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道统法统，薪火相传
下面“父作之，子述之”，这六个字非常简单。大家看了，一般泛泛而过，没什么感觉，就是子承父业而已嘛。现在子承父业的很多啊，开公司的，开餐馆的，做手艺的，还有做学问的等等，很普遍。可是，在中国的传统文化中，“父作之，子述之”这六个字，就是非常令人向往的家风！它不是仅仅从工作事业的角度而言，更重要的，是在精神、德行上面能够代代相传，像周文王的家族这样，多少代人都是为了一个崇高的目标前赴后继。这是周文王家族的福分，更是黎民百姓的福分，最终变成了中华民族、中华文化的福分。中华文化讲的就是一个传统。什么叫传统？就是代代传承我们中华文化的道统和法统。对于道统和法统的传承，不管是佛家、儒家、道家，都是非常重视的，甚至可以视作根本，只不过各家都有各自的一套说辞而已。佛家禅宗的说法就是“传灯”，就是般若心灯相传，师父带徒弟，师父把自己明心见性的体会传给了徒弟，师徒俩心心相印了，那一盏心灯就点亮了，心法也就传承下去了。我们看许多禅宗的书籍，比如《五灯会元》《景德传灯录》《嘉泰普灯录》等等，都是比喻用一盏心灯去点燃另一盏心灯，就这么代代相传。我们冯老师以前编过一部《巴蜀禅灯录》，是讲四川地区禅宗的心灯是如何代代相传的。这就是佛教禅宗的传统。那么道家呢？按照庄子的说法，就是“指穷于为薪，火传也，不知其尽也”，这就是“薪火相传”这个成语的来历。薪火是怎么相传的？我的这根柴火被点燃了，充分燃烧之后，快要烧完了，就去点燃另外一根柴火，这样火就永远不会熄灭。柴薪就比喻我们有形的生命，虽然我们有形的生命最终会有消失的一天，但是精神之火通过生命的传递，却可以永远燃烧下去。禅宗的“传灯”和道家的“传薪”，都是对传承文化道统和法统的最形象的比喻。我们学习传统文化，一定要立志去“传”这个“统”啊！要立志去传承古圣先贤的道统和法统。一旦我们成为薪火相传、心灯相传的这么一个环节，一旦我们进入了中华文化传统的这样一条伟大的河流之中，那个感觉就不一样了。你这一滴水从此就融入大海之中了，就会永不枯竭；你就找到了作为一个人最尊贵的、顶天立地的感觉。儒家讲传统，就是“父作之，子述之”这六个字，非常平实、非常朴素，父亲做这个事情，儿子继续来干这个事情，这个就是传统。孔夫子也说自己的学问是“祖述尧舜，宪章文武”，他的价值观来自于尧舜，自己所遵循的一系列典章法度，是来自于周文王、周武王、周公。上面对“父作之，子述之”的传家之风作了一些铺排。当然，现在就让我们在座各位来传承中华文化的道统和法统，让我们来完全承担，这是不现实的。我们本身的功底不够，学养也不够，智慧也不够，但是，“虽不能至，然心向往之”，我们可以朝这个方向努力。虽然现在不行，并不代表以后就不行；我们这一代不行，并不代表下一代就不行。只要我们一代一代朝着这个目标去努力，总会有结果。总之，中国传统文化不能在我们这一代人手中给断掉，这是当务之急。我们在座各位一定要立志发心，要把自己的不足补上去，要沿着这条圣贤之道一路走下去，最终把这个圣贤传统真正地继承下来。
一、全生产要素评估内容介绍
设计开发中全生产要素评估内容受行业、客户、企业、产品、研发项目定位及上市时间等限制因素的影响，其具体的评估内容差异往往会非常大，即企业必须结合实际情况建立充分、适宜、有效的评估体系并给予动态维护。表2.6是某企业商用刀具的全生产要素设计开发评估表，仅供参考。表2.6某商用刀具全生产要素设计开发评估表一级评估二级评估三级评估要求企业具备的能力企业现有能力盘点企业解决问题的方案一产品安全保障能力1.使用安全1.1刀套：侧面孔位是否过大（拿取时手指容易落入孔内）1.1.1消费者使用习惯研究/获取能力公司能力足够：已经建立并成熟运作消费者习惯研究体系按公司现有×××体系要求执行1.1.2消费者手指生物尺寸研究/获取能力公司能力欠缺：暂时没能产品销往国家和地区的产品使用对象的手指生物尺寸研究能力工程主导、市场等部协助，通过xx方式、渠道获取消费者手指生物尺寸信息完成时间：××××年×月×日1.2×××：……2.