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第三节对标管理让差距可视化
BLM将差距分析区别为业绩差距和机会差距，是为了强调企业无论参与成熟市场还是新兴市场的竞争，都要不断弥补自己的短板以赢得竞争优势。在差距分析时很迫切且现实的一个问题是，如何让整个组织有强烈的不满意感？通过对企业的观察研究，我们发现那些从激烈的市场竞争中脱颖而出的企业，往往有以下两个共性：一是企业家为企业设立崇高使命和宏伟愿景，激发员工内心最强大的成就欲望；二是有效采用对标管理工具，使得差距可视化，让员工产生强烈的不舒适感，而后奋起直追。就以顺丰控股为例，与国内的物流企业相比，顺丰控股员工不由自主地产生一览众山小的自豪感。但当看到美国UPS的人均营业收入、人均利润等指标时，才发现强中更有强中手，一山更比一山高，巨大的落差让公司上下无比清醒，迅速跳出舒适圈并迎接新的挑战。毫无疑问，对标管理是进行差距分析的最佳方法。就像男子一百米跑比赛，世界记录就摆在面前，优秀运动员的目标就是不断地打破世界记录。企业只要选择与行业最佳乃至全球最佳的经营数据进行对标，让差距可视化、可衡量化，就一定可以深切地激发起组织当中绝大多数个体追求进步和不甘落后的热情。对标管理的鼻祖是美国施乐公司（以下简称施乐）。1979年前后，一直保持复印机世界一流并具备垄断地位的施乐公司，发现自己的市场占有率从49%断崖式下跌到22%，究其原因是日本企业的崛起。同类产品在市场上竞争，日本品牌的售价只有施乐的一半，可质量相当。面对现状，施乐立即组织了一个调查小组兵分两路：一路人马留在美国本土深入到市场一线，向客户了解施乐产品和日本公司产品的差别，为什么忠实的老客户纷纷转投了日本企业的怀抱？另外一路人马飞到日本，他们不仅去了有合作关系的富士公司，也去了其他几家很有实力的竞争对手公司，实地了解日本人做复印机有何不同。两路人马的调查报告使施乐高层确信，施乐的产品设计、质量控制、生产销售、客户服务等诸多环节，与日本企业都有差距。之后，施乐重点分析那些明显落后于日本企业的经营指标，并将日本企业的指标定为最佳标杆，鼓励公司员工想方设法追赶乃至超越。差距悬殊的数据就摆在眼前，施乐员工的干劲被瞬间点燃，第一次对标改进项目完成后，施乐复印机的产品开发周期缩短了25%，制造成本降低了50%，产品开箱合格率从92%上升到99.5%，人均创收增加了20%。经过持续的标杆管理，短短的两年后，在复印机全球市场6大类产品中，施乐有4类产品位列可靠性和质量世界一流。施乐在高质量的同时又拥有了价格优势，施乐的市场占有率快速回升。不仅如此，施乐也成为第一家从日本手中重新夺回同类产品市场占有率第一的美国大型企业。美国的杜邦、通用电气、福特、IBM等公司深受施乐标杆管理的影响，纷纷效仿对标管理，从新产品开发、市场营销、成本管理、质量管理、供应链整合、工艺制造、流程改进等领域大力推行标杆管理，并获得了丰硕回报。1998年IBM进驻华为启动的第一个咨询项目就是对标管理，主要分析华为新产品开发与行业内外最佳企业实践的差距所在。从我们众多的咨询案例来看，真正发挥效果的差距分析方法是建立了三个梯次：一是自己和自己比（双差分析）；二是自己和行业领先者比（行业对标管理）；三是自己和全球最佳实践比（卓越对标管理）。下面我们分别介绍这三个梯次的主要分析方法和重要衡量指标。一、自己和自己比（双差分析）自己和自己比的对比分析是差距分析的第一个梯次，主要是业绩差距和机会差距。1.业绩差距计算公式可简单地表示为，业绩差距=上一期实际绩效结果上一期绩效目标。观察指标主要内容，见表2-2。绝大多数的企业最关注的是营业收入、利润、净资产这三个指标，常常用来观测企业发展情况，以及评价管理层的业绩绩效。明眼人会发现，表2-2中的观察指标，并不是只看收入、利润、资产，而是将重点放在前六个指标上。稍微有点财务经验的人员都清楚，对于利润和净资产指标，人为可调整的弹性空间实在是太大了，但营业收入/销售收入（代表已获得的收入）、材料费用/采购成本（可计算出企业毛利判断产品附加价值）、库存（变现能力）、订单（企业现在及未来的市场状况）、应收账款（资金管理能力）、现金流（企业支付能力）这六个相对刚性的指标数据上，由于它们之间有非常缜密的内部逻辑，很难对某一个数据做假而不在另一个数据上露出破绽。只要控制好这六个关键数据，就能持续给内部运营以压力，通过强化执行力来提升运营绩效并改善业绩差距。