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第四节破解文化建设难题
一、思路必须理清【情景再现】对于公司企业文化建设面临的这些问题，牛总其实早已心中了然。他认为，之所以会有这些误区，是因为大家对企业文化的概念、企业文化建设的内容、文化部门的职责等基本问题理解的不清晰，或者不一致。最近，在他的带领下，企业文化部对自己部门的工作进行了一次系统的梳理，编写了一份企业文化建设纲要。这份纲要对这些问题以及如何推进文化落地进行了翔实地阐述，这令张超的思路更加开阔而明晰。依牛总的观点来看，这份纲要可能并不全面，甚至有的部分还存在问题，但在现阶段，它能够发挥自己的根本作用——启动公司企业文化重塑进程，为“改善沟通计划”做开路先锋。【张超的思考】建设企业文化作为企业内部的一项管理职能，应该像人力资源一样有其固定的工作模块，或者说职责，也应该有其较为固定的工作程序。如果说人力资源管理的核心内容可以用“选、用、育、考、留”来概括的话，那么企业文化建设是否可以用“提炼、规划、传播、落地、考核”来概括？人力资源管理在每一个工作模块都有相对成熟的工作程序和管理方式，那么企业文化建设也应该有自己的运作规律。对此，牛总在纲要中给出了部分答案。【分析】企业文化作为企业内部沟通的基石，若想发挥作用，应首先理清自身推进思路，而关键问题是要清楚企业文化建设要做什么、企业文化管理要管什么、企业文化如何跨越从理念到行为的鸿沟，从而实现其真正“落地”。对于那些多元化的企业集团（比如M公司），在企业文化建设时，如何把握统一与个性化的尺度？二、内容必须明确作为企业文化工作者，或许常常被人问：“你们企业文化工作一般都做什么啊？”这个问题确实比较难回答，因为很多人的确也不知道企业文化工作在做什么。对企业文化工作最为精炼的概括是：企业文化工作包括企业文化建设和企业文化管理，企业文化建设就是要建立公司的企业文化，而企业文化管理则是对企业文化工作进行管理、对企业文化本身进行管理以及用企业文化进行管理。（一）企业文化建设企业文化建设，也就是建设公司的企业文化。企业文化建设包括以下四个基本职能。1.统一企业文化的概念以及企业文化工作的边界不管理论界对企业文化概念的研究呈现怎样的局面和结果，一家企业要进行企业文化建设，首先要做的就是统一企业文化的概念，对于什么是企业文化，企业内部要形成统一的认识。这为后续工作奠定基础，否则就会出现“企业文化是个筐，什么都能往里装”的窘境。2．形成企业文化核心理念体系形成企业文化核心理念体系也就是我们常说的企业文化理念的梳理和提炼，这是企业文化建设的核心工作。很多企业制订文化大纲和企业纲领都是在做这项工作，目的就是明确地提炼出公司的文化理念主张，包括通常所说的使命、愿景、价值观、经营理念，甚至管理原则、行为准则等。理念体系的形成是企业文化建设工作的核心内容，也是一切企业文化工作的纲领。这通常要投入很多的资源，包括时间、人力、资金等。很多企业在这个环节会借助咨询公司，最后咨询公司的工作成果会以若干文本来呈现，包括诊断报告、企业文化手册、实施方案等。企业文化手册的主体内容是企业文化核心理念体系，也是这些成果中最重要的部分。很多企业文化建设工作开展的不好，从根源上能追溯为理念体系构建的问题，对这个问题可以阅读第四章第二节的内容。如果一家企业在构建以价值观为核心的理念体系时出现了偏差，核心价值观不能代表企业真正的文化主张，那么所做的企业文化建设工作与企业真正的企业文化就“南辕北辙”，车夫的水平即使再高，距离目的地也会越来越遥远。3．建立企业文化传播体系企业文化传播体系包含这样一些要素：谁来传播，即传播队伍建设；传播什么，对企业文化理念体系内涵进行形象化、具体化的阐释；通过哪些载体和途径传播，即文化产品开发与企业文化传播网络构建；达到什么目的，即要对企业文化传播的效果进行评估。谁来传播。若想让企业文化深入基层，就必须建设一支纵向深入的传播队伍。通常的做法是，建立一个专门的企业文化部门或者由一支团队牵头负责，赋予各级领导企业文化建设职责，从而让他们成为各个单元内文化建设的带头人，并在各个单元内培养兼职的企业文化专员履行上传下达之责。传播什么。文化理念体系虽然已经建立，但它并不能直接作为企业文化传播的内容。干巴巴的口号和理念总是不能引起大家的共鸣，企业文化传播要做的就是把这些理念具体化，将它与员工的工作结合起来，甚至能够具体到哪些岗位、哪些事情应该遵循哪些原则。这就需要制订比较细致的行为规范，开发形象化的企业故事和案例。通过哪些载体和途径传播。企业文化传播的载体也就是我们常说的文化产品，纸质的也好，影像的也好，总之是将那些已经发掘出来的内容“物质化”。传播的途径有很多，如培训、活动、网络、媒体等，形式多样。达到什么目的。