热门：快消品零售营销老板
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九、监察月度计划制订方法与示例
（一）拟订监察月度计划的资料准备：4、​ 监察年度工作计划5、​ 关键岗位员工当期履职情况6、​ 企业重点工程/项目进展情况7、​ 审计工作中发现的违规线索8、​ 上级交办的重点监察事项9、​ 员工举报或投诉信息……（二）月度监察计划的拟订与审核审批方法：1、​ 监察经理/主任/专员（其中之一岗位）拟订月度监察计划草案；2、​ 直接主管修改补充月度监察计划草案；3、上报董事长或指定授权人审批；4、监察人员按董事长或指定授权人审批的计划执行；5、监察人员严格遵守企业保密制度。附：监察月度计划参考案例监察部经理2017年3月份工作计划拟订：风正清审核：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间奖惩约定完成情况1抽查2月份工作计划完成情况到各中心、各企业走访调查发现问题查处未发现问题检查记录存档XXXXXX各中心/企业/部门经理员工3-18发现不处理一项扣当月绩效1分2抽查重大合同签订履行情况到中心、各企业走访核实、市场调查、供应商走访发现违规处理并公示纠正错误XXXXXX各中心/企业/部门经理员工13-22发现不处理一项扣当月绩效1分3监察管理人员履职行为受理举报走访调查问卷调查监察结果归档发现违规违纪处理公示XXXXXX上下级岗位员工全月发现违规不处理扣月度绩效2分4监察管理制度培训经过集团审批下发各企业/中心宣贯培训责任人签字正式执行XXX各中心/企业/部门经理员工16-31发现未签字扣月度绩效0.2分/1次5畅通举报渠道宣传下发举报公告受理举报信件全体员工都知晓函告合作商XXX客户供应商员工20-31一次性获批奖2分6起草集团决策贯彻执行监察方案草案征求意见方案上报审核XXX分管总经理董事长22-28未完成扣1分
第一节理论依据
四、弱势品牌新产品促销曲线
这里的促销是面向终端的消费者促销。此处的价格，并不是标签价格，而是特价价格或其他价格减免方式（赠品及其他优惠）折合之后的数值。红线代表新产品的价格曲线，蓝线代表标杆竞品价格曲线。价格曲线分为两种，一种是失败的，一种是成功的，如图4-8、图4-9所示。图4-8新产品特价及促销的实际折合价格曲线（正确）图4-9新产品特价及促销的实际折合价格曲线（错误）第一种是新产品具有独特的属性，但是不做消费者告知（利益宣传），只是采用特价等方式（即便配合了试用、试吃，但只宣传特价，不做利益或属性告知，故属于此范畴），那么额外属性的价值，并不被消费者知晓和认可。这意味着，消费者认为价格的溢价部分不存在，那么也就进入了法则8的范围，一旦不具备法则8的使用条件，即便采用了正确的促销变化规律，由于零售价格始终上不去，造成利润较低，基本上就会失败。第二种是配合消费者属性及利益的大量告知。促销的使用方式至关重要，一定要按照正确曲线所示意的规律来开展。大幅促销带来的吸引力，弥补了品牌的差距；不断的产品属性和利益告知，则带来消费者的认知改变：新产品有额外的高价值。不断变化的忽高忽低的价格，逐渐消除了消费者起初的高价格警戒和价格记忆，慢慢就会出于产品价值的购买，最终使目标消费群体认同价格较高这个事实。值得一提的是，此处的标杆竞品价格同样也是促销后的实际价格，并非标签价格。促销与价格结合来拉动，特价及买赠或抽奖或其他方式都可以采用。线上的操作也容易落地。线下部分，在大中小型商超、便利店系统等运用起来可以落地。当针对系统型促销时，买赠、抽奖等人员促销方式难以大规模展开，特价因其灵活性、方便性、超市本身的易选择性等因素，是最常用的选择。唯独在传统的零售店（个人小型零售店）特价难以实行，因为特价很难落地。我们说的价格，指的是终端消费者（客户）环的价格促销，并非指中间渠道商。一般采用的通路搭赠策略（比如10件搭赠1件），基本到达不了消费者手中，就被通路所截流，所以不能采用这种方式。如果是运作区域型地方的公司，可以用针对消费者的买赠模式，有以下两种方式可以借鉴：（1）产品、赠品塑封在一起，进行组合促销。（2）贴贴型促销。在产品包装上加上促销贴，消费者就会知晓，大幅杜绝了渠道商的克扣。消费者在零售店兑换，公司给予补发即可。
应具备的基本能力
