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第一笔投资向谁要
 第一笔投资向谁要亲友们的解囊相助并不一定说明他们对你的创业充满信心。 创业之初正如一个初生的婴儿，需要额外的营养补充。人之初，有父母的关爱；企业之初，剥离了血缘的亲情，我们向谁要“第一口奶”呢？通常，很多创业者会把求助的目光投向身边的人——父母、兄弟、朋友……无外乎有着亲情友情的人。但是，请在向他们伸手之前思考两个问题：（1）向父母朋友争取投资是否能真正地做到趋利避害？（2）如果不考虑情感的因素，我们的商业报告是否足够吸引其他的投资人，而不是只有亲友的解囊相助？这两个问题解决得怎么样，基本就决定了公司创业的成败。
3.政策含糊或模棱两可
制定政策的根本目的就是要人去执行，如果一个政策别人看不懂、理解不了或操作很复杂，执行起来就会产生很多偏差，最后的效果可想而知。如何消除或减少理解误差的产生呢？就是沟通体系健全，加强沟通渠道的畅通和有效性，减少信息失真或缺失。

6.1​ 市场营销

企业规模大了，通常反应就会滞后于市场。市场是企业生存的基础，提高市场反应速度是最主要、最关键的工作。………………………………………………………………………（来源：在集团1999年工作总结暨2000年工作计划大会上的讲话，1999年12月）好的管理思维从哪里来？从市场上来，从市场竞争中来。市场是不以我们的意志为转移的，“物竞天择，适者生存”。客观上要求我们以市场为导向，由生产推销型企业彻底转向市场营销型企业，全面提升市场应变能力和环境适应能力。………………………………………………………………………（来源：在第五届人才科技大会上的讲话，2000年5月）西部大开发，一是思想观念要解放，要加强市场观念，广东发展的经验就充分说明了这一点，人的创造力是无限的；二是环境建设要加强，基础建设只是一个方面，还要加强政府部门的服务意识，创造一个良好的投资愿景。………………………………………………………………………（来源：在考察东西部投资与贸易洽谈会上的讲话，2000年5月）现在的市场竞争很残酷，未来的市场竞争将更残酷，所以我们要把市场营销工作做得更好！为此，我希望全体营销人员能戒骄戒躁，在未来取得更好的成绩！………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2000年第15期）经营单位要以市场为导向不断推动组织体系和流程的变革，建立更具竞争力、更具活力的组织体系，在体系内建立市场压力传递机制，使经营者目标得到有效分解。在产品市场方面，要拓展产品线的宽度和深度，加强市场组合，最大限度地满足市场需求。………………………………………………………………………（来源：何享健率集团高层听取各单位经营汇报时的讲话，2000年11月）我们要建立强有力的宣传组织和完善的宣传体系，提高整体策划水平，更好地向外宣传推广美的的实力和品牌，有计划、有步骤地在媒体上及社会上触发讨论美的热点，形成强大的市场拉力。对内加强员工教育，宣传贯彻集团的价值标准、经营理念和管理制度等，树立员工的责任感和使命感，建立共同价值观，形成强大的企业凝聚力和向心力。………………………………………………………………………（来源：在第六届人才科技大会上的讲话，2001年）中国家电业必须适应不断变化的市场，树立新观念，必须进一步明确专业化分工，制造业不要去做属于流通业的事情，而流通业也不必越俎代庖，去做制造业该做的事情。厂商之间应该平等合作、共同发展，共赴“双赢”之道。………………………………………………………………………（来源：在广州、深圳、顺德等地调查旺季市场，与经销商交谈时强调，2001年6月）各经营单位还要强化市场意识，发挥特长，形成核心竞争力。………………………………………………………………………（来源：何享健率集团高层听取各单位经营汇报时的讲话，2001年12月）提高市场营销能力包括两个方面的内容：第一，提高市场营销策划和管理能力，加强市场动态分析和预测，将市场营销规划好、策划好、推动好、实施好；第二，业务重心进一步下移，扁平渠道，完善市场网络，进行市场深度开发。