企业文化传播的目的无非是让员工认知进而认同业文化理念，对此，业界有很多工具可以加以利用来进行评估。4．核心理念的传播企业文化理念体系形成后，就要通过不断丰富的传播体系在企业内部进行宣贯，以取得员工的认知，这是文化落地的前提。很多企业有内刊，还会开展很多文化活动，如征文、演讲等，这些都是理念体系传播的载体。而适当的对外传播不仅可以满足企业经营的某些需要，还能对企业文化的内部传播起到促进的作用。（二）企业文化管理企业文化建设的最终目的要让理念体系从认知、认同最终落实到行动上，而企业文化落地的过程，就是在进行企业文化管理。或者说，要实现企业文化理念体系的落地，就需要进行企业文化管理。企业文化管理有三个层级，首先是对企业文化工作进行管理，其次是对企业文化进行管理，最后是用企业文化进行管理。1.对企业文化工作进行管理这是具体到企业文化部门或者企业文化工作者工作范畴的事情。不少企业由于对企业文化及其作用缺乏足够的认识，仅将企业文化工作停留在员工关系、文化活动范畴，以至于企业文化工作随意性很强。实际上，企业文化工作同样需要管理，需要规划，并且也需要考核。企业文化规划是文化管理的一项基本职能，它规划的内容包括未来几年公司在企业文化工作的重点在哪里、如何开展；本年度企业文化工作围绕什么目标展开、采用何种策略，甚至怎样配合战略目标的实现；什么时候进行文化评估，企业空降兵如何融入企业，新建公司员工、不同区域员工怎样融入现有文化等。企业文化建设效果的考核不同于对企业文化传播效果的评估，它是针对规划目标达成程度的考量，如对企业文化部门工作开展效果进行考核，对各级公司企业文化管理进行考核等。2.对企业文化进行管理企业文化本身也是需要管理的，有些公司将之称为“价值观管理”，这主要包括两方面内容：一是“价值观监测”。通过定期的文化以及内外部环境研究，评估当前价值观是否依然能够指导企业发展，而不致使其沦为伪装的价值观或者“过时”的价值观。二是“企业文化变革”或者“重塑”。一旦发现价值观不能再保持其先进性，那么就需要对它进行变革。3.用企业文化进行管理企业文化的核心是价值观，用企业文化管理企业，说到底是用价值观管理企业。在这里，企业文化成了实现管理目标的一种手段。（1）用文化指导战略。企业文化对战略的选择具有影响和指导作用，企业使命和愿景是战略制订的依据。（2）用文化指导管理。价值观事实上是对组织及员工行为的指导原则，将价值观的核心要求贯彻到企业的各个管理领域，一方面可使企业文化获得内外一致的效果，不至于“说一套，做一套”；另一方面，可以使各项管理举措有据可循。例如，如果企业的文化理念包含“尊重人才，重视员工能力的提高”这种含义的话，那么在人力资源管理中就应该贯彻这一理念，在选拔中基层管理者时，就应该先考虑内部提拔而不是从外界招聘。（3）用价值观来考核员工的工作。很多时候，绩效考核只能对员工工作的结构进行考核，而很难对达成这一结果的过程作出评价。比如，有一名业务人员，其销售能力特别强，年度销售业绩非常好，而另一名员工的销售业绩则不是很好，怎么评定这两人对企业的贡献呢？从表面来看，奖励前者是正确的选择。但是，如果考虑企业价值观对员工行为要求的话，则很可能不一样——业绩非常好的那位员工虽然签单很多，但伤害了不少客户，为企业带来了骂名；业绩不是很好的那位员工虽然签单不多，但在工作过程中赢得了客户的赞誉，提升了企业的品牌美誉度。如果企业追求长远发展，以客户为本，那么无疑第一名员工的做法有不可取之处。因而，在制订销售部门工作策略之时就应该考虑价值观的核心要求，而在考核销售人员工作成绩时，就要在签单之外加入客户满意度这一项指标。三、落地必须有效在企业文化建设阶段形成的重要成果就是理念体系，接下来就要将这些理念体系落实到实践中，也就是人们通常所说的文化落地。我们首先需要对“企业文化落地”的含义解释下。所谓企业文化落地，需要明确两个问题：一是“落地”的对象是什么，或者说让什么东西“落地”；二是文化“落地”要落到哪里。企业文化落地就是要让企业文化的理念体系落实到实践中去，实践行为包括员工行为和组织行为。企业文化的落地是一项耗时耗力的系统工程，理论界的长期研究以及企业内部实践总结已经取得了一些收获。（一）企业文化落地的纽带与桥梁企业文化从理念到实践的落地之路需要有一个纽带或桥梁，将高深而虚无的企业文化理念与实践行为联系起来。企业文化落实到员工行为的中间纽带，是从价值观中提炼的一些对员工行为的具体指导原则，从这些原则中员工可以知道哪些行为被倡导，哪些行为被禁止，在企业实践当中，这个纽带通常被称为“员工行为准则”或更为细致的“员工行为规范”。而对组织的行为而言，则需要一些从价值观出发、能够指导各项管理活动开展的原则，这些原则既能体现企业价值观的要求，又符合各项管理活动开展的规律。这些通常被称为“管理原则”或者“管理理念”，比如财务管理原则，人力资源管理原则。