（一）计划力凡事预则立，不预则废。计划力是医药零售代表必须具备的能力，计划力主要表现在以下方面。（1）有目标，能把全年目标计划分配到每个季度、每个月、每周，甚至每天的工作中，努力实现每天的目标。（2）对于自己管辖的区域有计划性地拜访，能够制定出合理的拜访路线图。（3）对于业务谈判的内容有计划性，事先想好谈判中可能遇到的问题，准备好答案、控制好整个销售进程。 刚加入公司的业务员刘浩汇报“扫街”的情况，没有固定区域，一会儿在区北找店，一会儿在区南找店，乘坐公交车到哪里算哪里。最后一问，他连地图都没有买，说手机下载了某软件，跟着那个找店方便。我告诉他：“你这样做，就不能快速熟悉你的区域，也不能确定哪些地方去了，哪些地方没有去。”我拿了一份地图，把他的区域按主要的街道分成5块，并安排了周一至周五，每天只去一个地方，把这个区域的店扫完了才能下班或去下一个区域。一周下来，刘浩对自己区域的药店分布相当熟悉了，意向客户也筛选出来了。 （二）分析能力和总结能力分析能力也可以说成思考能力。医药零售代表分析自己的区域、区域药店的特点，分析区域消费者的消费能力，用SWOT分析（具体见小知识）推广的产品、分析客户。要学会总结工作，今天谈判成功了是什么原因，哪句话打动了客户，能不能在其他的业务谈判中使用；失败是什么原因，是自己的仪容、仪表不好，是自己没有把握好谈判时机，是没有很好地介绍产品，还是自己的引证没能说服客户，以后怎么改进。这些内容都要靠分析和总结，只有这样做，才能在医药零售行业越走越远、越走越顺。 有一次和业务员随访，公司的藿香正气水比同类品牌产品的零售价高，而进货价只比品牌产品低一点（达到一定数量有促销礼品），药店经理对比后还是不打算进我们公司的产品。我说：“经理，品牌产品是好卖，可开药店不是做好人好事，需要一定的利润。品牌产品虽然好卖，可1盒连1元的利润都没有，并且在这个季节，这类品牌药必定也是其他药店的‘眼球产品’，价格易乱，有可能因为价格乱导致客户流失。我们的藿香正气水也是大厂生产的，我们做控销绝对保证你的利润，只要求你做首推产品，消费者不认可，你也可以卖消费者要的品牌产品，不会流失客户。”后来，药店经理进货了。在例会上，我就让负责这家药店的业务员分析和总结成交因素——给药店经理分析了利润、说明怎么卖出去。我要求其他业务员把这段话背下来，用到其他药店推广中，效果还不错。我们就是要不断地总结，总结哪句话打动了客户，用在其他客户身上。小知识：SWOT分析法 SWOT（StrengthsWeaknessOpportunityThreats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 （三）执行力所谓的执行力，是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。具体到医药零售行业，就是医药零售代表要把上级领导的命令和想法变成行动，也就是把想法变成行动、把行动变成结果，最终保质保量地完成任务。在医药销售中，尤其是新业务员，总是“想得太多、听得太多而做得太少”。在提出疑问后，经理和老业务员给出答案后，没有去做就开始怀疑方法的时效性、不认可。对于新业务员，当你不知道怎么做的时候，经理和老业务员给你的方法，你先实践，不管对错，先做了再说，做错了再及时修正，不要没有做就开始反驳。 业务员杨浩在销售会议上提出，新接手的杨兰西医诊所前期有30瓶夏枯草膏本年度12月过期，有效期还有7个月，老板要求换货，否则就停止合作。杨浩生怕客户不再拿货了，让我批准退换货，按照公司规定，这是不允许的。按照个人经验，我给出这样的方法：“你去跟客户说，按照公司规定，药品出库3个月后不予退换货，否则就是业务员承担损失。您看这样行不行，您先卖，如果过期了卖不掉，全部算我的，我买下来，就冲我们的关系，我不会让您有损失的，但是这段时间您尽量帮我卖，卖一瓶我就少赔一瓶。”他觉得这个方法不好，支支吾吾不愿意执行，生怕自己最后会吃亏买了过期产品。过了一周，在周会上反映这件事还没有解决，他并没有按我说的执行下去，怕客户不满意、不合作。我说：“你去做，出了事我负责，卖不完全部算我的，你去做！”后来，他按我说的做了，货卖出去了，没有赔一瓶，后续的合同也签了。 （四）沟通能力沟通的对象有两个：一个是公司领导，一个是自己的客户。沟通是两方面的：一是倾听，二是诉说。