2.机会差距机会差距是指企业主动创造的业绩缺口，是面向未来全新市场重新进行业务设计，是开辟全新航道的变革之举措。机会差距的分析方法目前尚没有统一共识的工具及方法，依据我们的咨询实践，认为以表2-3所列是有效的机会差距分析方法。机会差距是为新市场、新产品、新客户寻找突破点和增长空间。机会差距所锚定的问题点，并不能立即改善当下的营业收入和利润，却决定着企业三五年之后的命运。二、自己和行业领先者比（行业对标）自己和行业领先企业的对比分析是差距分析的第二个梯次。志邦家居（603801）在这方面做的很有特色，也取得了不俗的市场表现。志邦家居成立于1998年，2005年进入中国厨卫行业前30名，2007年跻身中国厨卫行业第10名。2017年，志邦家居在上交所上市，当年营业收入位列全行业第5名。2019年家居定制行业由于受新冠疫情和房地产下行的双重影响，整个行业增长乏力，不少企业出现了负增长。而志邦家居却逆势而上，2020年营业收入同比增长接近30%，利润也增长20%以上，行业排名也上升到第4名（见表2-4）。据最近的数据，2022年，志邦家居的营业收入首次进入行业前三甲。定制家居行业，全国有近5万家企业，其中规模以上生产企业就有近4000家，这是一个充分竞争且企业生存维艰的行业，而当中规模最大的前9家中，广东省占了5家，其余大多位于上海、厦门这样的沿海沿江发达地区。志邦家居的总部在安徽省合肥市，是唯一的一个内陆城市。定制家居行业还有一个特点，绝大多数企业的创始人都毕业于985和211名校，硕士研究生也不稀奇。而志邦家居的两位创始人孙志勇先生和许帮顺先生，只有初中学历，最早从给普通家庭手工打造橱柜开始创业。他们没有雄厚背景和耀眼学历，也没有选择更易创业成功的沿海沿江城市，为什么志邦家居在竞争激烈的定制家居行业一路杀出重围，昂首迈进了行业第一梯队呢?根据我们观察，志邦的两位创始人是典型的使命驱动型和学习型企业家。他们不仅为志邦家居立下远大的使命和愿景，更在企业内部创造真正的学习型组织。更加令人印象深刻的是，志邦家居内部常年坚持对标管理，永远向行业最优秀者看齐并努力超越。志邦家居对标管理通常选择三个维度：一是财务维度。采用效率性指标，如销售收入、利润总额、人均销售收入、平均单店年营业收入等。志邦家居选择排名比自己靠前的企业进行分析研究，以行业最佳为牵引指标设立本企业下一年的追赶目标。二是客户维度。采用多种方法组合的客户满意度调查，向客户征求产品在设计、材料、颜色、价格、安装、质量、易用性等方面的优劣势，倾听客户对于友商产品和志邦家居产品的优劣对比分析。同时，志邦家居内部建立专业的团队，聚焦于优秀的竞品进行对标分析研究。三是内部管理维度。从流程、组织结构、文化、人才、绩效激励、内控等角度评判自身企业与对标企业的差距，并制定详细的评价标准和改进方案。在志邦家居，无论是产品设计、渠道建设还是人才激励，他们眼中盯的永远是比自己更大更强的企业。通过对标管理，企业将更高的经营管理指标设置为组织目标、团队目标和员工个人绩效目标，使整个企业被一只无形的向上走、往高进的大手牢牢牵引。既然别的公司都做到了，志邦家居也一定行。正是基于与行业标杆的对标管理，志邦家居内部形成了强烈的危机意识和员工上进心，让志邦家居从一个名不见经传的手工小作坊，进入行业前30名，进入前10名，进入前5名，进入前3名……攀登高峰永无止境。三、自己和标杆比（卓越企业对标）自己与全球最佳企业的最优实践对比分析是差距分析的第三个梯次。这样做的企业并不多，但总有企业朝这个方向努力，如维沃公司。2008年8月，我们开始为广东步步高电子工业有限公司（维沃公司前身）提供IPD（集成产品开发）新产品开发流程的咨询服务，当时该公司年营业收入20多亿元。由于咨询效果非常好，2009年我们又马不停蹄开展了第二期咨询业务，主要是技术开发流程。我们发现公司每一位研发工程师的桌面上都放着这样一张表格（见表2-5），即步步高手机九大核心价值，当时深感震惊。一个刚刚进入手机行业没几年的公司，一上来就直接对标苹果、三星、索爱、诺基亚这类全球最顶尖的公司，且将最顶尖企业最牛的技术优势当成每一位研发工程师学习和超越的目标。1995年步步高电子公司在广东东莞长安镇成立，主打产品是固定电话，当时已成为名副其实的行业第一品牌。后来公司洞察到手机将成为未来最重要的移动通信工具，就进入了移动电话领域，并在音乐手机这个细分领域建立了领导地位。