（二）企业文化落地的牵引与保障任何行为的出现如果不是自发的，那么就需要引导。行为的引导，一需牵引力，二需约束力，或者说是推动力。企业文化要渗透到员工行为中，需要发挥企业文化的牵引力和约束力，牵引力来自领导的示范以及激励体制的催动，而约束力则来自舆论的监督和制度的惩戒。因而，推动企业文化的落地，需要做好这样几个工程：培养企业文化领导力，成为走在前沿、引导员工的行为典范；制订激励体制，并发掘员工典范，令符合价值观要求的行为受到奖励；从价值观要求出发梳理企业制度，从而保障价值观的落实；构建企业舆论体系，作为隐性监督。任何一家企业，都有一些关心企业的员工，企业文化管理应充分发挥这些人的舆论监督作用，对组织内部那些不符合价值观的行为（特别是领导们）进行监督。（三）企业文化落地的监督和考核体系对于企业文化落地效果的监督和考核体系，不应该单纯地看企业文化是否已经为员工所知晓、所认同，而要看经过一段时间的企业文化建设与管理之后，员工行为和组织行为是否符合价值观的要求。这虽是一个难题，但无论如何，若要进行实质性的文化落地考核，就要从行为角度出发，结合企业发展阶段和文化建设重点，制订出员工以及组织行为的标准来，从而对企业文化落地效果进行评价。而且，评价不是终点，评价之后还要进行考核，对考核好的单位给予嘉奖。很多重视企业文化建设，并在文化建设之路上走在前列的企业已经从自己的实践中探索出一些企业文化落地的途径。不过，企业管理不同于理论研究，它总是要强调实效，因而，有一个问题摆在面前——文化落地需要多长时间？这又是一个很难回答的问题，甚至根本就没有确切答案。文化落地是一个过程，而非一个结果。在理念体系形成之后，文化重塑之前，都是文化落地的过程，而文化重塑也并不意味着文化已经落地，而只是启动了新的文化落地之旅。因而，企业文化的落地是一个螺旋上升的过程，在一次次的文化重塑与落地实施中，不断培育出优秀的、百年长青的企业及其企业文化。古语有云：“欲速则不达。”老子说：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”荀子说：“不积小流，无以成江河；不积跬步，无以至千里。”这些都在说明一个道理——“好事多磨”，企业文化落地这件“好事”需要“多磨”，所以，要静得下心。四、体系能够支撑前面我们从企业文化管理本身的角度对企业文化如何落地给出了一些建议。事实上，企业文化在组织中不是独立存在的，它涉及内在的思想塑造和外在的行为引导，同时又与企业的生存发展密切相关，企业文化背后的支撑体系是整个组织的运行逻辑。（一）硬件要素1.企业战略建设企业根据内外环境及可利用资源的情况，为求让企业长期稳定地发展，对企业的发展目标、完成目标的途径和手段进行总体谋划。企业战略建设是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订企业规划和计划的基础。在美国进行的一项调查显示，90％以上的企业家认为在企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的事就是制订战略规划。可见，企业战略已经成为企业取得成功的重要因素之一，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。战略是企业生存发展之根本，企业应该明确3~5年的战略规划，并将这些规划同公司的所有人员进行共享，通过战略规划、战略培训及战略实施，将企业战略建设纳入企业文化之中。企业的使命和愿景是企业战略选择的依据，反过来说，企业战略是企业使命和愿景的表现，企业战略是企业使命和愿景的支撑。企业战略一旦确定，企业文化便成为战略实现的支撑手段。2.组织结构建设战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业组织机制得以存在的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。企业将目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，将由众多部门组成的垂直权利系统和水平分工协作系统作为一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，而组织结构又必须与战略相协调。由此看出，企业组织结构一定要满足实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。组织结构包括两个方面，一是行政方面的，二是业务方面的，要达到这两个方面的统一，必须具有统一的流程规划，而组织结构背后的逻辑是流程再造。