………………………………………………………………………（来源：在集团2001年工作总结暨2002年工作计划大会上的讲话，2001年12月）我们不过分追求增长率、市场占有率、市场排位，我们要追求盈利。………………………………………………………………………（来源：《经济观察报》，2002年11月）在市场流通领域，美的始终坚持与经销商保持战略合作伙伴关系。美的在选择区域经销商时，更注重经销商的长期发展潜力，更注重双方的长久利益关系。随着时代的发展，家电市场也在不断地发展和变化之中，集团各主要事业部在制定新的市场营销战略时一定要充分考虑到各级经销商的实际利益，保证经销商在与美的的合作中能够赚到钱。同时，经销商自身也必须加快改革步伐，转换经营观念，能够实现与美的共同进步，共创辉煌。………………………………………………………………………（来源：何享健在与经销商座谈时强调，2002年3月）要防范危机事件处理风险，要正确处理与媒体、竞争对手、消费者等各方面的关系。要加强文化传播体系的管理，统一口径，实行规范化管理。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2005年7月）靠寻求规模增长，走不断降价的老路，已经没有出路。最关键的是要提升产品力、科技力、品牌力、服务力等综合竞争能力，才能实现企业稳定持续的盈利增长。………………………………………………………………………（来源：在联席会议中的重要讲话，2006年3月）近年来，随着内外部环境的变化，我们在市场上发现了一些问题。我也经常听到各经营单位总经理和营销人员反映一些新的市场情况，包括可能出现的一些困惑和问题。譬如：新形势下的厂商关系，如何使内外部资源利用最大化，如何提升品牌力，如何提升产品品质，如何完善售后服务体系，如何提升渠道赢利水平，等等。这一系列问题，我们都必须站在新形势下，从战略的层面去思考，去寻找解决问题的最佳方法和途径，去寻找最适合我们、最适合新形势的营销模式。过去我们过于强调规模导向来做市场，以市场占有率作为业绩最终评价。这种导向滋生了短视行为，为了规模不顾价格，也挫伤了经销商的经营积极性。我们各事业部缺乏对经销商资源的合理利用，造成了资源的极大浪费和内耗。实际上，各地营销中心庞大的机构与经销商做同样的事情，导致社会资源无法整合，这表现在经销商、直营商、营销中心难于归口上。这样的规模和模式如何提升盈利水平？目前营销主体过多，造成了资源投入的分散，也造成了代理商的分散，不利于培养扶植核心代理商。我们必须从战略高度去认识厂商关系的重要性。我们务必要用前瞻性的眼光和思维去建立新型的厂商合作关系。我们必须全面理解“五个能力”提升的内涵，要在提升产品力的基础上，努力提升我们的营销力。我们要制定出一个代理商的标准，用全面正确的方法合理地、综合地去评价经销商，用战略合作的理念去打造经销商体系，努力保证厂商的利益，真正做到双赢，让代理商安心做美的产品，给代理商公平、平等的关系。任何事物都有一个培育期的问题，有个综合评价、互相支持、共同提高的问题。人也是这样，合作伙伴也是这样。我们不能随意调整经销商队伍，不能让经销商与我们同床异梦。在厂商关系方面，要制订一个基本的厂商合作条例，要用前瞻性思维与经销商建立长期合作的战略合作伙伴关系，要让我们的经销商在经营中盈利，实现双赢，保证双方的长远利益。在内部管理方面，不能随意调整我们的业务员。要加强内部协同和整合。要研究重视零售业态的发展，特别是要认识家电连锁的发展前景。同时要采取积极的措施，制定策略，从组织上、人员上与连锁的对接上找到方法。要建立定期与连锁沟通的机制。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2006年第13-14期）营销资源太分散，社会资源的利用和整合力度不够。我们各地的营销中心与经销商做了很多重复的事情，资源无法整合，营销费用偏高，没有发挥专业化分工的优势，效率低、环节多、反应慢，各单位重复做类似的工作，导致营销资源浪费严重。首先，专卖店的布店要合理，不能造成自己与自己竞争的局面。其次，要尽可能地开设美的大综合专卖店，丰富专卖店的产品系列，单一产品的专卖店缺乏足够的竞争力。再次，专卖店的店面面积要尽可能地大，最好在一百平方米以上。