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第一节关中投资策略综合分析

一、概况及特征关中平原是华夏文明重要发祥地，是古丝绸之路的起点，城市群地处中国内陆中心，是亚欧大陆桥的重要支点，是西部地区面向东中部地区的重要门户，东邻中原城市群，南邻成渝城市群和长江中游城市群。我们此次研究的关中城市群包含陕西省的6个城市、山西省的2个城市、甘肃省的2个城市。从卫星灯光图中可以看出，该区域已经初步形成以西安为核心的城市集群，西安、咸阳已实现西咸一体化。关中城市群主要特征：1、关中城市群区位交通优势明显，战略地位显著。地处我国内陆中心，是亚欧大陆桥的重要支点，是西部地区面向东中部地区的重要门户。贯通西部地区的南北通道和新亚欧大陆桥在此交汇，以西安为中心的“米”字型高速铁路网、高速公路网加快完善，国际枢纽机场和互联网骨干直联点加快建设，全国综合交通物流枢纽地位更加凸显。2、关中城市群历史文化底蕴深厚、人文旅游资源丰富。南依秦岭、东跨黄河，具有独特的文化和地理标识，发源和兴盛于此的始祖文化、汉唐文化是中国元素的重要组成。西安、咸阳、宝鸡、天水、平凉、运城、临汾等城市历史悠久，拥有大量珍贵的历史文化遗产和丰富的人文自然资源。城市群内各城市文化同源、人缘相亲、民俗相近、交流合作密切、区域认同感强。3、关中城市群现代产业体系完备。工业体系完整，产业聚集度高，是全国重要的装备制造业基地、高新技术产业基地、国防科技工业基地。航空、航天、新材料、新一代信息技术等战略性新兴产业发展迅猛，文化、旅游、物流、金融等现代服务业快速崛起，产业结构4正在迈向中高端。西北唯一的自由贸易试验区和一批国家级产业园区，为现代产业发展提供了重要平台和载体。4、关中城市群科教创新资源丰富。科教资源、军工科技等位居全国前列，2016年，研发经费投入强度超过3%，拥有普通高校99所，在校大学生超过100万，两院院士64人，各类科研机构1100多家，国家级重点（工程）实验室25家，国家级“双创”示范基地4家，承担着全面创新改革试验、自主创新示范、军民深度融合发展等国家重大改革创新任务。5、从城市群融合发展看，由于关中城市群腹地较小，自我发展受限，关中城市群应和中原城市群相向发展，构建统一协调发展新机制。二、城市群综合分析淮海城市群国土面积为5.7万平方公里，占全国963.41万平方公里的0.59%；地区生产总值为2.1万亿元，占全国63.65万亿元的3.3%；人口为0.5亿元，占全国13.68亿元的3.65%；关中城市群在主要城市群比较中处于相对较弱势的位置。单位面积产值0.15亿元，处于各个城市群最低，人均产值4.12万，高于中原城市群，与成渝城市群基本持平。关中城市群属于城市群发展的第一阶段，以强核吸附为主要特征，核心城市西安吸附力较强；关中城市等级体系两极分化严重，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为1:1:8；从城市群投资潜力雷达图可以看出，关中城市群城镇化率、产业发展、交通便捷度这几个维度发展较高，但其经济活力、市场容量等水平发展较低。从城市群经济联系强度图可以看出，关中城市群和中原城市群联系最为密切，其次与长江中游、成渝联系较为密切。关中内部城市经济联系强度表从关中内部城市经济联系强度表可以看出，西安与咸阳（0.286）联系最为密切，其次西安与渭南（0.049）、咸阳与渭南（0.012）等城市联系较为密切。运城同时纳入关中城市群与中原城市群势力范围，将运城分别与2个城市群的经济联系强度进行对比分析，运城更倾向于融入关中城市群。三、城市房地产投资策略我们从城市发展潜力、房地产市场热度、投资安全性三个单一维度给出城市群各城市排名情况如下图：核心城市西安处于扫货区，主要是受政府调控影响，房价地价涨幅不大，且三年来的土地供销平衡，未来会存在一个补涨的机会，应抓紧时机，增大土地储备；一般城市大多处在挑货区，城市发展较为缓慢，应谨慎进驻；关中城市群整体发展缓慢，目前地货比整体都相对较低。根据九宫格阶梯筛选法则，处在阶梯阴影区为重点拓展城市；扫货区积极拓展城市有西安，应积极扫货；黄线框内的重点拓展城市,主要包括渭南；挑货区的重点拓展城市有运城、平凉、商洛、临汾、天水、咸阳、宝鸡、铜川等8个城市。根据九宫格模型得出关中城市群作战地图，主攻城市渭南。以行业领先房企投资评审标准作为筛选器，商洛、渭南城市销售利润率为负，除战略考量外，能不进驻则不进驻；平凉、运城、宝鸡、临汾、铜川城市平均销售利润率低于15%，应关注市场风险，重点把控好获取土地位置及价格。充分考虑TOP50房企之间的竞争平衡，关中城市群各城市中已进驻TOP50房企均未超过30个。