组织结构是为战略实施服务的，任何企业组织结构的改变必然都是以战略为输入，在《华为基本法》里有类似的提法，而且以文字的形式规定下来：组织架构围绕战略而设置。同时，组织的设置也应体现企业文化核心主旨以及企业管理思路。3.规章制度建设企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制订与战略思想一致的制度体系，防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。制度是企业精神和战略思想的具体体现，同时，制度和流程也是落实企业价值观的硬性保障。没有制度的支撑，企业文化终究难免沦为“伪文化”。（二）软件要素分析1.共享的企业管理风格杰出的企业都呈现一种既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们一方面让生产部门和产品开发部门享有极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。企业如同航船，战略如同灯塔，老板如同舵手，而员工如同船员。任何企业的前期文化都属于老板文化，老板文化的背后逻辑就是员工的向心力，所以企业需要共享这种所谓的老板文化。这种老板文化在日常的工作中体现出来。2．共同的企业价值观由于战略是企业发展的指导思想，因而只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得以成功地实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意愿，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备实施战略时，通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解、掌握，并用它来指导自己的行动。共同的价值观是长期培育和发展的，不是在短时间内形成的，是在共同的事业拓展中相互合作和沟通的结果，因而，价值观要共享。只有拥有了共同的价值观，才能为航船提供动力。3．谋求共同发展的内部员工战略实施需要充分的人力准备，有时战略实施的成败在于有无合适的人员去实施。实践证明，人力准备是战略实施的关键。因此，完备的人力资源开发是必备的，500强企业的经验告诉我们：企业必须建立人才库和企业人才梯队，做好人才储备，同时要注重人才的培养和个人职业规划。4．熟练流程化的技能体系在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。譬如在运动场上大显身手的健将们，他们惊人的体质和技术不是凭空而来的，是长期严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有再好的天赋资质，也可能无从发挥。技能是企业的核心力，企业的运作需要人，人的运作支撑企业的命脉，企业必须通过建立规划的流程化体系实现对核心力的把握。因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。综合以上分析，企业文化落地的硬件支撑包括战略、组织结构、制度和流程，软件支撑包括共享的企业管理风格、共同的价值观、谋求共同发展的内部员工和熟练流程化的技能体系，除此之外，还需要贯穿在这些系统中间、不间断的企业文化传播。这些就构建起了企业文化落地的“网络”。张超与牛总这两位肩负“改善沟通计划”重任的伙伴，经过这一段时间通过沟通及对企业文化建设工作的探讨，已经逐步明确了如何通过企业文化重建工程来启动M公司改善沟通的计划，而且，对于他们而言，这份计划的内容已经清晰。
二、参会中的谈判策略：留有底线，游刃有余
（一）精准制定各种差异化谈判策略　　糖酒会的客户类型各有差异，需求意向各不相同，对于不同渠道的客户，企业一定要制定不同的谈判策略。对于不同的经销商如何谈判，怎样支持？对于代理商如何报价，怎样支持？这些都是企业必须先行预见的问题，因此，制定差异化的谈判策略不要轻易暴露公司的底线，做到留有余地，先吸引客户，做好信息的登记和备注。这是每一个企业都应重视的问题，一旦把握不好，暴露公司的底线，就算找到好的代理商，其结果也是代理商被终端逼得无利可图，失去经营信心，最终放弃公司产品。　　参加糖酒会的客户，除对企业产品感兴趣外，他们更关心企业的招商政策。好的产品没有好的政策，是很难获得客户的青睐的，因此，制定适合市场和产品的招商政策，是敲开客户大门的重要因素。就客户而言，他们所关心的政策成因主要表现在：首批款奖励政策、合作的任务量、渠道市场支持政策、产品售后服务政策、经销商合同政策等。企业必须根据自身产品的特性，结合市场竞争态势，充分把握上述因素，制定科学的招商政策。在展会现场跟客户充分沟通，清楚地给与会客户介绍产品。