要加强对专卖店营销体系的人员培训和管理，要加强对各专卖店的培育建设。是否有必要为专卖店定做专门的产品，以区分专卖店与大卖场的产品，以此保证专卖店的生命力？是否要为专卖店营销体系制定专门的营销策略和流程？我们可以去思考这两个问题。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2007年第8期）当前美的营销体系中存在突出的问题，譬如：资源太分散，营销主体过多，没有发挥规模优势；专卖店多头供货现象突出；经销商缺乏安全感，部分业务员骄傲自大，对经销商不关心、不用心；营销效率低，销售费用高。销售公司模式需要再创新再完善。………………………………………………………………………（来源：在集团营销管理创新大会上的讲话，2007年6月）要合理利用美的品牌优势，努力进入新的技术领域，开发出新产品，寻求新的增长点。………………………………………………………………………（来源：在科技奖励大会上的讲话，2007年10月）当前，我们以事业部为经营主体开展营销工作，甚至有的经营单位以产品类型来开展营销工作，营销主体过多，各产品内耗严重，造成了部门资源投入的分散，这一营销模式已经不适应现在的市场了。这种营销模式没有办法与经销商、专卖店形成合理良好的对接。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第35页）要继续坚定实施美的产业化、规模化发展道路。要稳健扎实、快速推进，要更进取、大胆、果断，在白色家电领域实现全方位、全系列发展；要变革营销体制，优化组织结构；大小家电全系列化产品全做，高、中、低档系列全做；一、二、三、四级市场全部要进入，与渠道、终端市场等都要合作好。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年工作总结暨2008年工作计划大会上的讲话，2007年12月）目前集团的整体形势是好的，但也要看到问题，要正视发展过程中的问题，现有营销体制有其制约性，需要大胆、全面推进营销模式的改革，积极寻找解决办法，使营销更加专业化、精细化。面对新的市场环境，要全面推进营销模式改革，推动销售公司模式；要加强营销资源的协同和整合力度，研究推动大综合专卖店的建设，更好地把资源投入到市场、渠道、研发中去，形成良性的循环；要加强标杆管理，建立标杆管理体系，组织、推动对行业标杆的研究和管理，提高自身营销管理水平；要加大品牌建设资源的投入，要在高端媒体和市场促销上更多地投入，促进品牌形象的提升。………………………………………………………………………（来源：考察广东、湖北、河南、河北4省市场时指出，2008年5月）要充分认识到社会始终要发展，市场始终有消费需求，要充分认识到在世界产业布局中中国的制造业优势最大，要认识到美的是中国最强的家电制造企业之一，要对美的的实力充满信心，要抓住机遇，要积极调整产品、客户、渠道策略，努力完成年度出口目标，并正确制订明年的规划和目标，保证出口的稳步增长。………………………………………………………………………（来源：参观广交会美的展台后表示，2008年10月）营销变革是美的的一个非常关键的工作，也是推动美的继续增长的重大经营战略。2008年，集团上下统一认识，全面行动，有计划推动营销公司化运作：制冷家用空调国内事业部通过两年的试点工作，全面实施营销公司化、实体化运作；冰洗（冰箱、洗衣机事业部）准备实施差异化策略，根据实际情况，有计划推动实施；日电（日用家电事业部）统一行动，分步推动实施。………………………………………………………………………（来源：在集团2008年工作总结暨2009年工作计划大会上的讲话，2008年12月）制冷家电集团成立中国营销总部、国际事业部，方向是对的，要继续稳健分步推进。要重视销售公司的治理与管理，持续培养有能力的营销人才和经营团队。日电（日用家电事业部）要稳健、分步、务实推进营销公司变革，推动“四化”建设，规划好未来发展目标。要继续推动产业链、营销、区域三个一体化改革，区域一体化要分步推动。………………………………………………………………………（来源：在集团2009年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2009年7月）