2007年苹果手机的横空出世，让公司管理团队强烈地预感到一个全新的移动世界即将到来。可殊不知，智能手机几乎是电子消费市场技术壁垒最高、竞争最惨烈的市场，要想最终杀出重围傲立江湖，依靠的不是某一点上的竞争优势，而是技术、产品、营销、运营、供应链等全系统的强大实力，首当其冲的就是手机的各个核心技术领域。对标诺基亚的通话效果，对标苹果的UI（界面）设计，对标索爱的拍照等，维沃公司就这样一点点建立了自己的技术能力。2021年，维沃公司年营业收入超过2000亿元，位列全球手机销量第5名，成为领先的个人智能终端制造商和移动互联网服务商。维沃公司的成长史说明，与全球最顶尖的公司进行对标管理，并不是待公司变大变强了才去做。恰恰是在弱小的时候，在每一位员工心中植入每一座高峰的名字，并激励员工勇敢攀登。作为维沃公司的管理咨询顾问，我们尤其喜欢迈克尔•塔什曼在《创新跃迁》书中的一句话：“对于那些现实业绩已经非常不错的组织，管理者必须通过主动催化危机，人为制造出缺口”。我们在维沃公司看到了这句话在中国企业的实现。除了对标管理工具，客户需求价值转移分析正在成为未来最重要的差距分析方法。改革开放以来，中国企业一直以模仿性创新为主，很少有开天辟地的原创新产品和服务。随着中国经济实力和技术水平的快速提升，越来越多的企业不仅成为中国第一，也必将成为世界一流。当这个时代到来时，跟随战略立马失效，产品和服务也没有可对标的对象，企业眼里只能盯着市场和客户需求的变化，以全新的技术手段颠覆过往的产品和服务，那是又一个完全崭新的新世界。双差分析用最真实、客观、冷酷的数据，让企业深切感知到自己的差距和弱点，促使企业从战略设计和战略执行的方方面面去寻找出路。BLM将卓越战略+卓越执行的起点，定义为差距分析，是管理逻辑的顺理成章。【工具箱：差距分析重点内容归纳】1.不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知（1）业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。（2）机会差距是企业主动创造的业绩缺口，是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。（3）业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。（4）填补一个机会差距却需要有新的业务设计。（5）无论是何种差距，背后的原因往往是能力不足，需要识别。2.差距产生的三大主要原因（1）外部环境发生变化，导致企业在战略规划阶段所进行的业务设计，逻辑关系已不存在（企业对外部环境的变化缺乏足够的敏锐力和适应性）。（2）组织结构、关键流程、人员能力、文化氛围无法满足关键任务要求，执行力大打折扣（组织能力薄弱，无法承接战略任务）。（3）团队遇到困难时，无法找到正确路径（领导者缺乏统筹战略到执行的全过程的能力）。
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附件2：冰箱出库领料单如表10-11所示。 表10-11 冰箱出库领料单附件3：冰箱投放规划表（表10-12） 附件4：冰箱投放明细表（表10-13） 表10-13 冰箱投放明细表 附件5：冰箱投放区域汇总表（表10-14） 表10-14 ××年××所冰箱投放区域汇总表 附件6：冰箱投放申请表（表10-15）表10-15  顶津公司辖区内店头冰箱申请表    
七、谈判的技巧
在给很多公司做销售管理咨询的时候，我们通常会对销售团队进行一个调研，看看大家都希望获得哪方面的培训、提升哪方面的能力。在每次调研的结果中，“提升谈判能力”方面的需求都会占到20%~30%，在诸多需求中，这个占比已经非常高了。可以看出大家对于“谈判”这件事是又爱又恨，“爱”是因为大家对于“谈判”都抱有很多期望，希望通过谈判能够解决很多销售上的问题，“恨”的是总感觉自己或者自己团队的谈判能力太弱，每次谈价格的时候都会感觉毫无招架之力，被客户“按在地上摩擦”，因此迫切希望学上两手去应对客户的挑战。在说谈判的技巧之前，我们先来看看到底应该如何来看待“谈判”这件事。
17.经理人，为大众服务的人