作为医药零售代表，要掌握的沟通技巧不仅包括倾听和诉说，还有一些有效的谈判技巧。能够通过沟通读懂对方的意思、了解正确的信息、把握业务的切入点和时机。另外，也要通过沟通传播公司的产品信息、公司的发展前景、公司独特的运作模式吸引客户。当然，零售代表也要在沟通中了解一些有用的市场信息和竞品情况。 沟通能力不仅仅是说和听，还需要一些技巧。比如，我们经常在开发或拜访新药店时遇到“老板不在，也不知道什么时候在”、“我们会帮忙卖的”、“你的药卖得不错（实际销量很少）”等情况，实际上，这些都是浮在表面的假信息，这是药店店员或经理敷衍销售代表的常用话术。这时，我们给他们一点好处，比如，给店员买一瓶水，然后再询问，老板究竟什么时候在、卖得不好是不愿意卖还是不会卖，等等。 （五）学习力中国有句老话叫：“活到老，学到老。”零售代表面对的是瞬息万变的市场，以及善于学习的客户，尤其是医药零售代表，医药行业的信息、政策的变化与我们密切相关。因此，我们需要通过学习，提高销售能力。医药零售代表究竟要学习哪些知识？通过什么渠道学习？我结合自己的学习心得，向大家分享以下几点。（1）要了解医学和药学的基本知识，尤其是自己推广的药品的相关疾病的发病原因、治疗方案，公司产品治疗这类疾病的独特之处等。一方面，可以通过公司的产品手册学习；另一方面，也可以通过网络了解。 以牙痛类产品为例，引起牙痛的病因大概有两种：一是胃火引起风火，二是细菌感染引起的神经性牙痛。第一种要祛火，第二种要抗菌。要研究自己的产品是治疗风火牙痛还是神经性牙痛的药，便于对症下药。 （2）要了解整个医药行业的发展现状。可以通过行业内人士的微博、订阅《医药观察家》报、浏览CFDA的官网等了解这方面的内容。（3）要了解最近重大的新闻事件，有自己的独特观点更好。通过当地报纸、电视媒体了解。（4）其他爱好，比如，佛学、《易经》、红酒文化等。学以致用。提高自己的学习能力，学习知识最终是为了在客情维护中能够作为突破口，为后续的合作提供便利。 我在北京做业务时，海淀大药房的客情维护一直做不好。某日拜访中，听到李老师在和其他老师讲《易经》，这下好了，大学时候看了《曾仕强讲易经》，也提到了一些核心观点，比如，对“中庸”的看法、“善易不卜”，等等。很快，我加入他们，大家觉得我懂得多，也和我聊。回家后，我重新学习，每次去拜访都和大家说说学习心得，这样，客情越来越深。最后，我的产品销量也好起来了。3年后，我离开北京时，李老师留下我的QQ号要常联系。 
6.1.3 排产的逻辑
在ERP中，车间下面是工作中心，工作中心可以是一台机器，一组机器或完成某一个类型的一个区域。所谓车间计划就是将生产工单根据一定的优先级分配到每个工作中心。排产有三种逻辑：倒排模式，正排模式，基于瓶颈排程。（1）倒排模式。倒排模式是最常用的一种方式，根据订单的交付周期和预估的生产期量将任务分解到各个工序（工段），规定各工序的完工时间，具体如下：回溯表如图6-1所示。图6-1回溯表汽车和家电这类装配占主要工作量的企业采用倒排的模式较多，计划管控的重点是保证物料的齐套性。（2）正排模式。车间计划员根据当前已经在手的工单的优先级，交付周期，平均制造周期和设备产能负荷，安排投料计划。笔者服务过的紫江彩印和玫德铸造都是采用正排的模式，这是因为印刷行业以及铸造行业的成本最高的设备都在前道工序。计划的重点是保证前道工序的效率。正排模式容易产生的问题是车间在制品积压。虽然后道工序的总产能超过前序工序，但随着产品组合的变化，有可能会产生后道工序的某些产品线在某些时刻出现能力短缺，这就需要通过全工序的能力测算及平衡来解决。（3）瓶颈模式。车间计划员根据车间的瓶颈设备的产能，将生产订单分派到设备上。瓶颈工序前的计划等同于倒排计划，瓶颈工序后的计划等同于正排计划。说到瓶颈，绕不开TOC理论，瓶颈管理步骤：​ 识别瓶颈。​ 保持瓶颈工作。​ 仅按需求输入。​ 加速和改善瓶颈。​ 当瓶颈被改善，重复第一个步骤，重新发现新的瓶颈。这个理论是如此简单明了，但在实践中很多企业在明知这个理论的前提下依然将整个车间堵塞成仓库，主要是以下几个因素：1）​ 为了前道工序的工时提前投料，有些公司是计件制，如果第一道工序根据瓶颈需求输入产品，那么第一道工序工人的收入会受到影响。一家电机生产企业的铸造车间就是如此，甚至能提前半年生产铸件毛坯，笔者和分厂领导谈到控制投入时，分厂领导也是一脸无奈，公司是按工时与分厂结算，如果不安排提前生产，工人工资都拿不到。