他山之石——DD茶业集团：品牌提升

二、遇到回答“我不太喜欢出现在这样的场合”，该怎么办

在线下沙龙邀约中，有的客户会说：“我不太喜欢出现在这样的场合。”问题的关键在于这种人缺乏交友信心，缺乏主动性。你可以站在他的角度说：“刚开始我也不太喜欢这样的场合，不喜欢和陌生人相处，但是，后来事业发展给我带来财富，使我成长，我觉得，每个人都需要突破自我，不要还没尝试就轻言放弃。你来参加我们的沙龙，会看到很多不同年龄、不同阶层、不同生活观念的人聚集在一起分享他们的价值。”“不要觉得在陌生的环境里会不适应，放下顾虑，给自己一次学习的机会。假如脸面薄一点就少一点财富，脸皮厚一点就多一点财富，您会选择什么？”

（六）过程审核的经验之谈

每个人的经验和阅历不一样，所得到的审核结论也会不一样，所以我们建议一般审核由2～3人进行，这样才能对生产过程有个全面的认识，对质量有个全面的把控。因为是1～2个人应对供应商的10多个人，所以掌握一定的现场审核技巧也很重要。一般因特殊特性不同，对关键工艺的要求也不一样。我们有一位德方的质量工程师，做这个产品已经有十年了，也跑遍了全世界这个产品的所有工厂，所以对这个产品是如数家珍，很是熟悉。比如空调管，最主要的要求就是防止漏气，所以清洁是最主要的问题。我们需要特别关注空调管的密封要求，不能有漏气的情况，所以在产品生产的每一步就特别关注漏气的问题：首先，清洗管的内壁，不要有切管材料碎片的残留，在胶管和铝管焊接时，也要防止焊接碎片留在管内。其次，当零件在工厂内运转的时候，要及时地扣上防尘罩，以防灰尘进入管内。最后，在做验证测试（VALIDATIONTEST）的时候，也应该先校验机器的好坏，是否运行正常，是否影响最终的试验结果。只有避免了这些有可能影响质量的因素，最终产品的质量才能得到保证，而往往一个有经验的SQE都是会基于过去的经验，抓住这个重点，这样才能进行一次成功的过程审核。两个过程审核的实例1.产品1：（1）日程第一天开始结束内容参加者8：309：00日程回顾×××9：0010：30文件审核×××10：3012：00过程审核×××12：0012：45午餐×××12：4517：00过程审核×××17：0017：30总结和改善计划×××第二天开始结束内容参加者8：309：00人事×××9：0010：30维修×××10：3012：00实验室×××12：0012：45午餐×××12：4514：00物流×××14：0015：30供应商管理×××15：3017：00总结和改善计划×××（2）问题清单我们会在供应商项目经理的陪同下来到进料检验的地方开始我们的审核。我所准备的检查清单具体如下：进料检验部门。 工艺文件（Processdocument），有没有对供应商的持续改进的要求。 有没有工装的校验（标签、记录和可追溯性）。 有没有来料检测报告。成品仓库。 有无做先进先出（FirstinFirstout）。 有无可追溯性（零件号码、生产日期、工艺过程、机器、工具、人员、测试状态）Traceability(partnumber,productiondate,process,machine,tools,people,teststatus)。 有无检测报告（Inspectionreport）。 有无控制计划（Controlcard）。 有无测试报告（Testreport）。来到生产线（Productionline），对于每一个工艺过程都要关注，特别是那些影响特殊特性的工艺流程。 机器清单（machinelist）。 KPC关键特性控制（重要的工艺，注意把文件与现场相比较）(Importantprocess(comparedocumentwithreality)。 现场操作指导书（Operationinstructiononsite）。 机器指导书（Machineinstruction）。 测试指导书（设备、方法、频率）Testinstruction(instrument,method,frequency)。 操作指导书（WorkingInstruction）。 机器的校验（标记、记录和维护计划）Calibrationofmachine(labeling,records,andmaintenance)。 首件和检测报告（Firstsampleandinspectionreport）。 返修过程（指导书，返修和报告）Reworkprocess(instruction,rework,andrecords)。 人员（技能矩阵，内部/外部培训）People(skillmatrix,internal/externaltraining)。 现场清洁（Housekeeping）。 安全和健康（Safetyandhealthy）。 X-R过程能力研究。④来到实验室（Laboratory）。 