搬运安全……3.贮放安全…………二满足法律法规及标准的能力1.健康/卫生（1）1935/2004/EC1.1刀片：是否可以通过“有机涂层之EU10/2011全面迁移”测试1.2×××：……2.环保3.国家标准……三产品质量竞争能力1.质量水准1.1锋利度：初始攻锋利度、持久锋利度可达多少1.2×××：……2.特性技术能力3.特性变动成本……四材料及零部件选择应用能力钢材1.1刀片：钢材型号、厂家1.2×××：…………五模具工装技术能力1.注塑模具1.1流道：布局、形状、尺寸1.2×××：…………六生产设备技术能力1.刀刃激光熔覆系统1.1激光发射机：能量输出大小、辐射防护、能耗成本1.1.1激光熔覆系统原理公司能力欠缺：没有基础知识储备工程主导，生产、品质协助，引进刀刃激光熔覆系统完成时间：××××年×月×日1.1.2激光熔覆系统操作、维护公司能力欠缺：没有应用此类系统的经验1.2×××：…………七检验测试技术能力1.危害物质含量检测1.1ICP发射光谱仪：是否有此系统、是否可以正确应用1.2×××：……2.塑胶耐候性……八现场作业人员能力1.刀刃开/利口技能熟练度1.1ICP发射光谱仪：是否有此系统、是否可以正确应用1.2×××：……2.员工自检能力3.SOP掌握程度……九生产制造环境保障能力1.产品防霉1.1黄曲霉：车间是否存在黄曲霉菌孢子、能否灭绝1.2×××：…………十生产瓶颈预知及解决能力1.工序平衡1.1平衡率：瓶颈在哪、是否可解决1.2×××：…………十一产品成本与利润控制能力1.变动成本1.1材料：成本多少、如何控制1.2×××：…………十二质量体系保障能力1.质量控制1.1控制计划：如何防止不良1.2×××：…………
八、公司产业招商运营人员很边缘
园区设有运营部门或运营岗位的越来越普及，但运营部门的作用和地位，往往越是大牌地产商，运营部门及其人员越边缘。笔者接洽的某地产龙头区域公司的产城部门人员不无苦涩地向笔者倾诉，几位精英踌躇满志而来，宛如一股奔腾的清流，可越往前走越感落寞和掣肘，整个团队不得不另谋出路。当下，地产逐渐转向存量地产和复合运营时代，产业地产是产业与地产的复合体，“产业地产，产业为核，地产为壳；壳是现在，核是未来”。以产业运营为驱动的园区复合运营逐渐成为主导主流，认识不够或执行不到位，长此以往，难免掉队。
二、定制行业终端发生的5个革命性的变化
在移动互联网、精装房、消费升级的影响下，定制家居行业的终端营销环境也发生了革命性的变化。1.线上线下一体化以前的销售只是在门店展开。现在开始，会超越空间、时间，利用与时俱进的通信工具与客户进行无缝的沟通与对接，比如线上的QQ、微信，线下的门店、实地拜访、电话等。2.虚拟现实一体化过去到目前为止，消费者的体验基本上是以到店为主。但是到店存在两个核心的问题：一是消费者没有时间随时到店，二是到店体验到的方案可能不够全面。随着软件技术与互联网同步技术的进步，消费者的虚拟体验越来越好，可以达到相互补充的作用。3.营销前置化传统的模式是消费者到店后才会有导购、服务等的发生，但互联网改变了大家的消费行为，在事前都会通过互联网进行资讯检索与品牌价格咨询，所以在未见面之前的导购沟通与服务就非常重要，直接决定顾客到店的概率。4.引流全渠道化以前的客流量基本是以店面为主要渠道，现在则日益多元化，包括诸如门店、家装、设计师、房产商、拎包入住商、社区老房零散业主、线上零售业主……5.购买的决策信息全面化以前顾客在决定购买时，最多是问亲朋好友，然后到终端店面了解并决定意向，可现在整个过程发生了很大的变化，可通过搜索引擎、知乎、论坛、买家网上评论进行了解。
一、做法：五级驱动