控制前道工厂的技术上的解决方法是在ERP系统中设置标准期量和开工时间，未到时间禁止打印工票。飞思卡尔半导体公司通常的提前期控制为N-1周，即在物料齐备的情况下，工厂最早在N-1周开始投料；在旺季来临前，为了避免旺季产能不足，工厂调度员会临时向主计划员申请，从而可以提前N-2周甚至N-3周。此外，如果某个产品有集中的大订单，要考虑模具产能时也会提前安排生产。2）​ 考虑到切换批量的影响，当前道工序是单一的大型设备时，为了降低设备损失会一次生产一个较大批量。例如一家家电企业，冲压生产线一次生产2000~3000件集烟罩，而总装一条线产量只有600~700，这样就会带来很高的在制品。一般设备加工为主，设备OEE在75%~85%之间，这里面设备切换时间占比会控制在5%~10%，如果切换时间是60分钟，按每个班次480分钟计算，如果每个班次切换1次，则切换损失已经达到12.5%.所以丰田提出单分钟切换的逻辑，就是说切换控制在10分钟以内。3）​ 对生产意外的不可控因素的风险预防。在家具生产中涂装这样的工序非常容易批量质量不良进行返工，为了保障总装顺利进行，涂装工序有提前生产的倾向。不能笼统地说正排、倒排、瓶颈排产三种方式哪种各优越，每种方式都有其适用范围，与产品结构、工艺路线及车间的设施布局都相关。
一、华为战略演进的四个阶段
华为所处行业为信息与通信技术行业，简称ICT。从今天来看，ICT产业已经形成了涵盖六大环节的产业链，这六大环节简称BICODT。如表2-6所示。表2-6BICODT产业链细分华为从CT走到BICODT，经历了四个阶段。如图2-19所示。图2-19华为战略演进历程1.第一阶段（1987-2003年）：CT1987-2003年，华为一直聚焦在CT领域，然而在这一时期却经历了多次战略选择，九死一生。20世纪90年代，中国交换机市场迎来了三个重要的时点。第一个时点是在1984年，交换机市场开始增长，当年增长40%；第二个时点是在1992年，市场开始井喷；第三个时点是在1995年，第一轮投资达到高峰，市场开始回落。如图2-20所示。图2-20中国局用交换机年增加量（万门）华为1987年成立，通过代理中国香港高性价比产品进入交换机市场，赚到了第一桶金。然而，在高额利润的吸引下，经销环节进入者不断增多，竞争日趋激烈，利润不断变薄。在此背景下，基于对交换机市场广阔前景的判断，华为做出了向自主研发转型的战略选择，并制定了由低端产品走向高端产品（产品策略）、由农村包围城市（营销策略）的发展路径。1990-1991年，华为的低端交换机正式投入市场。华为以笼住市场、保住现金流为目的，开始在中国的县乡镇级市场攻城略地，靠低价、人海战术杀出了一条血路。1992年，华为投入全部现金积累并动用高息贷款，投入万门程控交换机的研制。1993-1994年，在交换机市场需求井喷时期，华为万门交换机投入市场，依靠高性价比实现销量暴增，到了1995年，华为销售额已经达到了13亿元。如图2-21所示。图2-21中国局用交换机市场竞争格局演变1996年，电信设备市场饱和，程控交换机价格下降、利润变薄，华为面临空前压力。此时，网络数据业务、移动语音通话业务市场需求初露萌芽。华为再次进行了战略选择，开始向综合电信设备商转型，逐步进入移动网络设备、传输网设备、核心网设备、电信增值服务市场。如图2-22所示。图2-221996年移动通信、互联网开始井喷这一次战略转型，不仅让华为突破了单一产品依赖，不再受制于交换机的产品生命周期，更重要的是，让华为进入了移动通信、数据网络的主赛道，并在业务上、技术上、资本上拉起了二级增长曲线，为日后3G、4G、5G的竞争奠定了基础。2.第二阶段（2004-2010年）：BCT2004-2011年是华为战略上最平稳的8年，在这一时期，华为在通信网络市场上牢牢把握住了市场与技术的趋势，不断投入研发、全球扩张，实现了销售收入从300亿元到2000亿元的跨越式增长。如图2-23所示。图2-232004-2011年中国电信行业的黄金时代这8年堪称中国电信行业的黄金年代。首先，中国3G网络终于开始投资建设，三大运营商资本开支从1000亿元跃升到2000亿元规模；其次，移动用户数开始了第二轮井喷式增长，从6000万人增长到1.3亿人；最后，数据网络高速增长，上网人数从9000万人跃升到5亿人。