检测设备的校验（标记，测试，数据，谁）Calibrationofmeasuring(labeling,test,date,who)。 设备清单（Equipmentlist）。⑤来到子供应商管理（Subsuppliermanagement）。 工艺文件（processdocument） 供应商审核计划（评估，报告，频率，问题清单）[Supplierauditplan(evaluation,report,rating,rating,openlist)。 项目的统计、子供应商的时间计划（Statisticforprojectsubsuppliertimeplan）。 PPAP发布(Psw)psw[PPAPrelease(PSW)PSW]。 供应商抱怨（8D控制计划）[Suppliercomplain(8D-controlplan)]。 客户抱怨（8D控制计划）[customercomplain(8D-controlplan.)] 反馈到上层领导（不良品，PPM）[Escalationtouplevelleader(defect,PPM)]。 更改管理（零件历史、过程更改）[Changemanagement(parthistory,processupdate)]。（3）形成审查结果审核结果表如前边的表12-4所示。问题1：仓库的塑料原料的存放不符合要求，湿度不能超过65%～75%，而实际现场超过了75%。照片： 根本原因（Rootcause）：没有加装窗帘，没有抽湿装置。 措施（Action）：加装窗帘。 负责人：×××。 日期：××××。 状态（Status）：在货仓多加干燥剂，如果湿度仍过高，塑胶料经过烘干后再使用，其他物料需先测试后使用，现公司正在筹建抽湿设施，以保证温湿度在可控制范围内。问题2：在发泡区域，不良品被放在地板上。照片： 根本原因：操作者不知道有怀疑的不良品的处理过程，在发现之后，没有按照程序规定来处理。 改善：要求操作者把有怀疑的不良品送给组长来处理，由组长与质量部门来确认该件是否可以被接受。如果不能被接受，组长开列丢弃清单，由相关的工人来确认这些件将被丢弃。（设置合适的操作台来返工。） 负责人：×××、×××。 日期：×××X。 状态：有不合格品架，也有不合格数量统计及原因分析，但是未进行持续改进，制定了《关于来料不良信息响应的规定》，当来料不良时严格按该规定执行。问题3：用来安装内箱盖子的夹具是破损和脏的，有划伤箱体的风险。照片： 根本原因：员工没有按照要求及时清洁和替换夹具。 改善：加入保持夹具清洁这条内容到工作指导书中（并用吸尘器来清洁盖子）。 负责人：×××、×××。 日期：×××X。 状态：首先，更换旧脏夹具上的布。其次，在作业指导书中规定保持夹具洁净，在管理看板上标注夹具脏、坏等需及时处理，以提高全体员工的意识。因为这个产品主要包括注塑、发泡等工艺，所以应该对塑料件和电子件的技术要求有一定的了解。产品2：气管（1）日程第一天开始结束内容参加者8：309：00行程回顾×××9：0012：001.进料检验2.仓库×××12：0013:00午餐×××13:0017:00过程审核:1.切料2.清洗×××17：0017：30总结会×××第二天开始结束内容参加者8:308:45行程回顾×××8:4512:00过程审核:1.工序12.工序23.工序34.工序45.包装×××12:0013:00午餐×××13:0013:30人事×××13:3014:00实验室×××14:0014:30维修×××14:3015:00供应商管理×××15:0017:00总结×××（2）审核结果问题1：在切管工序，用塞规检查直线度时，有因内部有铁屑划伤管内表面的风险。 根本原因：以往没有发现此风险。 行动计划（Actionplan）:制作警示指导，要求先用毛刷清理，后目视检查确认管内有无铁屑，最后用塞规检查。 负责人：×××、×××。 日期：×××X。 Status：已加入操作指导书。问题2：焊接工序无防错装置。防错法（Poka-Yoke）的特点是自动全检产品，但不增加作业者负担，低成本、低投入，快速实时反馈。防错法是一门技术，有一系列技术、工具和方法。 根本原因：以往没有关注此要求。 行动计划：制作警示标识；在操作者自检中记录螺钉直径。 负责人：×××、×××。 日期：×××X。 状态（Status）：Thelightingatthepositionofcheckingweldedpartneedtoconfirmifitisenough.焊接后检验工位的照明需确认是否足够。问题的跟踪和改进：问题跟踪：×××XX内容参加者8:30-9:30小组会议×××、×××9:30-12:00跟踪开口项×××、×××12:00-13:00午餐13:00-16:00跟踪开口项×××、×××16:00-17:00总结×××、×××

