此，为期四天的海大集团2018年服务营销大会胜利落下帷幕。海大集团高举服务营销大旗，进攻的号角将在大江南北更加嘹亮。13000余名海大人定将众志成城，朝向900万吨的宏伟目标阔步前行。这“一增一减”说明了营销团队在不同企业中的侧重点。营销队伍是企业实现经营目标的最终承载者，是连接企业策略、设想与目标的特殊群体。饲料行业所面临的激烈残酷的市场竞争环境，以及企业自身谋求发展的内在要求，都迫使饲料企业必须竭力做好营销人员的建设和运营工作。饲料行业的营销人员除拥有其他行业营销人员的共性特征，如素质高、个性强、独立自主、吃苦耐劳等精神之外，还有本行业所独有特点：（1）年轻化。相对于其他行业而言，饲料行业的营销人员大多为85后、90后，且多为出自农村较贫穷地区的未婚男性。一方面，由于饲料行业属于基础性产业，门槛低、利润薄、相对待遇低，营销人员在获取第一桶金，解决自身基本生存需要后，一般选择到其他行业发展或自行创业，导致行业内有经验、上年纪的营销人员较少，企业不得已再由更年轻的人员顶替；另一方面，由于区域企业规模小且数量多，竞争激烈，劳动强度大，在外的营销人员对家庭及家庭成员难以照顾，加之激励力度相对其他行业偏低，使得很多已婚且有后代的营销人员纷纷选择“上岸”，加剧了饲料行业营销人员的年轻化的速度和程度。（2）专业化。饲料行业是与动物打交道的行业，我国畜牧业的科技水平和养殖技术比发达国家落后，特别是以农户散养为主的时代，饲养技术更是亟待提高。饲料行业竞争激烈，服务营销、产业链营销等大行其道，营销人员需要专业的动物知识和技术以提高农民养殖水平。因此，饲料行业的营销人员大多具备较强的专业技能，农业大学科班出身的很多，如畜牧、畜医、动物营养等专业毕业生。（3）短期化。畜牧业属第一产业，相对其他产业层次较为基础，与之配套的饲料工业在人们心目中的印象也较低级，而且行业平均利润低、待遇低、吸引力不够。对于在行业经营数年，事业已有所成的营销人员而言，外面的世界很精彩，基本上由饲料行业转向其他行业的较多，而由其他行业转入饲料行业的较少。
134.International Business Mergers and Acquisitions in Japan《日本的国际商业并购》
2015年上半年，日本企业并购交易数量和金额也创出了新高。日本企业为何在日元大幅贬值之际仍然如此“疯狂”呢？打开这本2015年出版的《日本的国际商业并购》，并加以细嚼慢咽，您将从中得到满意的答案。长期以来，让日本企业进军海外且得以长袖善舞的主要方式一直是绿地投资。直至2000年，海外并购在日企对外直接投资中的占比仅为两成，而到了2010年则骤然增至六成，这种战略转变因何而来？对日本经济进行长期关注并做了大量调查研究的拉尔夫·比本罗斯教授，在这本书第一部分中将日本的进出口及对外直接投资的情况置于“显微镜”下进行观察，并将实验结果用通俗易懂的言语向读者进行了展示。在随后的第二部分，这本书将日本并购发展史至于长焦距镜头中仔细审视，并辅以一些典型并购实例的剖析，让读者对为什么日本会大量出现并购及日企为并购做了哪些准备等问题一目了然。“知己知彼，百战不殆。”正如埃利诺·威斯特尼所言，“日本作为对外直接投资的东道国，如果不对其国际商务领域进行关注，那么这项研究就是不完整的。”中国企业海外并购如今正持续升温，德国、日本等国成为最受欢迎的并购目标国。数据显示，2016年上半年中国企业对日本企业的并购交易数量达到26宗，中国成为日本企业的最大“买家”。那么，中国企业可以从这本书所做的实证研究中，对日本资本市场的行情及规律一探究竟。例如，第四章中对日本零售市场近期的发展变化进行了深入的洞察和研究，并给出了许多独到的见解，为我国进军日本市场的投资者打了一剂强心针。“借他山之石，悟攻玉之道。”“他山之石”在本书中，是指日本的并购模式和经验教训。透过这本书，读者能够用放大镜对日本的一些典型并购实例进行深入的探视，并从中总结出日企常常采用的并购模式和措施，从而领悟到在国内国外并购战场上的制胜法宝，以避免在日后的并购活动中走弯路。回顾近两年中国企业豪掷资金大举收购海外企业的举动，不禁令人回忆起20世纪80年代后期的日本。那时，日本企业在美国大肆收购“炫耀性资产”——从纽约的洛克菲勒中心到洛杉矶的贝尔艾尔酒店。