产融经营在各维度的做法是：（1）资金：自有资金和外部资金并用，会构建稳定的外部资金渠道，并与企业经营密切结合（企业需要资金时，降低投资加大融资；企业资金充裕时，加大投资降低融资）。（2）资源：根据自建资产和投资、融资、购入资产多方面的需要购入资源。另外，除了购入资源，还会以自有资源撬动外部更多的资源。（3）资产：既自建自有资产，也购入他人资产，购入资产的种类和获利方式同第二种模式（资本经营）。（4）运营：对自建资产一般会深度参与日程运营。对购入的资产，会根据情况采取深度参与、一般参与、不参与等不同策略（对于非深度参与的资产，一般会辅以股权激励和控制权保护等措施）。（5）利润：利润有两类，一类是自建资产的，另一类是购入资产的。不管哪一类，都会与第二种模式（资本经营）一样，以各种方式放大其价值。但收益来源中利润成分的占比，要比第二种模式多。该模式的发展为五级驱动。即在资金、资源、资产、运营、利润五个维度都使用了杠杆。是不是杠杆用得越多越好呢？不能一概而论，要看具体情况。
GE现任CEO的背后，又有什么样的秘密？
GE现任CEO的背后，又有什么样的秘密？黄治国丨职闯 玉台塾  前几天，GE（通用电气）前CEO，被称为“世纪经理人”的杰克·韦尔奇去世，再次引发我们对韦尔奇管理思想的关注，也不可避免地激发起我们对GE这样的百年企业的热情。本文首发于“领教工坊”GE是赫赫有名的CEO基地，输出100多位500强企业的CEO。GE内部培养、选拔经理人的标准也一直是业界标杆。然而，GE的现任CEO，打破了这一延续了百年的“规律”。2018年10月1日，GE董事会突然宣布，解雇2017年8月刚履新的JohnFlannery（约翰·弗兰纳里），任命LawrenceCulp（拉里·卡尔普）成为公司董事长兼CEO。对这家有着120年以上历史的美国工业巨头来说，这一任命非常突然，打破了GE一百多年来一直从内部选拔CEO的传统。JohnFlannery也成了GE史上任期最短的CEO，GE也不得不从美国的其它500强企业引进了CEO……一直以来，GE每位新掌舵者都从一套历时数年、程序严格的内部遴选流程中选出，这套CEO传承的传统也被视为GE基业长青的成功经验之一。但在当前这个剧烈变革时代，处于危机中的GE打破了这一传统。拉里·卡尔普是谁？卡尔普是一位年轻有为的CEO。2018年初加入GE董事会，此前的2001-2014年，他是丹纳赫（Danaher）公司的CEO。自1990年从哈佛大学商学院毕业后，他就加入了丹纳赫，2001年被任命为CEO。这一年他才38岁，虽然没有详细的数据统计，但这也可能是美国同等级别的工业企业里最年轻的CEO了。51岁退休。他再度出山执掌GE，也不过55岁。卡尔普也是一位不断转型的改革家，丹纳赫在他任职期间，从一个工业制造商成功转型为一家领先科技企业。公司严格地执行资本配置计划，实现了强劲的自由现金流，最终保证了股东价值的长期成长。卡尔普任职的14年间，公司市值和收入翻了五倍。卡尔普也是一位并购高手。在他在任期间，丹纳赫收入从不到40亿美元增加至近200亿美元，自由现金流从4亿美元增加到超30亿美元，主要都是通过兼并和收购实现。卡尔普执掌丹纳赫的前五年，兼并了50多家企业并不断壮大，公司营收和纯收益增加了一倍多，因为丰厚的利润，它的股价持续高于同行。到目前为止，丹纳赫最大的资本部署仍是收购，花费近270亿美元，占公司2000-2014年部署总资本的80%以上。在丹纳赫，卡尔普的重点是“买进”，极少的剥离。2019年2月26日，丹纳赫以214亿美元的价格，收购GE旗下生物医药（GEBiopharma）业务，是通用医疗(GEHealthcare)业务板块的一部分。2018年，该业务部门营业额约30亿美元。通用医疗其他业务2018年营业额共计约170亿美元。这是丹纳赫、也是卡尔普迄今为止最大规模的交易。不过这一次，卡尔普是GE的CEO，他是“卖出”而不是“买进”。卡尔普表示，这项交易是GE改革进程中的里程碑。交易完成后，GE将停止继续扩大对医疗保健业务的投入。鉴于GE的现状，其投资组合、管理战略必须大不相同。为重新获得投资者信心，GE需要不断产生自由现金流并简化业务。卡尔普也是“数一数二”战略的实施者。