18.变“高层生日会”为“员工生日会”

林枫发现公司只有高层的生日会，他觉得这是非常不妥的，不仅没有正面作用，而且还有负面作用，因为员工会感觉不公平，这会影响到员工对公司的满意度，对组织氛围也有消极的影响，所以他决定取消高层的生日会，变成员工的生日会。但如果只是普通的员工生日会，那效果也不大，很多事情你做了，但只是平铺直叙，是没有什么效果的，而是要把强度做出来，通过“仪式感”传达出来。林枫和HR团队经过讨论，丰富了生日会的功能，一是让新员工进行自我介绍，让他们找到归属感、融入感；二是对工作满一周年的员工（创业型企业成立时间比较短），给他们发放荣誉徽章和奖状，让他们感受到团队荣誉感；三是进行内部培训讲师的奖励，每授课达到一定课时的讲师都可以得到奖励，发放一张贺卡和小礼物，让其付出得到认可感。后来，林枫把对“仪式感”的应用进一步发扬光大，比如公司三周年庆典时，给每一位员工定做了很大气的公司文化衫，还请团建公司组织了非常有意思的团建活动，场面气势恢宏，并动用了“航拍”，让每一位工作年限超过三年的老员工上台进行分享，给他们发放足金999金币，并搞了富有特色的公园“野餐”，深化了文化价值观宣传，使员工获得深刻的身份认同感。所以，无论做什么事情，林枫都在想能不能把这个事情做到更有冲击力，更有新鲜感一些，让员工的心理感受更深一些，甚至留下一些可以怀念的东西。
第二节、准时采购常采用的几种方法
1、供应商的选择。除了具有核心技术、专利技术、新技术的零件外，供应商一般选择为地理位置在车程2小时以内的工厂，这样可以要求少量多次送货。此外，供应商也必须逐渐建立精益生产方式，以满足经常变化的生产计划。2、送货日期严格规定。本地区域的供应商送货：（1）数量大、金额大、体积大的主要供应商送货每日一次或4小时送货一次。（2）数量小、金额小、体积小的物料，可由厂家租赁车辆每日巡回收货，供应翌日生产用。（3）数量不多、体积大的物料，根据生产计划指定日送货。外地或外国的供应商送货：（1）数量大、金额大、体积大的主要供应商送货1回/周（2）数量小、金额小、体积小的物料1回/月 3、中转库的设置。在供应商相对集中的区域建立中转库，附近供应商的原材料、零部件运到中转库，按需要统一运送到生产据点。4、集中取货。在供应商相对集中的区域，使用统一调度的运输车辆，按一定的顺序到各供应商处取货。5、借储式管理。对于一些常用的标准件或使用量较多的零部件，例如螺丝，可以在公司内单独开设场地，给供应商使用，供应商将零部件放在此场地内，每当本公司需要此零部件时，到此场地领用。此零部件经领用后才算为本公司资产。而未使用的那部分零部件仍属供应商所有。这样，公司每月可节省大量资金。例如，NEC的电脑工厂的零部件只有到每周生产计划做成后，与生产计划相关的零部件才算NEC的资产，否则只能算是供应商的资产（当然这样做的前提是工厂的库存同生产计划之间必须是一个电脑体系系统来管理才能办到，也即中国人喜欢称之的“ERP系统”）。这种方式也已在国内的电脑、电器、灯具等产业内开始采用。 实例专栏准时采购给美国Xerox公司带来的成效美国Xerox公司在实行准时采购上取得了成效。1980年，该公司有5000家供应厂家。经过筛选，到1985年降为300个供应厂家，到1987年初降为260个供应厂家，该公司准备继续减少供应厂家的数字。经过几年的努力，到1985年该公司对3/4的厂家提供的原材料、零部件取消了来货检查（IQC），这3/4的厂家提供的原材料、零部件牵涉到该公司90%的产品。1985年，该公司挑选了25个品质合格且距公司不超过40英里的供应厂家进行准时采购的试验。公司每天用卡车从这25个厂家运来一天所必需消耗的原材料、零部件，使原材料和零部件库存大为减少。由于这25个厂家的品质有保证，取消了来货检查。运货卡车直接将所需的原材料和零部件运到需要的地方，消除了收货、装卸、入库等一系列环节，减少了浪费，并使仓库成为多余的东西。该公司还采用一种能回收的塑料容器代替以往用过就扔的包装物。这种塑料容器还起着看板作用，当它们送到供应厂家时，就起着订单的作用，从而取消了订货手续。