对于不同的市场、客户类型，做不同的政策设计，满足多元化客户需求，增加合作的概率。（二）精确记录现场细节，及时总结和制定应对策略　　糖酒会是一个忙碌的盛会，面对全国客商，很难在现场直接明确详细的信息，这就需要每一个参展企业的现场工作人员做好客户洽商记录，细致记录客户的资料、需求信息、收取客户名片，备注客户的意向，详细注明客户代理的品牌、强势的渠道、资金实力等重要信息，作为事后跟进的重要依据，并且做好分级管理。达成合作意向，收取定金，以明确和强化合作的可能性，企业根据自身产品的渠道定位，必须有选择地进行招商，达到企业产品与渠道的高度复合。对于企业首先选择的意向客户，最好在会上签订合同，明确合作关系，为了防止目标客户被竞品抢夺，对达成合作或合作意向的客户，企业最好当场收取一定的定金，作为双方巩固关系的保障。对于到会的客户，每个负责接待的业务员都必须做好会谈纪录，同时关注主要竞品的活动动态，做好照片、文字的信息记录。当天晚上召开总结会，商讨应对策略和修正不足。
五、主与次
在辩证法中，主与次指的是主要矛盾和次要矛盾，认识事物一般应抓主要矛盾，后抓次要矛盾，但主要矛盾与次要矛盾在一定条件下可以相互转化．利用这一思想，在解决数学问题的过程中，特别是含有多个变量、多个参数的问题中，如果从主变量入手较为困难，可考虑将次变量或其他参数作为主变量去寻找突破口．例1（2011浙江数学竞赛第10题）对任意，已知恒成立，求的取值范围．【分析】这是一道熟悉的恒成立问题，但发现本题的叙述与以往的不同，并不是对任意的x恒成立求a的范围，而是对任意的a求x的范围．如果直接入手，可以先找使不等式成立的必要条件，再证明充分性．由于对任意，不等式恒成立，所以时也成立，即恒成立，显然，所以为必要条件；同理，时也成立，即恒成立，显然或，；时也成立，即恒成立，显然或，；要使对任意，不等式恒成立，取交集，得或．下面证明充分性：若或，对任意的，恒成立由于函数对称轴为，开口向上，所以在递增，，不等式成立；在递减，，不等式成立；所以，x的范围为或．如果换一个角度，我们把a看作主变量，x看作参数，这道题就是我们熟悉的恒成立问题了，为此，我们将不等式改写为，显然，时不成立；时，是一次函数，要使一次函数在上恒大于零，当且仅当，解得或．例2已知，且，求证：对任意的，恒有不等式成立．【分析】先将所证不等式做等价变形，令，则且，转化为关于的四次不等式恒成立，直接证明四次不等式恒成立比较困难，进而转换角度，将不等式看作关于的二次不等式，问题转化为证明二次不等式在上恒成立，由于开口向上，，，所以不等式在上恒成立．练习1求方程的正整数解．【简解】这是一道二元不定方程求整数解的问题，由于方程中x与y处于同等地位，为了利用它们之间的关系求解，可以把方程看作关于x为变量的函数，，其中．由于y为正整数，所以，即，，解得，但，所以，；或．经检验适合题意．练习2(2006上海交通大学)设，解方程．【简解】看作关于k的方程，解得，，或，即，时，，；时，，．练习3已知二次方程的解为整数，则正整数的值为【简解】由于方程中x和a均为正整数，换一个角度，，，得，，；．练习4已知是任意三角形的三个内角，求证：其中，是任意实数．【简解】这个不等式含有三个变量三个参数，直接做差也可以考虑，但注意到都为2次，为了有序思考，将做差后的不等式看作关于x的二次函数，，，所以，进而，不等式成立，命题得证．例3（2011全国数学联赛湖北预赛第10题）若实数使方程有一实数根,求的最小值.【分析1】设是方程的一个实根，则，即，显然，，由柯西不等式，于是，.【分析2】把方程看做关于的二元一次方程组，它的几何意义时表示一条直线，而表示直线上任意点到直线距离的平方，所以，大于等于原点到直线的距离，即．例4已知四个变量a，b，c，d满足，则的最小值为【分析】这是一道含有四个变量函数的最值问题，根据所给的已知条件，先把看作关于a为变量的函数，，由于，当时，，当且仅当取等号；再将看作关于d的函数，由于，所以，当且仅当取等号．看作b的函数，由于，所以，当且仅当取等号．而，当且仅当取等号综上，，，时的最小值为．例5（2004上海交通大学）对于两条垂直的直线和一个椭圆，已知椭圆无论如何滑动都与两条直线相切，求椭圆中心的轨迹．【分析1】以两条垂直的直线作为x，y轴建立直角坐标系．设椭圆长轴为2a，短轴为2b，中心M（x0,y0）,则，，关于切线轴对称的点为，又，得同理，关于切线轴对称的点为，又，得（1）+（2）得，由于每个象限对称，所以．【分析2】将椭圆固定，设其方程为，两个切点，两条切线为，，根据两条切线垂直，得椭圆中心到切线的距离分别为，，解出即，解出代入2，得，又，所以，6.