然而，在买下它们没几年，日本买家就被迫将其亏本出售。据统计，日本那段时期在美国地产市场损失了4000亿美元。对此，不少人担心中国企业海外并购会步日企后尘。如果了解日本这段并购史并吸取其留下的经验教训，中国企业在未来全球并购市场会更加谨慎和机智。《孙子兵法》曰：“水因地而制流，兵因敌而制胜。”分4个专章对并购中的人力资源重点问题进行系统讨论是本书的一大亮点。尽管雇员外派问题已是老生常谈，但是收购方仍然会有这些疑问：“总部应该将本国员工外派到外国的子公司吗？”“依靠被收购公司当地的高管是否会更好？”对于日企而言，这些是必须重点讨论的问题。日本企业的管理风格与西方国家的大有不同，如何做到因才施用、各得其所，则显得尤为关键。针对这个问题，这本书详细地讨论员工外派的许多细节，并提供了其他一些可供选择的灵丹妙药，因此堪称一本跨国企业高管的必备指南。不同于其他并购类书籍对企业人力资源整合的论述，这本书独辟蹊径地提出“目标企业的员工会对新公司有着更高的组织认同感”这一观点，认为一些年轻的员工会将并购视为职场晋升的一次好机遇等，着实让读者眼前一亮。此外，谈及企业文化问题，作者采用了荷兰著名心理学家霍夫斯泰德用以衡量不同国家文化差异、价值取向的5个文化尺度，并结合日本企业的情况搭建出一个有效的企业文化培育架构。的确如此，要了解一个国家的管理文化，你不仅要有关于这个国家的知识，还要对它的文化有一个完整概念，并且能够心领神会，而这本书第三部分内容的阐述与这几点十分契合。总体而言，这是一本少有的调查日本国际商业环境的公开出版物，特别是提供了日本并购市场的最新概览。书中精心挑选的研究案例和大量的数据分析，揭示了日本企业系统的内部运作。对于那些想要深入了解日本并购市场的读者，这本《日本的国际商业并购》将成为不二之选。
咨询公司可持续发展的关键要素
咨询公司可持续发展的关键要素品牌、规模、综合性的专业服务能力是咨询公司可持续发展的关键要素。企业变革转型与管理提升是个系统工程，尤其对处于变革转型期和成长型的企业来说，面临着管理和信息化领域方方面面的问题，因此客户更需要选择一家可信任、更综合，能提供持续服务并实现价值落地的咨询公司，需要战略执行、保障体系这种可落地的综合咨询服务能力。因为客户会越来越重视品牌，不愿意和太多服务机构打交道。品牌、规模、综合性的专业能力会是生存的关键。AMT从2008年起，就开始全面推进以客户为中心，提供管理信息化领域的综合持续服务转型，包括：（1）行业化发展：成立政府、军工、能源、金融、消费品等各行业线，围绕行业进行纵深研究。研究行业发展趋势，行业中的企业需求是什么，以及我们怎么整合培训、咨询、IT、外包，以及可能的外部资源去满足客户的显性与隐性需求。（2）提升整合资源的能力：为客户提供综合性的服务，帮助客户解决问题。整合资源的能力，综合服务的能力往往是客户很认可很需要的能力。客户需要有人帮他们省钱、省心、省力。（3）服务深入到客户的业务环节中，成为客户价值链的一部分。成为客户的IT部门、财务部门、人力资源部门、采购部门……或者至少是部门的一部分。我们是参与者，是执行者，是帮助客户落地的人，同时也是分享者。（4）持续引入各专业领域事业合伙人，提升AMT的综合持续服务能力。到目前为止，已经有上百个具有丰富行业或领域经验的合伙人和团队加入“AMT”品牌，为客户持续提供高价值的服务。（5）不限于一次项目的合作，而是面向客户需求的综合服务模式。在长期的实践中AMT总结出ABCD的综合持续服务模式，既包括传统的项目式合作，也包括以系统规划和计划推进为核心的综合年度服务模式、更灵活的任务式开口合同模式，以及外包模式。在具体的服务过程中，AMT提倡以为客户创造价值为导向，选择多样化的合作模式。什么样的企业最安全？能够牢牢地把握住最终客户的企业最安全。我们只有真正站在客户的立场上帮助客户评估现状和思考未来，我们才能提出有洞察力的建议。我们只有真正以客户为中心来组织我们的产品服务和公司架构，才能加强与客户间的黏性，才能知道我们的客户在哪里，他们在想什么，我们有哪些服务可以提供给他们，有多少生意可以做。
  
    
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