我们在培养、选择经理人时，将正义感、社会责任感、善等作为重要的、必需的标准吗（当然不是指口号式的、停留在字面上的价值观）？恐怕没有。在公司开会时一个人说：“你的提案是不正义的，你的想法对社会带来了危害，带来了不公平、不平等”，我们会不会将这个人视为怪物、外星人？他还会在公司继续工作吗？他在其他公司能找到工作吗（外企除外）？常见的现象是：无能的同事的嫉妒的攻击；平庸的人往往坐在高位；无智商的商业决策；只会山寨、抄袭导致产品同质化而恶性的价格战，最后偷工减料、压榨工人；创新者无法生存；化学成分泛滥于食品、种植、养殖，高产、多产是目的，不顾健康和安全；……因此，问题在于，就如我们对医生、教师这样的职业有道德上的要求，对于经理人这样一份职业，是否也理所应当有一份道德要求呢？是否要求他们必须具有社会责任感、正义感、仁慈之心呢？这决定于经理人这个职业是否具有神圣性。就如医生、教师、律师等职业直接涉及人的生命和灵魂，经理人的职业的神圣性在哪里呢？有没有对人的生命的尊严和灵魂的体验有着严重的影响呢？一家面包店的老板可以为了私欲而经营、管理，没人能去指责他的自私。比如，他利用自己的产品的优越或某种独特性而卖高价。但是，当一个人职业经理人进入他的面包店，接手他的经营管理之后呢？这个经理人的行为、思路是否有所不同呢？他能奉行利润最大化吗？他是否在定价时考虑到正义、仁慈和社会责任感（如消除贫富不均），而不利用自己的产品优势，在利润和社会责任之间坚守一定的平衡呢？这就是经理人的职业的神圣性。因此，从普通教育到商学院的教育，以及公司的招聘、培训及企业文化和价值观，乃至流程、战略等，是不是都应该朝向培养和建立经理人的职业化的道德要求呢？经理人，恐怕是未来（其实现在已经是）把私人企业、私利性企业替大众接手过来为大众服务的人。
第十三章：忠恕不违，庸德庸言
子曰：“道不远人。人之为道而远人，不可以为道。《诗》云：‘伐柯伐柯，其则不远’。执柯以伐柯，睨而视之，犹以为远。故君子以人治人，改而止。忠恕，违道不远，施诸己而不愿，亦勿施于人。君子之道四，丘未能一焉：所求乎子，以事父未能也；所求乎臣，以事君未能也；所求乎弟，以事兄未能也；所求乎朋友，先施之未能也。庸德之行，庸言之谨，有所不足，不敢不勉，有余不敢尽；言顾行，行顾言，君子胡不慥慥尔。”——《中庸》第十三章“笃行”
第五章决策者能否见风使舵
不关注环境变化趋势的企业，随时可能遭遇屏障、陷入衰退。面对环境变化没有相应行动的企业无法良性发展，总是捉襟见肘。认知环境变化，并且胸有成竹的企业通常比较优秀，问题较少。行业将如何发展？市场将如何演变？社会经济将如何起伏？很多经营管理者都会关注这类问题，但仅仅是关注而已；部分经营管理者不仅关注，而且根据环境趋势制定一些调整策略；少数企业将未来趋势与经营管理体系、机制优化有机融合。格局高远、眼界开阔的企业，根据环境趋势要求持续推进内部体系机制的优化与变革，保持竞争发展模式与环境趋势的和谐。这样的企业自然顺风顺水，良性循环发展。多数企业形成某种经营模式与管理习惯之后，无论环境如何转变都一如既往，难以改变。这类企业往往问题多多、障碍重重。不知顺应趋势，难以推动变革的企业，缺乏解决深层次或老大难问题的基础。
三、养元效率：战略运营催动可持续发展
随着企业的规模化发展和集团化运营，除了营销环节的高效执行塑造外，养元对执行效率的打造已逐步上升到整体战略运营的层面。在战略运营上，养元追求的已不仅仅是职能落地上的执行效率优势，而是立足各关键环节的结构性再造，最终树立自身的全价值链、生态圈的竞争优势。为此，养元进行了一系列卓有成效的创新性努力，获得了在全面成本上的领先地位，实现了对核心市场资源的占有，从而迈入了一个新的发展阶段。（一）上游供应链整合饮料行业是一个典型的成本敏感型行业，企业要想获取全面成本优势，除了进行规模化采购生产之外，还必须与上游供应企业建立紧密而可靠的协作关系。养元的做法是拓展与上游供应商合作的宽度和深度，建立与核心供应商的深度战略合作机制。在主要原料核桃仁的采供上，养元采取的方式是拓展供应链的宽度。因为核桃的种植区域广而分散，不同国家、地区间的价格差异显著，所以养元建立了国际化采购体系，在更大范围内即时掌握原材料的价格，进行集约式采购，在保障原材料品质的前提下，有效地控制了原料成本。在包材、罐体的采供上，养元采取的方式是拓展供应链的深度，与若干优质铁罐供应商建立战略合作关系。一方面，吸引供应商参股，创造性地使供应商股东化，与供应商结成利益共同体。另一方面，与供应商同步毗邻建厂，在几大核心灌装生产基地实现包材与工厂间的零距离运送，将材料的采购运输成本转化为企业的毛利润。在原材料质量的管理上，养元坚持严禁不合格原料进厂。