他把丹纳赫看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，丹纳赫可获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”2007年，丹纳赫的投资组合包含六个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。如同GE的业务在行业内处于“数一数二”的市场地位一样，丹纳赫的许多业务大都处于行业第一的位置。▲卡尔普曾执掌14年的丹纳赫，其许多业务也处于行业第一第二的位置在卡尔普纪念杰克·韦尔奇逝世的声明中，我们或许可以看到，韦尔奇对他的影响。卡尔普表示，“半个多世纪以来，杰克是一位如此富有传奇色彩并永存于GE人心中的领袖。他重塑了我们的公司和整个商业世界。虽然我没有机会和他直接工作过，但他对我整个职业生涯的影响是强烈且深远的。”卡尔普回忆，“上次我看到他时，最令我印象深刻的是他问我：‘你究竟是如何运营和管理公司（GE）的？’”在卡尔普看来，尽管韦尔奇已离开GE，但仍然心系GE。让杰克问我到底是如何运营公司的，确实让我感到震撼。”卡尔普在声明中提到。卡尔普还说，“为了更好的纪念他，我们会继续践行他的精神，做杰克一直希望我们做的事情：赢！”▲丹纳赫的战略管理中十分关注的，也是：赢资料来源：丹纳赫DBS介绍在2019年的年度报告中，GE表示在过去一年宣布聚焦的两大战略重点，即改善公司财务状况和强化业务运营，得到了稳步推进。在医疗、航空、可再生能源和发电方面，均有所突破。2月底GE公布的最新财报显示，公司2019财年年报归属于母公司普通股股东净利润为-54.39亿美元，同比增长76.15%；营业收入为952.14亿美元，同比下跌21.71%。丹纳赫是什么公司？与其问卡尔普是谁，不如问：丹纳赫是谁?相信很多中国企业家对丹纳赫陌生，我也如此，我对丹纳赫的了解，是因为DBS（后文会介绍），因为这是一个极有效的以精益运营为核心的企业实战战略系统。实际上，丹纳赫也是一家十分牛逼的企业。▲在一份“全球最高等级的精益公司”的权威排名中，丹纳赫高居第二丹纳赫公司最初只是一家投资公司，它的快速发展，离不开超强的收购整合能力。从1986年到2014年底，共收购企业400多家。公司营业额从1986年的3亿美元增长到目前的近200亿美元。其业务涉及生命科学、医疗诊断，牙科、环境及应用解决方案。2017年丹纳赫营收达183亿美元，位列美国财富500强的144位。2018全年收入199亿美元，全球医疗诊断行业第三。丹纳赫成立于1969年，是以工业仪器、设备为主要业务的跨国公司，在全球仪器公司排名中位列榜首。丹纳赫发展迅猛，自2003年以来，投资者累计回报率高达229%，在工业领域中第一（第二为霍尼韦尔215%，第三为联合技术210%）。公司在全球有近60000员工。在一份介绍中，我们了解到，丹纳赫拥有以下业务平台：▲丹纳赫官方网站的介绍这是一个高度多元化的国际性公司，产品五花八门，涉及到40个左右的行业顶级品牌。事实上，丹纳赫是业界最为有名的收购整合之王，在美国以及资本圈中，口碑极高。一个可以佐证的事实是，资本圈中名声显赫的“高瓴资本”旗下有一支咨询队伍“瓴誉咨询”，核心班底便是从丹纳赫出来的，其核心工具就是DBS。“咨询+资本”，助力“高瓴资本”成为赋能式投资的典范。DBS是什么东东？DBS是一个有着专业口碑的管理系统，被江湖上称之为丹纳赫的“核武器”。DBS（DanaherBusinessSystem），也就是“丹纳赫业务管理系统（或丹纳赫精益管理体系）”，命名普通，但内涵丰富。▲丹纳赫战略管理与战略部署系统DBS处理系统是丹纳赫的灵魂，它指导着计划、部署和执行。该系统构筑于日本的“精益求精”哲学理念之上。最初，DBS系统仅是为了效仿运作极为成功的丰田生产系统——被称为“精益生产计划”。但DBS逐渐发展成了一个远比丰田生产系统复杂得多的流程，不仅包括生产，也涵盖了战略规划、员工培训、客户服务以及产品开发，简而言之，涵盖了企业的各个环节。目前，丹纳赫的精益管理能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车。