在这8年间，华为战略性的进入了两个业务领域：在2004年，海思公司和华为终端公司成立，华为分别进入了芯片业务和手机业务。芯片业务起因是居安思危，至于为什么做手机，任正非说：“当年我们没想过做终端，是被逼上马的。华为的3G系统卖不出去，是因为没有配套手机。”华为做手机的模式是为运营商生产定制机，也就是做OEM。OEM的利润率极低，平均只有5%，且定制模式下，要根据运营商的市场预测做生产计划，一旦销售预测出现偏差，就会产生大量的呆滞料，只要出现一批呆料就无法保证当年盈利。在这一阶段，华为的战略虽然演进到了BCT，但实际上仍处于CT阶段。手机业务为代工模式，并未具有自己的品牌，同时芯片业务以研发为主要任务，并未大规模面向市场。3.第三阶段（2011-2016年）：BICT2011年，在3G用户爆发式增长的第二年，余承东接任终端公司CEO，华为高层决定手机业务不再做定制机，而是建立自有品牌的战略选择，标志着消费者BG的成立。如图2-24所示。图2-242011-2012年华为正式进入TT、IT环节另一方面，2010年，云计算数据中心（IDC）市场迅猛增长。华为敏锐的意识到行业正在发生深刻变化，成立了企业BG，并在2011年年报中写道：“伴随云计算的兴起和移动信息化的发展，企业信息化的模式发生了巨大变化。”“2011年，华为把握云计算兴起与ICT产业大融合的历史机遇，成立企业业务BG，致力于……提供全面、高效的ICT解决方案和服务，包括企业网络、统一通信与协作、云计算与数据中心及垂直行业应用等。”如图2-25所示。图2-252011年华为建立运营商、企业和消费者三大业务到了2013年，华为披露了其对运营商业务三大关键竞争要素的判断，即“无处不在的网络及最佳网络体验、整合丰富的内容和应用、敏捷高效的商业运营”。其中，在“整合丰富的内容和应用”中，明确提出了“华为构建企业云服务平台，与运营商共同探索和发展云机会……与运营商一起共同面向消费者、家庭和企业提供服务，将其运营支撑系统变革为基于互联网架构的商业使能系统”。从此，华为的企业业务、消费者业务在原先解决方案的基础上，开始向云升级。不过，此时的华为并未真正开展云服务，而是聚焦于“云联网（IT）”领域，通过赋能运营商和企业，帮助其实现互联网架构转型，获取自身独特的存在价值。4.第四阶段（2017年至今）：BICODT2017年以来，随着超宽带、云计算、大数据、物联网和人工智能等新技术、新产业的蓬勃发展，ICT技术推动物理世界与数字世界日益深度融合。运营商、企业、消费者业务都产生了深刻的变革。对于运营商而言，信息传播的载体正在由语音、数据向视频升级，这对运营商的信息传送、处理、储存和呈现上都提出了挑战。对企业而言，各行业数字化进程的深入，对消费者业务而言，入口、流量、场景成为争夺的重心……面对这样的行业变革，2017年，华为首次提出了“聚焦ICT基础设施和智能终端，使能数字化转型”的战略，并采取了成立CloudBU、构建华为及全球运营商的云服务产业联盟、主动推进ICT基础设施全面云化、以手机为中心进行人车家办公全场景延伸、通过芯片&终端&云数据中心的协同优势构建未来数字服务的主平台等一系列业务措施。如图2-26所示。图2-26数字化的未来是万物互联的智能世界2017年以来，华为已经成为一家BICODT提供商，彻底打通了ICT产业六大产业链环节：基、端、管、云、运、用。电子信息技术、数学算法、芯片设计是华为的核心能力，也是华为持续发展的基础。抓住行业数字化机会，扩展核心优势，布局新业务。如图2-27所示。图2-27聚焦ICT基础设施和智能终端，使能数字化转型聚焦管道，做强基础，构筑新能力，成为ICT基础设施行业领导者。如图2-28所示。图2-28ICT基础设施行业领导者
洞察产业本质特征