曾有一家供应商，因其原材料的破损率略高于合同约定的比例，养元当即拒收这批原材料。此外，养元每年会定期召开优秀供应商表彰大会，对严格履行采购协议的供应商给予重大奖励，这一做法在行业中可谓是首开先河，这也是养元“憨严”文化的生动体现。（二）内部价值链整合在企业内部运营环节，养元建立了“360度高效管理”体系，对研发、生产、营销、服务等主体流程逐一进行梳理，做到全环节、全职能运行最优化，并强化各职能中心的有效沟通联动机制，使其保持高效运转。例如，在研发环节，积极与国内外专业机构合作，并与市场一线的反馈对接，确立最优方案，配合国家主管部门起草行业标准，以优化行业规则等；在生产环节，引入全程精益化管理体系，优化现场流程管理，做到生产、仓储、运输等方面的智能化有机对接，大幅度提高了企业的生产效率，降低了生产成本；在营销环节，则采取分权治理、相互制衡的运行方式，策划、执行、督导、考核四大职能部门分工协作等。（三）下游渠道链整合对下游渠道链的整合主要体现在对核心渠道商进行深度捆绑，使核心经销商股东化、核心分销客户和终端客户垂直签约化，通过品牌、利益、客情、资本等纽带深度强化了对渠道环节的控制力。通过导入区域市场深度协销、“大预售”制等模式，养元渠道链条上的物流、资金流、信息流得以高效流转。在良性动销的培育下，渠道不良库存大大减少。“大预售”模式的成熟使企业现金流的运转始终保持理想状态，对一线驻地协销队伍的终端服务及全国数十万家签约终端的紧密掌控，使市场信息得以及时上传，实现了营销总部对市场的动态化监控。此外，市场督导体系的持续运转，即使企业能够及时、有效应对市场串货、砸价等不良现象，又使其核心产品六个核桃的价盘保持稳定，市场秩序始终保持在可控状态。养元的成功发展得益于企业内部的高效管理与强力执行。养元管理效率的内在生成机制给众多企业管理者很多启发。
二、资料收集
分两种情况：第一种是电脑列印现有名册：有现成的资料，比如客户提供或者其他途径获得。第二种是陌生拜访，以扫街的方式取得。收集的信息内容包括门店名称、地址（具体到门牌号）、电话、联系人、形态等。分配路线号、区域号，扫街拜访客户，收集资料，收集客户名称、地址、联系方式、店面（摊点）大小、经营范围，制作实地地略图草图（标注区域号、路线、序列号）。根据拜访的客户资料，由电脑根据线路别完整列印客户资料（路号、电脑代号、客户名称、地址、联系方式、店面大小等）。路线规划人员进行区域、拜访日、拜访程序文字填写。主管相应进行协同拜访，对通路业种别、店内工作时间、交通时间之核查确认。
三、产品的生命周期
我们都知道，运营是一个细致而繁杂的工作，也有人把运营的工作比作一个萝卜一个坑，招聘的运营岗都是为了填补一个个坑，比如内容坑、数据坑等。作为因填坑而存在的运营同学，思路容易受制于单个工作模块，做了几年运营工作也是只见树木，不见森林。本篇将对产品的整个生命周期进行分析，让运营同学对产品的生老病死的过程，有一个全局的认知，这样在做本职工作时候，就能清楚的知道到自己的工作在整个系统中所产生的价值和未来自己成长的方向了。产品的生命周期介绍产品，从最开始的立项、研发到内测、上线，再到最后的维护、长久运营甚至关停这个过程就是产品的生命周期。游戏相较于应用的生命周期更为短暂，因此更易让人感知。一个手机网络游戏，生命周期在两年左右已经算是精品，一年左右的手游足以养活一个手游团队，而半年左右生命周期的网游，如灿若繁星一般数量众多，不过都是流星，全都是流星，虽然一刹那花火。应用的生命周期就十分的漫长，网上一直在说道的移动互联网进入了下半场指的就是这批活下来的应用，进入了漫长的坚（pi）挺（ruan）阶段。除非公司的决策失误或者资金链断掉，应用一般都能够稳稳的运营下去，在用户量稳定在某个值后，开始慢慢的下滑，步入衰退期，开始加快变现。原因并不是咱们运营同学没做好，而是跨界竞争，就像打败口香糖、打败分众的竟然是智能手机。未来打败你家应用的也许是手游王者农药！王者农药运营团队估计要站出来说话了：这锅咱们不背！为了便于理解，我把产品的周期分为三个阶段：初期、中期和后期。初期的定义：产品立项到上线大推这个阶段。中期的定义：产品推广开来到用户量稳定这个阶段。后期的定义：运营策略重心从关注增量到维护存量转移。初期初期是运营最闲散、最安逸的阶段。为什么这样说呢？举个切身的例子，在我经手的几个项目中，但凡在产品初期，也就是项目研发期间，运营每天的工作只有一件：竞品分析。