▲DBS从“精益生产管理”进化而来从我们了解的丹纳赫的资料来看，这是一家极其重视从战略到执行、并且能够真正做到系统运营的的公司。他们在战略管理、经营规划上总是提前而已，有板有眼、一丝不苟。▲丹纳赫的战略部署、经营规划从7月份就开始了DBS为所有运营管理人员提供了追求世界一流质量、交货和成本的衡量标准，以及卓越的客户满意度和利润成长的方法。丹纳赫也在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。▲丹纳赫战略部署的“7步法”在一篇访谈中，时任CEO的卡尔普曾分享了DBS是如何运作的。卡尔普认为，公司如此卓越的业绩，很大程度上当归功于丹纳赫业务管理系统（DBS）。他说，“虽然DBS系统并不在资产负债表上体现，但它却是我们最宝贵的资产。”问：丹纳赫业务管理系统与类似的生产力促进计划有哪些不同？答：DBS系统有两大独特之处。首先，它真正定义了我们的企业文化及我们的企业性质，也就是定义了我们的所作所为与行为方式——我们的商业模式。我们成功的关键之一，便是我们拥有一个同时涵盖业务软环境及硬环境的系统性模式，在该模式中软、硬环境相得益彰。其次，DBS系统是自上而下贯穿组织的。我们的管理团队伴随着这一系统共同成长，它已深深扎根于我们的核心价值观中。这一系统源自制造部门，但现在已经对企业的各个职能部门产生影响，它是我们完整的长远经营模式的一个部分。问：你能否举些例子？答：丹纳赫的管理人员若不以符合DBS系统的方式创造业绩，那他们创造的业绩不会被完全认可。作为一个管理人员，如果你完成了指标却置核心价值观于不顾，且不能确保你在企业内有一支优秀的团队，或如果你并非本着客户至上的原则，那我们会说，“嘿，指标完成得不错，但我们担心这样的业绩无法长期维持。”如果某人仅仅靠完成指标而成长，而他的行为方式并不符合我们的价值观和我们的经营管理模式，这样的人最好还是去别的企业担任管理职务。同样，如果有人很努力地实践我们的核心价值观，尽力用DBS工具来创造业绩，那即便有些业绩尚待提高，我们也会给这样的人更多的时间，因为他们与我们有文化认同感，我们会与他们共同努力来使他们成功。我们帮助很多人逐步融入了丹纳赫的文化氛围，他们都成为了我们各个领域内杰出的管理人员。问：DBS系统在其他行业中有多大的适用性？答：这套系统在几乎所有行业、所有部门都极具适用性。精益生产这一理念不仅在制造层面可行，在后台办公运营及应收账款或其他财务运作方面一样可行。在金融服务或医疗保健行业中运用DBS的一些做法会有类似的收效。关键并不在于一定要在某一具体的时间运用某一具体的工具，而是要持久地运用这些工具，长期地将它们融入到企业文化当中。问：自从你担任公司CEO后，DBS系统发生了怎样的变化？答：在过去的四五年中，我们一直在试图将这一训练有素的模式从制造部门引向职能部门，这其间我们尤其关注创新问题，目的就是加速组织的发展壮大。我并不是说在这之前我们没有这样做，但我认为我继任后采取了更积极严格的措施来制定最佳作业方式、标准及类似的规定，确保我们的市场营销人员或销售人员、科研人员以及工程师都能明白DBS系统在他们各自的领域中意味着什么。▲上图形象地说明了战略统一的重要性，而统一不是靠喊口号，必须依靠卓越的工具与系统问：客户对这一创新流程的意见有多重要？而你又是如果开发这一流程的？答：说到底，DBS并不是为我们服务的，而是为我们与客户的关系服务。我们的核心价值观之一就是，“客户说，我们听”。客户的意见恰恰就是DBS系统的出发点。问：你是如何执行这一系统的？说起来，执行不当往往是许多好构思不能实现的一大原因。答：我们运用了几种不同的方法。有的方法十分精确繁复，有的较宽泛，本质上更具摸索性。这些方法帮助我们从客户那里听取意见，了解并界定市场，以此自上而下地确保我们足具特色，能真正吸引在某个具体的市场内及其周围的客户。我们还有一个称为“构思”的工具。这个工具更具创意，更具开放性，其用途是获悉客户不明说的意见，预期他们可能会需要什么。