IT产业具有哪些本质特征？我们都非常熟悉三星的“生鱼片理论”：意思是说，当你抓到高档鱼的第一天，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果这些鱼没卖完，等到第二天就只能以一半的价格卖给二流餐馆，而到第三天就只能以1/4的价格卖给三流餐馆。如同我们前面提到的ZARA的例子，IT产品在某种意义上具有同时尚服装类似的特点，即产品如果不能尽快销售给消费者，就会像“生鱼片”一样迅速而大幅度地贬值。因此，“速度”不能不说是IT行业重要的本质特征之一。戴尔快速崛起的背后，很重要的一个因素即是基于对这一产业特征的深刻理解以及由此形成的创新模式。同三星、戴尔一样，著名华人企业宏基电脑基于对这一产业特征的理解，创造性地提出“新鲜科技”概念，构建独特的“中央厨房+快餐店”模式，快速响应全球消费者需求。大道至简，当从根本上精确地理解和把握了产业本质特征，企业的价值创新就具备了坚实基础。问题在于，简单问题复杂化易、复杂问题简单化难，真正理解和把握行业本质的人总是寥寥可数。深受敬重的企业家张瑞敏曾经多次深有感悟地谈到禅宗的三个境界：未参禅时，看山是山看水是水；入门之后，看山不是山看水不是水；悟道后，看山又是山看水又是水。因此对产业本质的参透和洞察不仅需要企业家独到的悟性，而且需要深厚的积累和艰难的历练，这也是“洞察产业本质特征”以及以下各条“产业洞察”模式创新路径的真正难点所在。在洞察产业本质并据此实现模式创新上，麦伯良带领的中集集团（中国国际海运集装箱集团）同样是一个优秀案例。中集的产业逻辑在产业界，中集以其卓越的全球市场地位赢得广泛的尊敬。16年时间，中集在世界集装箱市场的份额从1994年的6%上升为目前世界上第一大集装箱生产商，份额占世界总产量的一半以上，总资产超过640亿元。今天，中集已经获得干货集装箱、罐箱、冷藏箱和机场登机桥等项业务的全球第一，并正在谋求和接近半挂车业务全球第一的位置。中集和业内老二胜狮货柜形成了集装箱制造业的双寡头格局，而这是世界集装箱产业50年发展史上从未出现过的。中国罕有在全球拥有产业控制力的企业，中集无疑是产业界的骄傲。分析中集的成长历程与成功要素，有三个方面不能不谈，这三个方面体现了中集对集装箱产业的独到理解，和战略上的大赌大赢。第一，积极的产业并购整合。中集的产业理解与众不同，大部分分析人士都在强调集装箱行业周期性的起伏特征，而中集却基于长期趋势观察，认为集装箱是一个一直向上的持续增长性行业，而且中集必须形成绝对的全球市场领先优势，“我们相信在集装箱这样的行业，只有把市场占有率扩大到足以影响行业内的主要客户时，企业才能生存下去。”基于这样的认识，中集不仅在海运低潮来临、行业最不景气的时候仍然坚持进行持续不断的扩张，而且在“掌握核心优势然后持续低成本扩张”的思路下开展了大规模的并购整合，通过“先承包经营再收购”、利用无形资产降低并购成本等一系列低成本扩张策略，先后收购大连、南通、新会、天津北洋、上海远东、青岛现代等十多家集装箱企业。率先进行的产业并购整合成为中集迅速崛起和后发先至的重要原因，当原本强大的日韩企业意图收购国内集装箱企业时，却发现中集早已捷足先登，失去整合先机和规模优势的日韩企业在与中集的全球市场交锋中只能无奈败北。第二，以中国优势为依托的全球营运体系。毋庸讳言，中集成功的初始逻辑与国内众多制造企业并无太大不同，它成功地把握了全球集装箱制造业向中国转移的产业机遇，它的初始成功也是构筑于低廉的劳动力等制造成本优势之上。然而与众多企业不同的是，中集在“中国优势+全球视野”的创新逻辑下不断超越要素层面的中国成本优势，通过卓越的技术创新和运营创新构建起在技术和供应链管理上的独特竞争力，从而实现了竞争力“由外在到内在、由相对到绝对”的跃升。麦伯良坚定地认为中集的核心业务都要背靠以中国优势为依托的全球营运体系，这使中集能够在全球范围内进行产业资源的优化配置，这也是中集成就“世界第一”的真正基石。基于这样的产业理解，中集在进入的每一个业务领域都将目标集中于全球主流市场，通过赢得主流市场和主流客户构筑起高屋建瓴的战略优势；中集更为看重自己在全球产业标准制定上的话语权和影响力，更为看重自己在设计、技术、工艺等方面能否引领产业变革潮流，而不单单是市场规模和市场份额；中集成功地与全球产业巨头合作，通过精妙的战略设计迅速获得主流技术；中集成功地在全球范围内组织近千种材料的比质比价，坚持不懈地一项一项寻求全球采购最低价等。第三，横向拓展而非纵向整合的战略选择。中集对于产业风险始终保持着高度警惕，“处于同一风险周期内的纵向整合往往对风险有放大作用，中集对于同一产业链上的环节并不太愿意直接介入。”中集每年的钢铁需求相当于一个中型钢厂的年产量，但中集坚持拒绝进入这一上游环节，认为产业纵向整合将导致风险集中和放大。相反，看到集装箱业务顶点的中集选择了横向拓展，即“处于不同风险周期的相关多元化”路线。