能力假设：我们提供的产品和服务是什么

印度学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英国学者哈默尔（GaryHamel）在上世纪90年代初共同提出了核心竞争力分析模型。21世纪以来，他们的理论受到国内企业的高度重视，其原因在于，中国市场经济的初级阶段已经过去，遍地商机的时代已经过去，企业的发展路径必然由机会导向转向能力导向。企业的核心竞争力可以是企业的任何能力，只要能够在竞争过程中使企业击败竞争对手、赢得客户，并且该能力稳定存在，它就是企业的核心竞争力。时至今日，企业之间的竞争更加白热化、也更加复杂，竞争的内核往往不是我们表面上所看到的产品和服务，而是更深层次的“商业模式”。商业模式究竟是什么？可以说它是个很宽泛、内涵非常丰富的概念，它能够表达企业创造价值、传递价值和得到顾客反馈的全过程。其中包含了我们的研发模式、产品设计、生产模式、营销模式，也包含了我们提供的实物产品、服务产品、促销手段、顾客画像、顾客互动等内容，在有的情况下，它还包括了企业的资金筹措、组织设计、政府关系等因素。今天的顾客需求与过去的数百年间有所不同，不同之处在于顾客需求正在加速分化。分化是生物学用语，出自达尔文的进化论。美国学者里斯（AlRies）和特劳特（JackTrout）的定位理论用分化这个词来表达商品品牌和品类的变化。例如，可口可乐是汽水这个饮料品类中的子品牌，在可乐销售打开局面之后，因为有的顾客不喜欢含咖啡因的饮料，就分化出了不含咖啡因的七喜、雪碧等新品牌。顾客需求分化意味着顾客的价值主张类别越来越多，满足顾客需求的方式越来越复杂，最终，商业模式也开始加速变异和分化。从古至今，零售的商业模式变化不大，主流是市镇中的商铺模式和便利店模式。从上世纪开始，西尔斯开始推动目录邮购的商业模式。接下来，城郊大型购物中心模式和超级市场模式从西方火爆到东方，延续至今，成为全球最成功的零售商业模式。但近年来，顾客需求的分化导致利基市场不断分级下沉，商业模式变异和分化速度明显加快，新型零售商不断出现。不仅线上零售在快速分化，线下零售也同样如此。以线下为例，近几年来就有类似阿尔迪、盒马鲜生、AmazonGo（无人零售）这样的新零售商业模式涌现。德国连锁超市企业阿尔迪公司（ALDI，在中国叫‘奥乐齐’，已经在上海开始营业），它一反大而全的超级市场模式，把自己货品种类限制在600种到800种，这些商品都由阿尔迪公司自己设计并订单化生产，所有商品都贴有阿尔迪自己的品牌商标。虽然经营的商品种类不多，但它的每种商品都在价格、实用性等方面可圈可点。更重要的是这种简单的商业模式无疑减少了商品采购、存储、销售及管理的难度。从而降低了企业运营和管理费用。阿尔迪旗下超市的商品价格比其他超市低10%~20%，因此德国人管它叫“穷人店”，由于实用性和质量有保障，相当大比例的德国人都在阿尔迪购物。今天，阿尔迪公司的品牌价值在德国排名第三，排在奔驰品牌之前。商业模式决定了我们提供的产品和服务是否能够打动顾客，满足顾客的需求。任何企业都需要不断跟上顾客需求的脚步，在此基础上反思和规划自身的商业模式。再进一步说，就是反思和规划企业如何创造价值、如何传递价值、如何根据顾客反馈来进行调整。企业真正能够“创造价值”的方向只有三个：- 方向一：在质量相同的情况下，价格比其他人更低。- 方向二：能够给客户带来不一样的舒适方便快捷的服务。- 方向三：带来拥有先进技术或者功能的产品或特殊的品牌内涵和感受。基本上，只要在某一方向上做到出类拔萃，顾客就会选择你的商品。所有的企业都要在这三个方向面前做抉择，而且选择基本唯一。换句话说，没有企业能同时选择两个方向，在均好性的基础上做到唯一性，几乎所有优秀企业都是在它选择的跑道上做到了最佳——富士康和格兰仕选择了方向一，联想和TCL选择了方向二，华为和大疆选择了方向三。企业“价值传递”的方法非常多，比如说做电视广告、渠道深耕、运作SEO带来流量、产品媒体化、软文投放、线下流量线上化等，不过究其实质，价值传递也只有三个方向：- 方向一：增加现有营销渠道的数量，比如说在新的城市招揽分销商等。- 方向二：开拓新的营销渠道，比如说在公众号和朋友圈进行软文广告投放等。- 方向三：用新方法链接顾客。比如成衣制造商开发App进行C2M（用户直连制造）定制业务；再比如餐饮或零售企业进行线下交易时要求顾客进行线上点单和结算，精确了解顾客的消费数据和行为数据，并以此为基础进行营销。企业高层领导者始终要明白，正是为了满足顾客的需求，社会才会把配置资源的权力交给企业，并要求企业整合资源以创造财富、创造就业机会、负担起相应的社会责任。这是德鲁克“事业理论”的基础，也是企业宗旨和使命的来源。在理解了“我们的事业是什么由顾客决定”之后，我们才可能制定战略目标，配置主要资源并探索适合的商业模式去完成目标。