Xerox公司实行准时采购使原材料与零部件库存大幅度下降，并使采购原材料和零部件的价格下降了40%~50%，这是准时采购带来的效果。 实例专栏一种新型的伙伴关系很多企业目前已经建立了一种新型的与顾客及供应商之间的伙伴关系。这种关系是由博士公司的采购部经理蓝斯·迪克森(LANCE DIXON)提出来的。他将该系统命名为JIT Ⅱ。在JIT Ⅱ系统中，供应商被纳入企业，被看成企业的员工，每天全天参与企业采购部门的工作。虽然典型的JIT过程己经实现零库存，企业和供应商靠得更近，但本系统又增加了诸如取消来自企业——供应商关系中的采购员和销售代表的特点。该系统中，供应商代表代替了采购员和销售员，供应商可直接利用客户的购货订单，进行设计与生产。由于就在企业内部，故这种经授权的员工，可以加强供应商与员工之间的联系。根据JIT原则，这种实践是以顾客为中心、成本效益高、品质驱动的团队工作。让供应商代表与博士公司的工程师们共同进行产品设计，可以明显提高设计品质，并实现生产部门（该部门是博士公司中最能够集中品质的部门）生产率的实质性的改善。其主要优点是留在博士公司的顾客代表也被授权使用该系统。博士公司还将这些概念应用于其运输系统以及原材料移送计划，使其对原材料的输入就像对待库存一样。AT＆T和霍尼韦尔已经采用了JITⅡ系统，并通过倾听员工和顾客的呼声，节约了资金，提高了生产率。  
四、正确认识审美对于消费者的价值
有两款国外高端品牌的SUV在外观和内饰设计上具有明显的审美优势，于是国内市场出现了这两款车型的外观和内饰模仿产品，一经推出市场，便获得了爆棚一般的订单量。产能的局限一度严重拖了销量的增长，未即时显现出山寨外观可能带来的后劲不足。消费者明明知道发动机、变速箱、底盘是抄袭不来的，却宁可顶着买山寨货的压力，也要买合自己心意的座驾。有人鄙视这些消费人群，说他们是虚荣心作祟，是穷光蛋，是装高大上。显然，这不是值得品牌效仿的事情，没过多久，这两款外观高度模仿大牌SUV的汽车单品销量不出意料很快便大幅度下滑。换一个角度，我们不妨保持足够的敏感性来审视这一件事情，这其实就是一个审美需求的问题。​ 绝大多数的消费者想的一个问题是，如果这样的设计是原创的该有多好。毕竟会在后期买个车标换上去的人一定是少数。​ 并不是低价商品就没有审美需求，也不是低端消费市场就没有审美需求。​ 如果这个外观和内饰是原创设计，这两款车就不仅仅会占领乡村和城乡结合部，也一定会堂而皇之地占领城市主流消费市场，这就是审美的力量。需要看到的是，有巨量消费者会摇摇头说：“这是山寨的呀！”​ 审美是强大的存在，审美几乎是消费者的本能。消费者对于丑陋不堪、难以理解、充满城乡结合部审美风格的产品已经受够了，他们要逃避糟糕审美的折磨，这也是人的本能。​ 是汽车企业在设计审美上的无能导出了这样一条尴尬的道路，并裹挟了消费者一起去承受异样的眼光。​ 审美的最主要目标不是愉悦他人，而是愉悦自己。人们买方太的产品，并不具有品牌和外观的炫耀功能；人们买西门子的洗衣机，也不具有品牌和外观的炫耀功能；一个单身女人买内衣也要挑花色，并不会展示给人看；女人的妆容功夫并不是为了愉悦看客，首要的是过得了自己这一关。​ 如果说消费者希望产品的审美既能够“悦己”，又能够“悦人”，但还是要看到“悦己”要优先于“悦人”。​ 审美上的无能对于零售品牌来说不仅是可耻的，也是危险的，丧失了原本应该拥有的更大的市场。审美是“审阅”，也是“审判”，对零售品牌来说是十分严肃的事情。劣势品牌总是说优势品牌有更好的技术，有更强的品牌拉力，却看不见优势品牌普遍性地具有审美上的优势，也看不见消费者审美的底层心理因素和长久文化因素。零售品牌看不见审美的巨大价值，便会走入误区。审美提升并不会像技术研发那样昂贵和耗费时间，弱势品牌往往在审美上栽了大跟头，这便是其可怜可叹之处。一直以来，强大的零售商业和品牌都同时具备两种能力：强大的“技术能力”和强大的“艺术能力”。技术能力主要表现在研发、制造、材料、工艺、品控、标准、财务、效率、组织架构等；艺术能力主要表现在品牌、营销、人力资源、公共关系等。技术是显学，多数情况下是能够看得见、说得清楚、有标准、可量化、可复制的；艺术是隐学，多数情况下可以感受到，却很难具体量化。