2003年中集大举进入半挂车行业，与当年打造集装箱产业相似，通过大规模并购整合策略与供应链管理能力等卓越运营优势的平移，三年时间迅速成为国内半挂车市场第一，并正向全球第一迈进。半挂车市场规模约为集装箱的3.8倍，进入半挂车行业不仅使中集有效化解了处于周期性变动的单一产业面临的产业风险，而且为中集拓展了一个空间可观的新的业务成长平台。由此看来，与米塔尔在许多方面颇具相似的是，中集的成功在很大程度上同样基于独到而深刻的产业理解，例如全球化的产业大势把握，例如立足主流市场的业务布局，例如超越资源要素层面的成本竞争力培育，例如大规模的并购整合策略等。基于产业洞察的成长模式创新、敢于进行战略大赌的魄力与坚持、内在的运营能力与竞争优势培育是中集成功的三要素，也是模式创新者实现价值增长的核心逻辑。需要指出的是，在“产业洞察”思维路径上创新者往往承担了更大的风险，因为产业本质、产业趋势通常是最先只被少数人认识，有的时候甚至完全靠的是一种直觉。此外，对产业的理解洞察与取得最终成功之间相距遥远，很多时候企业失败并不是栽倒在“产业理解”上，而是由于战略设计、运营体系、组织能力甚至是时运与机缘等各种因素。在这种状况下，企业家面临着真正的心志考验，他们最大的困局是：不全力以赴、不坚持到底很难取得真正成功，而全力以赴和彻底坚持又会使自己背负上巨大风险，有的时候先驱与先烈之间、大赢与大输之间真的就是一步之差。这正是创新者的艰难，也正是战略上强调“大赌大赢”的重要内涵之一。
第三节 使用$APPEALS系统收集客户需求
产品竞争力来源于对客户需求的透彻理解，只有透彻理解客户需求，才能开发出有竞争力的新产品。很多产品因为没有很好的理解客户需求，导致开发出的新产品不受市场欢迎，其中最主要的原因在于：一是对客户需求缺乏全面了解和分析，二是未能把握住关键差异性客户需求。我们分析客户需求，往往容易局限于产品功能、性能的分析，其实客户需求的各个方面，如外观、安装简便性、产品易用性、使用安全性、可维护性、使用费用等，都可能成为决定产品竞争力的重要因素。$APPEALS规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距，初步确定产品的市场需求规格。$APPEALS8个要素的具体含义：首先，我们要了解$APPEALS的各要素的含义，如下表所示。表5-1$APPEALS要素含义8个要素下面分别包括二级要素，针对不同产品族，二级要素会有细节不同。如通信设备产品客户需求$APPEALS二级指标示例如下：表5-2通信设备产品$APPEALS二级要素表表5-2$APPEALS要素含义站在客户的角度看需求，$APPEALS要素（子要素）是客户购买的准则，系统性地回答了“客户购买产品关注哪些方面?”$APPEALS要素(子要素)不是一成不变的，可能在访谈客户中会提出新的要素，加进来，一般经过两个客户群访谈后就可以确定下来了。站在客户的角度，客户对每个要素关注程度是不同的，这就是要素有权重之分，可以定性描述为：高、中、低。客户需求收集方式目前我们中国一些企业收集到的客户需求，紧急性的需求比例偏高，因此搞得企业研发人员“5+2、白+黑”工作，但还是做不出有成就感的新产品，其中一个致命的原因是收集需求的方式过于单一：偏重于靠销售和服务人员反馈需求。在一个管理正规的公司，收集需求的方式是多样化的，如下表5-3所示，是咨询顾问与杭州金卡智能（SZ300349）产品管理层一起商讨确定的需求收集方式。通过表5-3需求收集方式，可以发现，依靠销售活动、服务活动所收集的需求是针对当前产品偏紧急性的需求，要想获得中长期需求，必须有其它需求方式相配合。一个企业，只有中长期需求比例偏高，才能制定出产品路标规划，才能保证企业研发管理有条不紊。图5-3某智能仪表公司的需求收集方式
（四）应用练习
诸葛亮：“光说不练，有本事你给我杀一个人去？”姜维：“你是有文有武，但是你是败军之将，你给的策略管用吗？”张飞：“你的方法只有你能用？我连5斤的枪都不会耍，你说用60斤的矛，我怎么用？”你是否知道如何把握这些角色，而又让自己不迷失？
1、选拔与公司核心价值观一致的管理者