第七节产业化联合体的利益联结该怎么搞

“农业产业化联合体”是近几年政府一直在推动的农业发展模式，就是将农牧业产业化龙头企业、农民专业合作社、家庭农场等新型农业经营主体联合起来，打通从农业生产向加工、流通、销售等环节的连接路径，以达到实现农业产业链不同环节的有效衔接、多种要素的融通共享，有效推动现代农业发展和农民增收的目的。这是自习近平总书记2014年在内蒙古调研时指出“要探索一些好办法，建立企业与农牧民利益联结机制，帮助农牧民更多分享产业利润效益，真正同龙头企业等经营主体形成利益共同体”之后，各地政府、农业产业化主管部门开始推动这个模式。这是很好的模式，通过“以大带小”“优势互补”共同发展，形成“利益联结机制”。很多地方积极推动，也不断成立××产业化联合体。但是，在实际操作中也出现了一些问题。中国人民大学农业与农村发展学院硕士生导师、农业经济教研室副主任钟真教授总结了三条：一是联结的方式比较松散。依据市场机制，工商企业一次性买断式支付农民要素或产品价格的利益分配方式往往是最优的。在没有相应的激励作用下，企业很难有动力让利于农民。即使企业愿意与农民建立紧密的股份合作关系，也需要建立在收益共享、风险共担的基础上，而当前农民与企业共担风险的意愿不强，这就导致利益联结机制较为松散。二是利益保障机制建设滞后，契约关系稳定性不强。龙头企业与农民签订的契约稳定性不强、约束力不足是一个普遍现象，而且利益保障机制建设滞后，特别是对违约方缺乏有效的制衡机制，制定的惩罚措施或惩罚力度起不到实际的作用，就算企业违约了也没有办法。三是利益分配机制不合理，存在政府过度调节的现象。产业化企业和农民之间的利益分配不合理，往往跟政府过多介入利益分配机制有关。钟真教授也提出了三条积极建议：一是产业化龙头企业，要真正做到创新产业组织模式，打造综合运营平台，真正起到带动农民合作社、家庭农场和广大小农户各展所长、分工协作，形成共创共享、共荣共生的作用。二是农民、专业合作社、家庭农场也要自己成长，要提升市场的参与能力。三是政府要厘清思路分类施策，成为企农双赢命运共同体的护航者。政府部门应有针对性地构建稳定高效的企农利益联结机制。这几点里，因为本书主要关注新型农业经营主体，所以按照我的理解，农户、合作社虽然小，但是必须在联合体中真正体现价值，不能就抱着“大企业来了，跟大企业绑在一起就容易赚钱了”的想法，自己不努力提升了。在市场竞争中，大企业也得发展，大企业不能带了一群就知道等着分钱的小企业。所以，家庭农场、农民专业合作社等主体也要自己提气，要把自己打造成新时期的“超级农民”，让自己成为某个领域和环节很有实力的一部分，在种植某个作物、养殖某个畜禽方面有自己的一套方法，让自己的价值提升，龙头企业自然不敢小瞧你，会跟你一起发展。