这个阶段，运营根本就无法介入进去，比如数据分析，产品还没上线，哪来的数据分析。活动运营和用户运营，巧妇难为无米之炊，连用户的影子都看不到，谈何运营呢？不过还是有几个用户的，测试同学。而且这个阶段，还是没有KPI的，KPI无非就是收益、用户量考核，这都是中期后期的目标了，所以一般项目前期都不会招运营，对的，你没有看错，项目初期很多都是技术、设计和老板组成的。运营和商务都是在项目雏形差不多完成时候招进去的，为什么呢？为了省钱。就像刚刚说的，在产品初期，运营没事可做，老板还给你开工资，除非有裙带关系。我人生中的第一个项目：手游，就是在产品内测期间介入的。我进到这个项目的时候，就主管一个人，后来又陆陆续续的招进来了7~8个运营，有的做版本分析，有的做软性推广，有的做活动那块。产品内测和大推这阶段，我也定义为初期。因为这个阶段还没有完完全全的见到用户，内测都是倒小批量用户来测试的。而倒用户的工作，也属于运营的范畴。这个阶段，作用最大的是数据运营和内容运营。数据运营是决定这个产品生死存亡的一个关键。我见过很多产品，连上线都没有上就直接胎死腹中了，最知名的例子就是当下最火的王者农药了，在内测期间因为数据表现不好，差点over了。我们当时有个浏览器的APP上线，数据运营的工作就是通过数据来分析出来这个产品是否被用户认可，是否有继续运营下去的必要。比如留存，如果内测期间发现留存只有不到10%，那么问题就大了。普通的应用留存在30%以上，这个时候运营要做的就是分析为什么留存这么低，是适配问题还是体验的问题。内容运营在这个阶段就是和数据运营相辅相成的。内测期间用户体验的好与差，除了性能，比如流畅度、闪退、登录、菜单切换外，影响最大的就是内容了。一个浏览器，用户打开后，一定是访问网站的，如果里面没有一些知名网站的快捷入口、或者搜索入口，用户很容易就流失了。而怎么搭配这些入口，就是内容运营要考虑的事情了。为了使用户体验更好，我们也学习了其他浏览器的做法，在底部加入了信息流（新闻），目的其实是为了变现，我会告诉你？当时分析的结果是，我们底部用户浏览新闻的停留时长和PV和一线的浏览器数据接近，这真的是一个大大的好消息，几个月的开发总算没有白白的付出。虽然最后这个项目倒闭了，但是，也充分说明了这一点：成功是小概率事件。中期中期就比较刺激了。在初期的内测调优，产品各项数值均已达标，可以投向市场收割用户时，这个阶段，才是运营大放异彩，大显神通的时候了。先说投放。现在的市场，已经没有免费的流量了，不像移动互联网初期，只要产品好，有一定的口碑，放到市场里面，闭着眼睛都有成千上万的用户涌入进来。现在的用户都是买来的，真金白银买来的。有金银的地方就有江湖，有江湖的地方就有作弊。为了应对作弊，硬生生的将运营分支出了一个工作，用户属性分析。通过分析每天导入用户的数据，留存、付费、登录习惯等等来判断这到底是一个活生生的人呢，还是一个电脑模拟出来的机器人。有些公司这个工作是商务来代劳的，这说明了一个什么问题呢？他们公司没运营！用户属性分析这个工作倒不是最重要的。这个阶段最重要的还是怎么买到更多的用户，留存更多的用户。由于很多公司买量不是运营来做的，这里就不做分析了。既然商务把用户带进来了，那么留存下来这些用户就是运营最大的任务了。如果是游戏，那么付费同样重要。我们拿应用来说，比如商务通过关系，平均每天导入一万用户，那么根据流失率，在结合我们上学期间学到的，当一个洗澡盆，每小时放水10升，每小时出水9升，问一个100升的洗澡盆，多久可以装满水？这样的对比，我们就可以得出，一个月后，产品的日活用户是多少了。这个时候，老板带着KPI闪亮登场了。说3个月后的日活要达到1000万，流水做到2000万。虽然，这个数字是我拍脑门，瞎编的。不过现实中，有几个KPI不是老板拍脑门想出来的？虽然觉得不靠谱，但是真的等KPI定下来时，运营含着泪也要拼命去完成呀。能遇到一个靠谱的老板，赶紧的烧香拜佛吧，这是你几辈子修来的福分呢。如果能遇到雷军那样厉害的老板带你，别说996，997都是开心的。运营工作的目的，一个是为了获得工资，另外就是获得成长了。没成长的人生和一条咸鱼有什么区别？后期终于，终于，跨过了生死存亡的初期和中期。产品进入了后半场，稳定的收割期。说收割总有点贬义的意思，做产品又不是做慈善，当免费服务提供的差不多时，也该让用户出点血，看看广告啥的了，某社交软件的信息流广告就是一很好的例子。运营在这个阶段，重心就会往变现方面去靠拢。