在企业海外组织的发展过程中，逐步成长起来的本地管理者或骨干员工，是企业在海外组织最宝贵的资产，也是企业的业务在海外国家能够持续发展的根本。为什么企业在跨境业务发展过程中，本地化团队如此重要，我们可以从亚马逊电商业务在中国的发展窥视一斑。亚马逊作为全球最大的电商平台，在国际上的知名度非常高，但是在中国市场上，亚马逊却遭遇了滑铁卢，虽然亚马逊当初成功进入了中国市场，但是在经过几年的打拼后，亚马逊电商业务在在中国的市场份额却在不断下跌。根据数据显示，仅在2015年，亚马逊在中国的市场份额甚至不足1%，这几年，市场份额更是继续下滑，2019年的7月18日起亚马逊中国停止向第三方卖家提供服务，也就是说，亚马逊将败走中国。关于亚马逊电商业务在中国的失败，亚马逊创始人贝佐斯也曾做出过总结，他表示，这主要是因为亚马逊不够激进，而且在中国市场的投资也不充足，加上本土化还不够，所以最终导致亚马逊电商业务在中国的发展失败。然而，但是作为亚马逊在中国的对手，京东创始人刘强东的一句话，却说出了亚马逊在中国失败的根本原因！刘强东在之前的一次采访中表示，亚马逊在中国发展不起来，就是因为对中国团队不信任，而且还不授权给这些团队，所以才会败给了中国市场。刘强东这么说的原因，是因为当初京东和亚马逊在竞争的过程中，刘强东发现，亚马逊中国的最高管理者居然是外国人，而且这个管理者甚至都没有在中国生活过，这让他非常好奇，如果不是中国人，又怎么能够带领亚马逊融入到中国市场当中？果然，由于在中国市场水土不服，导致这些年亚马逊的电商业务在中国市场的份额不断下降，最终还选择了放弃掉和第三方的合作。所以，企业一定要持续关注、识别那些与本企业文化特质类似的本地员工，发现与选拔有管理能力与潜质的人员，给予培养、重用，让其成为“自己人”，最终让其带领本地的团队，这样才能制定适合本地化的经营战略与因地制宜的策略、计划，并且有效整合本地资源，在本地实现业务的一步步发展壮大，建立起持久的竞争优势。在这里面，价值观的一致是最为重要的因素，“道不同，不相与谋”，企业要注重本企业文化与核心价值观在本地的传递与宣导，并在日常管理工作中、在关键事件中考察当地管理者是否在其言语行为中体现出公司的核心价值观。这是需要经过较长时间的考验的，因为有的本地管理者心底里并没有真正认同公司的核心价值观，只是在表面行为上进行趋同，在遇到“大风大浪”的关键时刻却有着迥然不同的表现。我在海外人力资源管理过程中，发现有些本地管理者在与总部开会时，或者在与中方高层沟通时，表现得与组织的导向“高度一致”，但回到自己的团队里，与员工沟通时确实与组织“唱反调”，对公司的政策要求大为抨击。这样“阳奉阴违”的管理者是应该识别出来并且进行警示，在任免时也要重点关注。
第一节基于胜任力模型的人才盘点的优势
上篇明道篇里面讲到，人才盘点是人才评估体系的一种方法，但人才评估体系是基于人才标准体系建立的基础上的，而胜任力模型就是建立人才标准体系的有效工具。引入胜任力模型作为人才盘点的理论基础，可以帮助企业提升人才盘点的效果，具体体现在以下三个方面：第一，提供评估人员能力的工具和方法。人才盘点的作用之一是帮助企业选出高潜人才（也称为“Hipo”人才：HighPotential，高潜力），并对其进行针对性的培养和使用，形成本企业的核心竞争力，从而获得企业的可持续发展。高潜人才是指具有出色的绩效结果、胜任能力突出及未来有发展潜力的人才。为找到高潜人才，企业需要对人员的绩效结果和能力水平进行盘点，两者缺一不可。对人员胜任力进行评价需要有评价标准，这个评价标准就是胜任力模型。胜任力模型为评价人员能力提供了标尺和工具，能够使人才盘点兼顾人才的数量和质量两方面。第二，保证人才盘点标准的统一性。通过胜任力模型，企业可以详细了解每个管理层级或是岗位序列对于不同人才胜任力的要求，建立统一的人才评价标准，保证每个被盘点的员工都能获得公平和公正的评价，提升人才盘点的准确性，减少企业因为人才盘点结果而引发的争议和不必要的人才流失。第三，人才盘点结果应用于后续人才选用育留的方方面面。根据胜任力模型进行人才盘点，不仅能够使企业明确人员现状，还可以明确指导企业进行开展后续的招聘、培训、人才培养、晋升等人力资源工作。例如通过人才盘点对现有人员的能力进行盘点后，就可以了解现有人员的能力短板，这样企业就可以有针对性地给这些人员制订个人发展计划、对应的培训或是人才培养项目。
  
    
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