艺术能力解决的是认知领域的完整性、顺畅度、易于理解、合理、不违和、模糊的准确性、迎合人性、氛围、气质、美的追求和细节的苛求，艺术许多时候是一念之力、择善固执。技术和艺术有一个交叉点，就是“人”。技术能力是拿来生存的，而艺术能力是决定能否卓越的分界线。在一个懂得欣赏古汉语诗词的国度里，人们天然的具有体悟细节和意境的双重能力，因此审美情趣是零售市场第一重要的事情。在一个供大于求，消费升级、渐趋成熟的新兴市场，品牌审美是与品牌能力、品牌道德同等重要的零售基础。白昼劳碌，夜间读书。世俗是经济，雅趣是理想。产品是太阳，审美是月亮。都知道没有太阳不能活，可谁也不愿意炸掉月亮。除了生产，其余的都是审美。人有了六个便士，匀出三个来，买了月亮。人们崇拜伟大艺术的原因，简而言之为“审美需求”的经验和本能，归根结底是为自己构筑“生而为人”的自尊。每个人终其一生都在谋求物质和精神上的尊贵，所思所行，都在努力促进和积攒自己的尊严，这是生而为人的可贵自觉。人的消费行为本身，极大地受到这种自觉的约束和引导。
12.12项目管理输出模板
12.12.1项目试产报告项目试产报告如表12-28所示。表12-28项目试产报告序号章节内容1试产日期填写试产日期2试产数量填写××产品的数量3试产问题点工序、序号、问题点、问题点说明原因、问题点影响、建议改善或对策、临时方案、长久方案、责任人4试产小结总结试产经验12.12.2项目变更单项目变更单如表12-29所示。表12-29项目变更单项目名称填写项目名称项目编号填写项目编号变更申请人 申请日期 变更描述填写项目变更的概述变更原因填写项目变更的原因造成的影响项目变更对范围、计划、人员、成本等方面的影响审批IPMT：                           日期：12.12.3项目总结报告项目总结报告如表12-30所示。表12-30项目总结报告序号章节内容1项目基本信息² 项目简介：简要介绍项目背景及产品、版本、需求等。可摘录任务书中相关内容；² 项目人员及角色、职责：简要描述项目成员及所承担的角色职责2进度完成情况总结² 在此描述项目进度控制方面的情况、存在的问题及处理经验。如项目在概念阶段发生了较为严重的延迟，进度偏差率达到了××%，主要原因是……以后应如何避免……² 里程碑名称、计划开始时间、实际开始时间、计划结束时间、实际结束时间、阶段工期偏差、累计工期偏差、阶段计划偏差率、累计进度偏差率3项目质量情况总结² 流程执行情况：对项目流程的裁剪是否得当，项目执行是否符合流程要求，对流程改进有哪些建议和意见；² 交付件质量总结：交付物完成情况，缺陷分布情况，总结经验、教训4测试工作总结² 测试主要版本/轮次：列出测试主要版本/轮次；² 测试内容：每一轮次测试的测试覆盖情况和充分性分析；² 测试遗留缺陷：填写版本发布后，遗留未解决的缺陷，并对缺陷的严重性、影响及后续工作计划做出相应描述；² 建议：填写在此项目测试测试过程中的经验、教训，提炼共性问题，提供建议和意见5项目的主要成果项目主要交付件清单，管理流程、规范、模板、重用模块/单板、专利输出……6经验、教训总结描述项目实施中来自产品实现、项目管理、关系处理、成本控制等各个方面经验与教训，对后续开发工作的建议及对项目定义过程的评价，以及通过项目中度量出来的数据来进行分析总结项目的好的实践、经验、教训，对未来项目、流程的建议
一、月工作流程
表11-2周工作流程周一周二周三周四周五1.​ 周总结与计划会2.​ 外地（含本地郊县）稽核员为每两周参加3.​ 本地市内为每周一次4.​ 票据等行政行为处理1.​ 稽核2.​ 做日稽核报告及明日计划并回传公司1.稽核2.做日稽核报告及明日计划并回传公司1.稽核2.做日稽核报告及明日计划并回传公司1.稽核2.做日稽核报告及明日计划并回传公司3.稽核经理将周促销、媒体、稽核重点产品计划、特殊陈列计划、新产品、重点竞品等汇总作为下周稽核重点下发备注1.《稽核日报》2.《周稽核总结及计划》3.稽核经理每周进行本地市内抽检4.根据出差时间具体再调整
二、提问技巧