经过了初期，产品的版本已经稳定，在优化版本上，运营的精力本身就会减少很多。就像开始提到的浏览器，核心功能90%以上的都已经完成了，在之后的功能开发上无非就是根据战略做一些布局，增加一些入口，其实本质上也是为了变现。后期运营的工作就比较单一了，没有了前期各种试错的激情，也没有了各种新奇点子的出现，整天就是围绕着存量用户想体验，想变现。如果是应用，这个阶段最怕的就是出现大的负面事件，要知道现在一个获客成本要几十上百块，一个运营事故，可能造成无法估量的损失。这个阶段，很多公司都很神经质，背锅就成了常态，运营要做的就是玩好手中的用户，别出岔子，否则奖金不保，更严重的还会丢掉工作。这里讲下游戏的后期，就像一个人到了晚年，我们怎么对待他呢？一个手游的后期就是疯狂的变现。之前一个月出一次的充值活动，现在可能是一周甚至两三天出一次，游戏出一个充值活动，生命周期就会缩短很多。负责活动运营的同学就要天天在拉充值和生命周期之间做选择，既保证了收益最大化，又最大程度减少用户流失率。所以，一个厉害的运营，都是能很好的平衡用户体验和变现的。小结：产品所处的不同时期，运营对应的工作重点也不同，有个很简单的方式来画出当时阶段的重点，就是KPI。运营的一切工作都是围绕KPI来开展的，不论是活动、用户维护等等，归根结底都是为了实现KPI。
第五章、整装商业模式--产品篇
第五节 企业如何检验和设计阿米巴组织结构
第五节企业如何检验和设计阿米巴组织结构　　企业进行阿米巴组织结构设计，是一项科学与艺术并存的工作。但是在实际的组织结构设计工作中，由于企业职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，导致阿米巴组织结构设计难以高效落地。阿米巴的组织结构再造之所以充满变数，需要企业和管理咨询团队不断地权衡利弊得失，是因为结构再造无法让所有人都满意，并可能挑起企业内部权力争斗。一旦组织出现结构问题，企业高管只能集中精力解决最突出的问题，这种做法虽然能够起到暂时缓和矛盾的作用，但也会使公司阿米巴组织结构设计难以推行，使组织架构和公司战略缺乏匹配性。   阿米巴组织结构的设计具有一套科学而系统的方法，可以对所有促使组织设计成功的关键因素进行分析，减少人为因素对组织设计工作的干扰，使之更符合公司战略目标。企业进行阿米巴组织结构设计时，需要对备选设计方案进行评估，评估它们是否与企业战略目标、人才规划、外部环境相匹配，是否做到集权和分权的平衡等，从而帮助公司进一步优化阿米巴组织结构。一、检验阿米巴组织设计方案与市场战略是否匹配   首先，检验阿米巴组织设计方案是否符合公司的市场战略。一些公司由于职责分工不明确，使管理团队无法集中在目标客户身上；而一些公司在事业部之间又设立业务单元，使得组织结构错综复杂，加大了管理难度。这些错误将使公司蒙受不必要的损失。因此，评价阿米巴组织设计方案是否合适，最基本的标准就是看其是否符合公司的市场战略，在做组织结构设计之前重新进行战略思考。   其次，检验阿米巴组织设计方案是否关注每一个细分市场。如果每一个细分市场都有一个独立的阿米巴单元为之服务，那么这一细分市场就得到了足够的关注。如果没有任何一个部门对某细分市场负责，那么这个组织设计方案就有致命的缺陷，需要进行重新调整。   最后，评估阿米巴之间的协调配合。企业获得市场优势常常需要部门间的协调配合。例如，在某个细分市场上，如果企业的竞争能力是有强大的新产品开发能力，为了保持这个优势，这个细分市场的负责部门就需要与研发中心配合；如果企业优势是生产上的规模经济，那就需要很多部门在生产上协调合作。因此，企业设计的阿米巴组织结构，必须让阿米巴巴长对保持部门间的协作给予足够的重视，甚至彼此做一些妥协二、检验阿米巴组织设计方案是否让管理部门发挥作用   企业需要确保阿米巴组织设计方案能够支持职能部门发挥自己应有的作用，应明确定义并列出公司职能部门的“管理职能”。比如，如果管理部门的主要任务之一是鼓励某一阿米巴单元共享知识，那么在设计组织结构时就应指定一个经理专门负责这项任务。如果管理部门的职能之一是促进快速创新，那就要决定是将这些研发功能集中起来由公司直接管理，还是将它们分散安置于更加贴近市场的各个阿米巴单元。三、检验阿米巴组织设计方案是否反应公司员工的优劣势首先，对于每一位核心员工，都要询问一下，公司现行的组织结构对他们的职责和上下级关系的安排是否恰当，这种组织结构能否让他们对公司尽心尽力。