有限与无限有限和无限是辩证法的一对范畴，无限与有限有本质的不同，但二者又有联系，无限是有限的发展，无限个数的和不是一般的代数和，把它定义为“部分和”的极限，就是借助于极限的思想方法，从有限来认识无限的．在数学解题中，我们经常利用这种关系找到问题解决的突破口．例1有一种放置硬币游戏，两人轮流将相同的硬币放在圆桌上．当桌子上不能再放硬币而同时不遮住其他硬币时,将要放硬币的人就输了．你能否设计一个战略使得某个人总是赢,不管桌子有多大．【分析】这个游戏用的是圆桌，硬币也是圆的，如果用极限的思想思考一下，假设圆桌与硬币一样大，那么，先放的人一定会赢．按照这样的想法，当圆桌较大时，先放的玩家只要将第一枚硬币放在桌子的正中心,然后,接下来的每一枚硬币都放在对手所放硬币的对称位置上．这个方法总是可行的．因为先放置硬币的玩家的放置总是安全的后放置硬币的玩家最终会无法再放上硬币．这是一个用有限与无限思想解决问题的简单例子．在数学问题的解决这中，这一思想可以起到事半功倍的效果．例2某班设计了一个八边形的班徽（如图），它由腰长为1，顶角为的四个等腰三角形，及其底边构成的正方形所组成．该八边形的面积为（A）（B）（C）（D）【分析】这个问题如果直接解决并不困难，作为选择题，利用极限思想我们可以很快获得答案．当顶角为接近180°时，这个八边形无限接近边长为2的正方形，从而，其面积接近4，现在，只需在4个选择只中选出当接近180°时，结果接近4即可．显然A是适合的．例3证明：任何四面体中，一定有一个顶点，由它出发的三条棱可以构成一个三角形．【分析】要证明三条棱可以构成一个三角形，只需证明任意两个线段的和大于第三个线段，这时就需要证明三个不等式．不失一般性，假设为最长棱（如图），只需证明即可．在中，，在中，，两式子相加，得，由于两部分的和大于，则至少有一部分大于，即要么,要么，不管哪一个成立，都能说明从一个顶点出发的三条棱可以构成三角形，命题得证．练习（2011全国联赛第11题）作斜率为的直线与椭圆：交于两点（如图所示），且在直线的左上方．（Ⅰ）证明：△的内切圆的圆心在一条定直线上；（Ⅱ）若，求的面积．【简解】第一问是解析几何中典型的定值问题，即寻找变化过程中的不变性．在获得一般性证明前，我们可以利用特殊位置，或极限思想找到这条定直线，对于后续的解题非常有帮助．移动直线AB，使直线与椭圆相交，观察角APB平分线的位置变化，特别是极限位置，当直线与椭圆相切时，求切点的横坐标．椭圆在第四象限的解析表达式是，，令，解得，猜想内切圆圆心在直线上．设直线:，代入，得，设，则，，，所以，角平分线平行于轴，又过P点．故的内切圆的圆心一定在直线上．（Ⅱ）由于，由（Ⅰ）的结论可知，，，代入，得，已知是方程的一个根，所以，另一个根是．同理可得．所以．
七月开好三场会：半年经营分析会、年中战略检讨会、三年战略启动会
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：7月9日周三下午16：00 专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。 七月开好三场会：半年经营分析会、年中战略检讨会、三年战略启动会一、经营日历的重要性及三季度核心安排时间：05:11外部环境对企业而言永远是不确定的，但这不能成为经营业绩不佳的借口。企业真正需要做的，是通过内部的确定性来应对外部的不确定性。对于规模达到5000万以上的企业，制定经营日历是实现内部确定性的关键手段。经营日历能明确规定在不同时间阶段应该做什么事，让公司的经营管理有节奏、有秩序，员工也能因此获得安全感，从而更从容地应对外部环境的变化。如果没有经营日历，企业很容易陷入混乱：老板可能突然拍板启动新项目，而员工在能力、思想上都没有准备，各部门工作也缺乏协调，最终导致事情做不好，还会产生大量成本和内耗。有了经营日历，员工能提前准备能力和思想，人力资源、财务等部门的工作也能有序推进，公司整体经营节奏稳定，即使外部环境变化，也能保持从容。以三季度为例，七月份有几项核心事务必须落实：l 月度经营分析会：每月8号前必须召开，无论节假日。哪怕遇到国庆长假，上班第一天也要开，确保及时复盘上月经营情况，明确与年度目标的差距，规划下月工作。l 月度销售作战会议：作为月度经营分析会的延伸，将月度目标拆解到周，跟进关键战役、客户和项目进度，让老板和高管能实时掌握销售节奏，及时决策和协同。l 年度战略检讨会：结合上半年经营情况，反思年初制定的战略假设是否合理，内外部环境是否发生预期外的变化，进而调整经营策略。l 二季度组织绩效考评会：对二季度各部门和员工的绩效进行评估，为后续工作调整提供依据。l 三年滚动战略规划编制启动会：启动未来三年业务战略的规划工作，为四季度制定下一年度经营计划奠定基础。