▲DBS在做的时候的确比较复杂，但是只有如此，才能把执行与检查变简单问：“构思”是怎样进行的？答：我们花时间去实地观察某位电学工程师在其一天的工作中具体干什么，或在干某一具体的工作时具体干点什么。这能让我们发现这位工程师自己不能明确表达的事情。并不是这一流程产生的所有想法都切实可行或得到资金支持，但在我们开始制定产品计划之前，一定会尽力地确保掌握了尽可能广泛的意见和建议。问：这些意见有助于你管理你们的产品组合吗？答：绝对有。一旦构思好一个产品后，在整个开发周期内都会根据外部意见对产品设计进行修改，但迅速推出产品是至关重要的。我们当然不至于自负到认为我们是全世界唯一能想到这个主意的人。我们需要争分夺秒才能抢在别人前面推出新产品，并以积极创新的方式推销新产品。许多源自制造部门的、有关缩短周期的基本原则，都可在设计小组内运用。例如我们在丹麦的辐射仪公司。他们一直很积极地运用了“加速产品开发”这一DBS系统的工具，使产品开发周期缩短了25％-30%。问：定价有多重要？答：我们今年可能有将近一个百分点的增长来自于价格因素。虽然我们确实遭受了来自某些商品的价格压力，但我认为年底结算时，采购量还是会增长，也就是说我们靠降低成本获得的收益，要大于成本上升对我们的冲击。问：你是怎样做到这点的呢？答：主要靠低成本的区域采购及生产计划。我们正努力使我们的采购与生产面向全球，长远的目标就是要让40%的采购量和40%的生产量都在低成本地区完成。我们的进展神速。今天在中国，我们的业务已近4亿美元，并以20%的速度增长；我们还有13个制造场所。在国内生产用于出口及本地销售这两方面，该地区的业务均为我们的六大战略平台提供服务。问：在你们的发展战略中，服务起到了怎样的作用？答：显然，为了企业的发展，我们需要帮助客户解决问题，并帮他们抓住自己业务中的机遇。我们把有形的产品送到他们手中，但这往往只是做生意的第一步。我们面对的挑战是如何抓住在这一有形产品上增加附加值的机会。以我们的吉尔巴克-维特路特公司（GilbarcoVeeder-Root）为例。该公司为石油零售市场提供环境控制系统。我们拥有这些设备，并为多家客户操作这些设备。在我们发展的过程中会有诸多不同的机遇，真正令我们感到兴奋的是这方面尚有不少发展潜力。问：是否存在某些具体问题的困扰使你晚上无法入眠？答：在宏观经济的层面上存在许多问题，但就主要业务的终端市场及地理多样性而言，我还是很看好我们现状的。或许最困扰我的难题——自我担任CEO以来未曾改变——是我们企业的组织方面的问题。由于我们的成功，很多人都对我们的DBS系统感兴趣。很多人想模仿这一系统，而他们认为要做到这点最好的办法就是雇用我们的人才。因此近来我们的员工成了别家企业招募的重点对象。这或许是件值得骄傲的事，但对我们也构成了挑战，我们必须花大力气留住目前拥有的人才。顺便提一下，DBS系统的关键是企业文化，而企业文化别人是没法效仿的。▲丹纳赫的秘密：不断推动由“突破”到“日常”的转变卡尔普能拯救GE吗？卡尔普领导的丹纳赫是几十个整齐的小方队组成的巨型兵团，不是大块头航母。这种方式，与韦尔奇领导GE很相似。只是随着GE将许多部门剥离，开始专注于发电、发动机和可再生能源，今天的GE已经与十年前的GE大不相同，甚至与两年前的GE，也不同了。业务开始聚焦到有效的几块单元，这种大型块状业务，对卡尔普来说是个挑战。当然，董事会为了救GE于水火，不仅给卡尔普寄予厚望，也给了足够的薪酬空间。据称，他将获得薪酬高达$2100万每年的薪水、奖金和股票。接下来的四年，GE将每年向卡尔普提供250万美元的薪水，约375万美元的奖金及价值1500万美元的股权奖励。对于卡尔普来说，这还不是最好的部分：如果股票涨幅超过50%，他的发薪日也会达到4700万美元左右。如果它进一步上升，他会获得更多的钱。“这是一份合同，如果你是以业绩为导向，它是我见过的最好的以业绩为导向的合同，”CNBC的JimCrame评论说，“我认为没有人看到过更好的人。”