在提问高管问题时，以下五类提问可帮助面试官高效评价高管应聘者。（一）提问连续问题提问时，可抛出两个或三个或递进或转折的问题，由应聘者逐一回答。连续问题的提问，不仅可以观察应聘者在短时间内的记忆力、语言组织能力与表达能力，还可以判断其逻辑思维能力与归纳演绎能力。【案例故事】“拷问”销售总监一次MBA考生线上面试，一位上市公司的美女销售总监让我印象深刻。面试开始后，在她介绍自己期间，我也快速浏览完她的简历，了解了她目前就职的企业与职位。于是，根据她的工作经历，我一口气问了三个问题：“在你的简历中，从原来的那家企业跳槽到现在的上市公司，薪酬翻了三倍，你认为这次成功跳槽是运气多一些还是基于自己的能力？第二个问题，你在现在的公司已经工作两年了，能不能与我们分享一下你在这两年中遇到的一个最大的困难事件，以及你的解决方式？第三个问题，你报考我们学校的MBA，是因为对自己目前的工作感到力不从心、能力不足吗？你希望通过MBA的学习收获什么？”她听完我的问题，不疾不徐地从第一个问题开始回答：“我的确是因为一位前辈的推荐来到现在就职的这家公司，但是前辈说得很明白，现在的这家上市公司已经远没有之前辉煌，虽然薪酬不错，但是管理混乱、人员复杂，如果真的决定入职，会面临不小的工作压力，需要有充分的思想准备。”随后，她又分享了自己刚入职时的麻烦与困境，以及她在多重压力下如何勇往直前，带领老队伍实现业绩突围。最后，她也坦诚的说出自己的学历问题，只有本科学历的她，在工作的这几年没有再进修。现在，不论是自己的职位还是上市公司的工作环境，她都感到不小的压力与局限，想给自己“充电”。虽然需要个人工作中持续努力，但是知识与能力的提高也是必不可少。于是，她选择了半脱产的MBA学习形式，希望能在上学期间，将日常工作实践与学校的管理知识适时融合，全面提高自己、成长自己，让自己更加胜任目前的职位。听完她的讲述，虽然隔着屏幕，我仍能深切感受到她在工作时迎难而上的力量与愈挫愈勇的锐气。我微笑着感谢她的回答，也由衷地祝福她能够在MBA的学习中，如愿收获成长。（二）考察时间管理对于职场人士，时间管理不是由直属上级的指示或要求来决定，而是由每个人认为的工作重要性来决定。高管应将自己工作中的大部分时间放在重要工作上，而不是自己擅长的工作、下属需要帮助的工作，以及习以为常的“救火”工作。参考问题如下：​ 能否说一下，你上班通常做的第一项事务性工作是什么？​ 目前你正着手解决的最重要的一项工作是什么？​ 近几天里，你拜访的一位公司之外的业内朋友是为了帮助你解决公司的什么问题？​ 在公司里，你与哪个部门或业务系统打交道最多？为什么？​ 你所在的部门或系统的例行会议周期是多长时间？一周还是一个月？是你规定的吗？为什么？​ 基层员工通常是向你汇报工作，还是向你的下属，也是基层员工的直属领导汇报得更频繁？你觉得有问题吗？​ 你要求自己这半年在工作中的成长目标是什么？现在目标完成的如何？如果以“二八定律”量化，高管的工作时间，应将20%的时间用于解决当下的问题，80%的时间用于解决企业发展的问题。只有合理安排工作时间，才能高效地管理自己，在属于自己的管理层级平台上更快地成长。（三）思考合作偏好高管作为企业核心管理层的一员，往往是由CEO或老板直接领导与管理。招聘的高管与CEO之间是否性格相投、配合默契，也是面试时必不可少的考虑因素。但是，高管职位的应聘者，往往不但有一套自己自成体系的管理理论，而且对于所应聘企业的老板风格，往往也有自己的应聘偏好。举例来说，如果应聘者偏爱充分授权、释放舞台、充分发挥自己优势的老板，但是，所在的企业老板恰恰是事必躬亲，希望下属事无巨细的多汇报、多沟通的管理风格，这样的上下级合作势必不会长久。问题参考如下：​ 能否简单介绍一下，你喜欢什么样的老板风格？是希望老板对自己放权多一些、信任多一些，还是需要自己汇报多一些、指点多一些？为什么？​ 能否说一个你最不喜欢的老板管理风格？或者是在你曾经的工作经历中，有没有一段让你最头疼的与企业老板配合的经历？​ 你认为企业老板对高管核心团队的管理，是应该事无巨细地过问，还是应该抓大放小的放权？或者还有什么你认为更高效的管理方式？​ 在你曾经工作的企业中，有没有一位让你感动的企业老板？如果有，是什么事情触动了你，可以分享一下吗？
2、​ （二）强大的终端