二、月度经营分析会的深度解析（一）核心工作：复盘与纠偏 时间：18:09月度经营分析会的核心在于“复盘”和“纠偏”，最终目标是沉淀组织能力，即通过总结经验和教训，形成公司的流程、制度、方法、工具和模板，让所有人都能遵循，提升整体效率。1.复盘的意义与价值复盘是从过去的经历中学习，将个人经验转化为组织能力的过程。企业的目标会以组织层级70%的速度衰减，而复盘的学习之轮能将业绩衰减率降低60%，有效防止目标稀释。通过复盘，企业能找到管理中的问题和根本原因，体现各部门的价值。复盘分为两种：l 成功的复盘：将做得好的经验总结成方法论，比如优秀销售成功签下大客户的过程，提炼成公司通用的销售方法论，实现经验的批量复制。l 失败的复盘：对未达成目标的情况（如目标5000万仅完成3000万）进行反思，找到根本原因，通过建立制度、流程或体系解决问题，避免重复发生。例如，因产品质量问题导致客户流失，需完善品质管理体系，将教训转化为组织能力。2.复盘的层次：从表面到本质复盘不能停留在表面，需要层层深入，直至触及价值观层面：l 结果层面：明确目标与实际的差距（如销售额未达标）。l 行动层面：分析导致差距的具体动作问题（如销售流程执行不到位、新员工培训不足）。l 策略层面：审视竞争策略是否合理（如产品缺乏差异化、价格高于竞争对手）。l 价值观层面：反思企业底层的价值观是否存在偏差（如是否真正以客户为中心，还是仅追求短期利润）。l 只有复盘到价值观层面，才能从根本上解决问题。正如通用电气前CEO杰克・韦尔奇所说：“你们都知道这些方法论，但我们做到了，而你们没有。”复盘的难点在于执行，尤其是敢于触碰深层次的问题，包括老板和高管自身的问题（“问题出在前三排，根子还在主席台”）。3.复盘案例：万豪酒店的深度整改万豪酒店的CEO小马里奥特巡视时发现，某酒店顾客对服务员的评分极低，导致业绩下滑。表面原因是“服务员态度不好”，但深入分析后发现：l 服务员态度差是因为工资低、对公司有抱怨，且管理不够人性化，导致员工离职率高。l 离职率高使得新员工占比大，而新员工的培训又不到位，服务细节跟不上。l 酒店想给员工涨工资，但需向集团总部打报告，审批流程长达2-3个月，且通过率低，导致酒店不愿申请。如果仅简单批准涨工资，只是治标；而小马里奥特从价值观层面入手，意识到问题根源是总部权力过大、公司文化过于看重利润，于是推动组织变革（简化审批流程、下放权力）和文化调整（重视员工体验），才从根本上解决了问题。这说明，复盘必须穿透到价值观层面，才能真正见效。（二）将经验与教训转化为组织能力时间：45:201.成功经验的转化：经验流程化，流程结构化l 经验流程化：将优秀员工的经验拆解为具体步骤，形成可复制的流程。例如，将顶尖销售的成单过程拆解为“线索获取-需求挖掘-方案呈现-合同签订”等步骤。l 流程结构化：将流程拆分给多个角色或部门协同完成，避免个人掌控全部资源。例如，销售流程中，线索获取由市场部负责，需求挖掘由销售部负责，方案呈现由技术部配合，防止因个人离职导致业务中断，真正形成组织能力。2.失败教训的转化：从治标到治本转化失败教训的口诀是“发现差距，分析差距，找到根因，解决问题，建立流程，防患于未然”。其中，“建立流程，防患于未然”是治本的关键。例如，客户欠款问题（如年利润50万，应收账款45万）：l 治标（短期对策）：成立催收组，由财务、法务等部门协同追回欠款。l 治本（长期对策）：优化客户准入模型，明确合作客户的标准（如只与世界500强、中国500强或行业前十名合作），从源头避免欠款风险。（三）复盘的工具与方法 时间：55:001.5Why：通过连续问五个“为什么”，找到问题的根本原因。例如，销售额未达标，可问“为什么没达标？”“为什么客户不买？”“为什么产品不被接受？”等，直至找到核心问题。2.鱼骨图：梳理导致问题的多维度原因（如人员、设备、材料、方法、环境等），清晰呈现各因素的关联。3.吉尔伯特行为工程模型：核心逻辑是“员工业绩不好，首先不是员工的问题，而是管理体系和管理者的问题”，引导企业从制度和流程层面寻找改进方向。4.U型思考：探究问题的本质，而非表面解决。例如，员工抱怨电梯慢，可在电梯内播放音乐、公司宣传视频或优秀员工照片，转移注意力，让员工感觉时间过得更快，而非单纯更换电梯电机。5.短期对策（ST）与长期对策（LT）：ST是治标，LT是治本。企业在经营分析会中必须重视LT，以提升组织能力，避免问题反复出现。三、年度战略检讨会的核心要点时间：1:00:55年度战略检讨会的核心是反思年初制定的战略和经营计划是否仍然适用。因为经营计划是基于对规划期内外部环境的预测制定的，而环境可能发生预期外的变化，需要通过检讨会调整方向。（一）三大核心内容1.检查战略制定时预测的内外部环境是否发生变化（如预期的机会消失、未预期的机会出现）。2.对比预期结果与实际结果，分析差距的原因（是执行问题还是战略设计问题）。