“拉里是一位久经考验的执行官，拥有卓越执行力的长期记录，董事会吸引拉里的一揽子计划绝对与绩效挂钩，”通用电气在一份声明中表示。“他的年薪中近90%将面临风险，如果通用电气的股价上涨50-150%，他的一次性补助金只会支付。”卡尔普上任的背后，经历了一年多的无可奈何的股票衰落，这也是前CEOFlannery不得不成为董事会的出气筒的原因。2017年8月，Flannery接任GE的CEO时，公司决定继续跟随数字化战略，重塑工业根基，成为一家高科技的公司。当然，GE更紧迫的任务，是大刀阔斧地削减成本，及惊天动地的重组业务。事实上，在过去的一年多，Flannery一直像个听话的好学生，基本遵循了资本意志，对这家巨型集团进行了各种手术。可严格按照脚本往前走，是没有前途的。情况只有恶化。2018年6月，在被道琼斯工业平均指数踢出去后，GE变成一家让人揪心的公司。任何风吹草动，都会导致股价大幅波动。就在更换CEO前一个月，公司披露大型燃气轮机存在“氧化缺陷”，使两家正在运行的发电厂被迫停产。这样的消息，让GE股价速降至9年来的最低点。这时CEO被辞，应该说是长期情绪的积累，是可见的预谋，并非一时的激情解雇。Flannery被解雇时，GE的用词是effectiveimmediately。立即生效。但“立刻辞职”这种做法，让GE的人事变动，充满了刺耳的声音；而且是熟悉的寒意，再次来袭。命运多吊诡，一年前的今天，前CEOImmelt被摘去董事长的乌纱，比原定计划提前三个月，也是“effectiveimmediately”。Flannery接任，也是立即生效。“立即生效”从此或许该变得昂贵无比，它在一年内被两次用在了公司最高长官头上。就算无需交接，就算在辞退时间上无法婉转表达，一个百年工业巨头的董事会，就不能花点时间在英文词汇中，找出第二个别的词吗?这两次“神同步”的用词，除了流露出GE董事会极端的不满，还暗示了董事会将Flanner归为跟Immelt是同一类型的人。GE在Immelt上任的后期早就危机四伏，这很难归咎于一个人。这是一个第二次工业革命时代的明星，面对第四次工业革命时必然出现的困境，GE能否走出困境，在跨越三个时代后成为真正的基业长青公司，全球商界拭目以待。卡尔普上任，投资者开始狂欢，对他们来说，任何改变都是好消息。卡尔普继任GE新董事长兼CEO的消息宣布后，GE股票在盘前大涨16%。可这种欢呼和掌声能持续多久，要看卡尔普的火场奔跑速度，还要看他的战略视野。卡尔普需要跳过前任Flannery手忙脚乱的策略，也需要对Immelt曾经描绘的数字工业战略宏图小心评估。表面上看，卡尔普与韦尔奇是两种类型的经理人，一个低调不为人知，一个在任时已享誉工商界。但从经营本质上看，他们又似乎是同一路人。现在看来，韦尔奇继任者们的问题，并不在于韦尔奇留下了什么样的局面，而在于他们的变革不够坚决、不够及时、不够全面。如果卡尔普能够转变成功，或许GE又将产生另一种伟大经理人的传奇故事，同样会让我们更关注于企业运营系统本身，而非一定聚焦于明星经理人。我们也坚信：改变，无止境的改变，是面对这个变化的世界里，唯一不变的选择！（本文作者：黄治国，实战派管理专家，经理人研究专家。系原美的资深高管，在美的工作15年，曾任美的创始人秘书室主任、美的学院创办院长、美的小家电集团管委会成员&运营与人力资源总监，后创立玉台塾、蓝美咨询等，帮助中国企业进行战略转型、管理升级与人才发展，现为多家知名企业的管理顾问。）
危机责任分析查处流程图
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二、软环境中的硬服务