OPPO文化基因中的“结果导向”，其实是一种执行力文化。他们强调“达成结果才是有价值的，以终为始，以结果来驱动行为，对结果负责；强调不找借口，千方百计突破客观条件限制，整合资源，达成结果；强调要关注团队结果，团队成功了才有个人价值。强有力的执行力文化，造就了OPPO强大的终端掌控力和影响力。至于它们的营销体系，在和华夏基石程绍珊老师的合作下，笔者认为OPPO把深度分销做到位了。OPPO建立了庞大的线下销售体系，2014年已经达到了25万家销售点。跟小米去渠道、去中间环节相反，OPPO恰恰是在终端下大力气，真正贯彻了线上线下、“全渠道售后服务”的全覆盖。即使是在三四线城市，甚至是县城和小镇，也到处能看到OPPO、vivo的专卖店。深度分销的理念最早是包政老师提出来的，其中程绍珊老师深得其精髓，并有创新和发展。在与程绍珊老师的合作中，OPPO真正把深度分销的理念落实到位了。笔者问华为的一个朋友，华为为什么要向OPPO学习？他说：“没办法，现在三四线城市我们根本进不去。进卖场之前做市场调研，问客户会购买哪款手机？58%的客户回答是：听说华为不错，想买华为手机；但是出了卖场，58%的人都买了OPPO，把华为忘了。因为OPPO对卖场一线人员的培训很到位，消费者从进店到观察、体验，到咨询对比、议价，直到成交，每一个环节、每一个细节都是流程化管理。每个环节都有服务方案。”OPPO提出了“FABE”的销售法则，每个销售现场的人员都能够把它讲透，并且能用数据来说话：F—特征（features），产品的特质、特性等最基本功能，以及它是如何用来满足我们的各种需要的。说服顾客为了自己的需要，应该购买这种产品。A—优势（advantages），就算客户想买个智能手机，为什么一定要买你的？对应竞品一一分析，目的是：我的产品比别人的好，买我的。B—利益（benefits），你买我的产品，你能得到什么利益和好处。核心、差异化卖点的体现。目的：从顾客角度出发说服顾客买我的产品。E—证据（evidence），所有作为“证据”的材料都应该具有足够的客观性、权威性、可靠性和可见证性。目的：你可以放心购买我的产品。根据消费者需求，至少要给消费者3个独特体验。OPPO总结了“1335+1”的销售模式：1句最吸引顾客的话，3个独特功能体现，3种体验方法，5个技术参数，从而达成一个催单成交。全部都是标准化的，这就是终端管理。OPPO的终端掌控力和影响力就来自于强大的终端覆盖率、终端管理能力、服务能力和体验能力。而且，还有一个很有意思的现象：在国际市场上，70%的客户以为OPPO是韩国品牌；70%以上的购买者认为同样价位的手机里，OPPO的性价比最高。前一种情况跟OPPO请的形象代言人都比较“韩范儿”有关，说明它们对自己要塑造什么样的产品形象有非常精准的定位。后一种情况则体现了OPPO对于产品的把握能力。笔者了解到，OPPO的高管很多都是做产品出身的，他们能真正回归到客户和产品的角度来定义产品和服务，这也是值得我们学习和研究之处。总之，OPPO成立不过短短数年，能在手机市场激烈的竞争中异军突起，原因固然有多方面，但笔者认为根源在于它的文化竞争力和终端把控力。
六、如何协助经销商提高整体销售效率
在白酒整体营销过程中，销售效率是取得销售效果的手段，销售效果是销售效率的外在表现，销售效益是销售效率与销售效果的检测手段。三者相互联系，形成企业销售的目标、手段统一体。对于白酒经销商来说，尤其是一些中低端产品为主的经销商，如何通过自身具备的资源，在有限的时间完成过多的市场布局，最大限度销售产品，进而提高整体销售效率，是每个经销商关心的。笔者通过总结部分强势经销商、优秀案例和部分品牌的前期上市推广的经验，针对经销商在终端操作过程中，如何协助经销商提高自己的整体销售效率，撰写此文，以供参考。
第四章 工业4.0将会带来什么
智能化制造带来的不仅仅是工业产品生活过程的变化，其影响将会是全方位的，对于人们的生活方式、消费模式、商业运营模式等都将产生影响。目前我们的生活已经受到互联网的深刻影响，人们的消费观念、出行方式、人际交往模式等都发生了很大变化。随之智能化生产的到了，我们所处的环境以及日常的工作生活模式将迎来更多变化。每一次的工业革命都催生无数的新生事物，而这种变革不是突然降临，而是渐进式的。
  
    
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