其次，需要重视组织中的关键职务。进行阿米巴组织设计时，企业要了解是否有现成的合适人选来担任这些职务。如果没有，必须从外部引进人才，那么公司能够吸引并留住人才吗？如果没有足够的精兵强将来担任这些重要职位，那么阿米巴组织设计方案就难以推行。四、检验阿米巴组织设计方案的可行性企业需要全面考虑阻碍实施阿米巴组织设计方案的所有因素。例如，国家政策会影响企业的组织结构设计方案；组织结构的重大调整常常需要得到大股东的认可；将组织结构从按地区划分调整为按产品划分，但企业信息系统不支持这个调整；企业文化也可能限制组织结构设计方案的可行性。由于所列的因素会阻碍组织变革，因此在阿米巴组织结构设计时应该及早找出它们，并对之做出评估。五、检验阿米巴组织设计方案能否解决部门之间的协作矛盾　　无论企业如何规划阿米巴组织结构，部门间的协作都不可或缺。在企业中，大多数的协作都是由各部门通过关系网自行协调进程。但这种处理方式对于难度特别大的协作就不适用了。例如，不同阿米巴的巴长没有意识到协作的益处，可能是缺乏协作的动力，也可能是缺少必要的技能和资源。因此，企业需要为协作难点专门设计解决方案，比如明确规定解决争议的仲裁程序。这有助于组织设计方案在专业化分工和相互协作之间找到恰当的平衡点。   如果阿米巴组织结构不能解决“协作难点”，就有必要对组织结构进行调整，比如将几个部门归并到一个事业部里，或者另外组建一个新的部门专职处理某些业务。例如，IBM公司为了整合客户服务，就组建了一个全球服务事业部。六、检验阿米巴组织设计方案里，管理层级是否冗余   很多大型企业，组织庞杂，拥有众多员工。在评估阿米巴组织设计方案时，重要原则是，决策权应向一线业务部门倾斜。有两个判断很要重：判断每一阿米巴是否有必要存在；如果有必要，判断它是否有必备的资源来完成它的任务。　　如何判断管理层级是否冗余？首先，看每个阿米巴是否都有清楚明确的管理职能，它们是否具有存在的价值。其次，判断阿米巴是否已具备了它所需要的技能和资源。如果某个阿米巴单元缺乏相关技能，就必须在阿米巴单元内加以培养，否则只能重新界定它的角色和职权范围，再由阿米巴推行委员会来负责协调工作。　　推行阿米巴经营模式，可以有效地精简管理层，缩减职能部门，并重新整合公司和阿米巴单元的管理人员队伍，从而使他们为公司创造更多的价值。七、检验阿米巴组织设计方案是否明确各个部门的职责范围在阿米巴的分权组织里，各个阿米巴单元能控制自己的业绩非常重要。　　首先，要重点留意那些职责范围有重叠的部门。因为职责的重叠很容易使各阿米巴单元的业绩问题互相推诿指责，致使公司的高管人员难以分清究竟是谁的责任。其次，要将工作重点放在那些难以就业绩进行衡量的阿米巴单元上。因为有些阿米巴单元没有客观的、可供比较的工作成果，或是收集这些部门绩效数据的成本较高。　　当各阿米巴单元的职责范围含混不清，或者缺乏有效的考核手段时，应尽量采取相应的措施予经以纠正。如果有必要，就得考虑调整组织设计方案了。八、检验阿米巴组织设计方案的灵活性为适应组织变革，阿米巴组织设计方案是否具有灵活性？如果组织结构具有灵活性，它就不仅适合现在的实际情况，还会为组织将来的发展留下空间。组织结构富有灵活性有利于公司不断追求创新，提高对外界环境的适应性。　 当然，抵制组织变革的势力常常来自最高管理层。对于是否导入阿米巴经营模式，由于一些企业管理者有着根深蒂固的地盘观念，往往会导致组织变革功亏一篑。另外，当几个部门的整合程度非常高，部门之间的关系盘根错节，并且公司政策又错综复杂的时候，组织变革也会受阻。　　所以，阿米巴组织设计方案能否落地，关键是看企业是否能够大胆地铲除改革路上的拦路。比如，重新划分最高层管理人员的职权，或改组部门使它们成为独立经营的阿米巴单元？如果阻碍组织变革的力量过于强大，这样做的风险过高，那么就需要考虑调整组织结构了。阿米巴组织设计的决策非常复杂，牵一发而动全身。企业为了获得一个最佳的阿米巴组织设计方案，就需要从全局着眼，进行艰难的权衡取舍，逐步接近目标。
一、岗位名称、定义及管理归属（如以业务代表为例）
1.岗位名称：×××业务代表2.岗位定义：针对×××渠道进行开发、维护及促销活动有效执行并接受考核，根据不同类型商店进行重点品项分销。3.管理归属：业务代表管理上级为×××经理（具体根据企业实际要求确定）。
  
    
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