为什么叫“乐城”？乐城人认为，服务的本质是让人高兴。这里包含三层意思：第一层意思是让消费者高兴。如果消费者高兴了，肯定乐意购物；第二意思是让员工高兴。如果员工高兴了，就愿意为企业付出。乐城超市的办公室很别致，打造得像座花园，名叫“乐商之城”，事实证明，这样的办公室装修风格，的确让员工感到很高兴。第三层意思是让供应商高兴。如果让这三方都高兴了，那肯定就是一座欢乐的商城。在很长一段时间内，零售业都在强调软服务。但是认真思考之后，王卫发现，未来消费者真正需要的还是硬服务。比如收银员，礼貌用语用得再好，但是如果在结账的时候不能做到快速、准确，让消费者等很长时间的话，消费者最终还是会对收银员的服务有意见。比如，推销员非常热情地为顾客推荐商品，但是如果不能保障商品品质，顾客还是会感到不舒服。因而，对业绩的提升不仅依靠软服务，更要利用科技的力量来提升经营的能力和对消费者的服务。
10.1.1 当前业务流程
公司销售部负责订单管理，分为渠道、电商、工程三个子部门；每个月接收一级代理商的订单，然后将订单转给公司计划部。公司计划部负责对销售部的订单进行评审及交期承诺，当前的订单交期一般是2~3个月。制造部按照所生产的产品划分为4个分厂：水龙头工厂、浴室柜工厂、陶瓷制品工厂、电镀分厂。每个制造工厂下设生产调度组及制造工段，生产调度组负责分厂所需零件采购计划以及分厂的内部生产计划。公司采购部负责执行供应商认证及部件采购，采购部根据各分厂的零件计划将订单下达给供应商并负责交付考核。分厂制造完工后将成品交付给公司物流部，公司物流部负责成品管理及发运，隶属于销售部。
第二节、管控价格的重要性
价格也许是整个营销方案中最容易调整的因素，而其他因素如产品特色、渠道，甚至沟通都需要花费更多的时间。价格同时也向市场展示了企业对于其产品或品牌的价值定位。因此，一个药品精心的价格体系的设计可以赢得溢价并获得丰厚利润。
一、内部原因
入驻企业做前期调查，我们已经对类似这样的知识型企业有一些基本的认识，这些员工都拥有知识资本，善于利用自己的知识为企业提供服务，并能转化为企业的生产效率。他们有5个方面的需求：自我发展需要、工作自主需要、工作成就需要、财富需要、尊重与参与需要。所以，坚持“以人为本的思想，做好知识型员工的培养和管理工作，并且懂得尊重他们的需求”这一原则，统筹指导工作。C市规划设计研究院成立于1983年，是全国首批甲级城乡规划设计院，国家高新技术企业。C院以建设成为“全国一流智库型规划设计强院”为目标，按照“城乡规划公共政策研究机构、城乡规划管理的技术支撑、城乡规划建设的人才基地”的组织定位，多年来不断提升创新能力、学术研究能力和行业影响力，取得了相当丰硕的发展成果。同时，我们也了解到C院的组织架构也较为扁平和简单。如图5-2所示。图5-2C院的组织架构基于对该组织的详细了解，我们认为可以采用稍微简单的模型做调查，对组织文化类型进行识别与定位，即用双S立体文化模型做一个简单的测评，便于在做企业文化建设时把握好方向。在组织文化研究中，对其类型的定位非常重要。从关系上说，组织文化既是沟通的目标与结果，又是沟通的环境与背景。管理沟通是创造与提升研究院组织文化的重要手段和关键保证，两者相生相依。双S立体文化模型以社交性（sociability）和团结性（solidarity）两个基本维度为基础构成要素，并根据两个维度指标从低到高程度划分出四种基本的组织文化类型，即网络型、利欲型、离散型和共享型。每种类型又都有各自的正面和负面两种效果形态，因此形成了四分化立体的模型结构。根据对某一特定组织的社交性和团结性的程度分析，可以得出该组织属于哪一种文化类型，从而针对特定的文化类型提出相应的解决方案，对症下药、有的放矢。
四、未来行业趋势与人才需求
（一）未来热门行业与岗位未来传统劳动密集型岗位如客服、流水线工作和基础码农等可能被机器人和AI取代，而AI研发、海外市场相关岗位需求将增长。求职者应保持学习状态，及时了解并掌握新技术，如DeepSeek等，将其转化为工具，提升自身竞争力。（二）个人成长与发展建议保持持续的微成长，每天进步1%，坚持学习和积累，实现量变到质变。例如，每天看几页书、写几百字，长期坚持可突破自身障碍，完成看似不可能的任务。同时，大胆喊出目标，让他人见证并督促自己实现，如明年跳槽、薪水翻倍或出版书籍等。
  
    
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