第三章出招利索：客户主张打动，营销创新灵动

第八章常用工件

工件是一种模板、文件、输出或项目可交付物。很多文件或可交付物并未在此处描述，原因可能是：（1）它们具有一定的通用性质，如更新。（2）它们仅适用于特定行业。（3）它们是用特定方法创建的结果，例如，虽然成本估算结果是一个重要工件，但它们是用不同估算方法得出的结果。本章的内容并非旨在描述如何开发或创建工件。这些描述只是高层级的介绍，因为项目经理和/或项目团队成员需要对这些工件的使用进行裁剪，以满足特定项目的需要。有许多来源（PMIstandards+）可提供关于这些工件和其他工件的更加详细的信息。

3不要把问题留给以后

遇到问题，第一时间解决。问题攒下来，你并不会再想去解决了，但他会一直压在你的内心，当积压的问题足够多了，你就会被压垮。有太多的人直到离开的那天，发现最初的一些小问题还没有解决，甚至离开的原因之一就是觉得好难或者自己好笨，连那么小的问题都解决不了。其实，因为这行比较难，所以才需要我们一点点地学习、进步、解决问题。我希望大家能重视这点，也希望大家能够在新人期解决完大部分问题后，或者说获得了解决问题的能力后，能够更从容地面对之后的保险之路。

修订记录EmendingResume

本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的确定、收集分析适当的数据，以证实和评价质量管理体系运行的适宜性和有效性，为公司的管理评审、决策及长短期策划提供依据。2.范围适用于本公司质量管理体系各过程的相关数据的统计分析。3.权责行政部是公司数据信息统计和分析的归口管理部门，负责监督各部门按规定进行数据分析，各部门按规定实施数据分析。4.程序4.1各部门数据分析的项目：4.2关键数据收集流程与方法参见《目标控制卡》。5.相关文件5.1《纠正措施控制程序》5.2《文件记录控制程序》5.3《产品的监视和测量控制程序》6.相关记录6.1各部门日报6.2各部门周报6.3各部门月报6.4各部门年报程序文件××-02-10纠正措施控制程序纠正措施控制程序CorrectiveandpreventiveActioncontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-10/A0制订部门：品质部

第十四章如何进行变革沟通管理

1.“空降兵+本土兵”的联合创新驱动

TD集团实施HR“三支柱”模型（COE、HRBP、SSC）已经好几年了，逐渐发现在“三支柱”落地过程中还存在一些深层次的问题。比如COE在各层级组织的延伸与落地、三种角色间如何拉通与联动的问题、SSC从服务职能往交付职能的转型问题等。哲涛和李健沟通后，决定在“三支柱”模型的基础上进行新一轮的变革，通过体系优化和创新，使HR体系更能支撑一线的作战。他们在考虑一个问题，这个时候是采用公司内部自行管理的变革创新，还是采用借助外力，通过外部咨询顾问公司进行创新。李健让哲涛先谈谈看法。哲涛说：“第一，管理的创新与变革是需要结合内外部的视角与力量一起做，如果只有内部的视角就会有局限性，难以做到与外部先进企业很好的对标，因为咨询培训公司在这方面有着独特的优势。“第二，外部咨询顾问能够从第三方的角度去沟通与推动，变革性的项目无疑会触动一些内部人员的阻力，容易造成变革的障碍。这时候内部的人员去沟通效果不一定好，而顾问作为第三方，说出来就会比较客观、权威。“第三，就是让专业的人做专业的事，花钱买时间。如果内部来做，就要集中与投入一个团队专门做这个项目，因为涉及大量的研究、开发工作，我们的正常业务就受到了影响，或者需要批量引进外部人才来补充队伍，造成刚性的人力成本提高，项目结束后就得释放掉，又造成经验的浪费。”哲涛总结说：“所以，我建议要引进外部的力量，而我们内部也有一个对接的小团队，采用联合工作的方式推动。”李健说：“我同意你的看法，采用‘空降兵+本土兵’联合驱动的变革方式，通过内外部视角与力量一起来做。”

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