3.根据环境变化和差距原因，调整经营策略和思路。（二）八大关键问题（实战框架）1.上半年经营目标是否达成？差距有多大？明确未达成目标的具体业务、部门和价值链环节（如研发、生产、销售哪个环节出了问题）。2.经营结构是否健康？收入高、利润高不一定代表经营健康。例如，某企业上半年收入7亿，但5亿来自恒大（后破产），或80%的利润依赖一款产品（面临生命周期风险），均存在隐患。3.内外部环境与预测是否一致？例如，年初预测特朗普可能上台，但未预料到关税政策的严苛程度，需调整美国市场的经营策略。4.上半年的策略和项目是否有效？若策略无效（如高价策略导致产品滞销），需及时更换方法；若项目未达预期（如市场推广效果差），需分析原因并优化。5.运营与组织体系是否能支撑业务？检查流程是否高效、关键岗位人员是否稳定、团队士气是否高涨。若关键岗位人员大面积流失，需调整招聘或留人策略；若流程繁琐，需简化优化。6.资源是否投放到高价值领域？对于低收益、高投入的项目（如一款无市场前景的产品仍持续投入研发），应及时砍掉，将资源转移到更有潜力的领域。7.哪些经验可复用？哪些教训需避免？组织能力是否提升？总结成功案例的经验（如某区域的渠道拓展方法）和失败案例的教训（如因客户准入不严导致欠款），并评估流程、制度是否得到完善。8.下半年目标和策略是否需要调整？根据环境变化，确定是否要抓住新机会、放弃旧机会，以及资源（预算、人力）是否匹配调整后的目标。（三）参会人员与议程1.参会人员：公司高管、各部门负责人，以及战略、财务部门的核心人员。小企业若没有专门的战略部门，由承担战略规划或运营管理职责的部门主导。2.议程安排：l 回顾上半年：复盘目标达成情况、环境变化和战略假设偏差。l 展望下半年：各部门提出策略建议。l 专题研讨：针对新机会的把握、环境突变的应对等核心议题制定具体方案。（四）目标调整原则l 原则上不调整：年度目标一旦确定，应尽量坚持。若员工未完成目标，但为未来打下基础（如开拓了比亚迪、华为等大客户，明年有望签单），可在考核上适度宽松（如评优秀、加薪）。l 特殊情况可调整：如合作的政府政权更迭导致订单归零，或行业发生重大变革（如政策禁止某类业务），可调整目标，但一年仅一次调整机会（仅限本次会议）。 四、三年滚动战略规划编制启动会 时间：1:19:54三年滚动战略规划编制启动会在七月份启动，核心是规划未来三年的业务战略，为企业长远发展定方向。（一）战略的三层结构企业战略分为三层，各有不同的规划时间和内容：1.公司战略：核心是“机会选择和业务组合”，由战略规划部门在二季度开始谋划。例如，华为决定从运营商业务拓展到手机业务，就是公司战略层面的决策。2.业务战略：在公司战略确定后，具体规划业务的落地方式（如手机业务的目标客户、产品设计、销售渠道），七月份启动编制。3.职能战略：配合公司战略和业务战略，制定人力资源、财务、研发等部门的支撑计划。（二）启动会前的基础工作1.明确业务组合：基于麦肯锡的业务组合理论，确定核心业务（当前主要收入来源）、战略业务（未来增长引擎）和新兴业务（探索性领域）。例如，某电池企业的核心业务是手机电池，战略业务是汽车电池，新兴业务是储能电池。2.提前筹备：六月份开始围绕战略规划做准备（如收集行业数据、分析竞争对手、调研客户需求），确保启动会后能高效推进。（三）核心方法论：“看五年，想三年，认认真真做一年”1.看五年：预测五年后行业的变化（如技术趋势、市场需求、竞争格局）。例如，做充电宝业务需预判五年后是否会被无线充电技术替代。2.想三年：设定三年后的目标（如进入行业前十名）。3.做一年：将三年目标拆解为第一年的具体任务，形成年度经营计划（四季度编制）。（四）战略规划的重要性无论行业环境好坏，都有企业兴衰，关键在于是否有清晰的战略规划。例如，新能源车行业中，比亚迪成为世界老大，而哪吒汽车破产；餐饮行业中，人均100元以内的社区连锁店火爆，而人均500元以上的高端餐厅倒闭率达90%。这说明，只要战略得当、执行有力，企业就能在任何环境中找到机会，实现增长。五、读者提问与解答1.问题：老师的作品“任职资格3.0”主要内容是什么？适合哪些人阅读？解答：《任职资格管理3.0》侧重“如何构建任职资格体系”，是纯粹的方法介绍，这本书时间久远，已经下架了；《用好任职资格体系》是其延伸，强调体系的应用（如用于招聘、培训、薪酬设计、绩效管理），两本书均适合HR部门员工阅读。更全面的实操内容可参考新书《HR拿来即用的任职资格体系全案》，包含软件公司和制造业的任职资格标准、制度、操作手册等案例。2.问题：很多企业高薪挖来能力强的人，用其方法形成组织能力后，这人就离职了，怎么看？解答：这种做法是“杀鸡取卵”，会导致员工不愿贡献智慧。需建立机制：l 晋升与经验贡献绑定（如资深工程师需输出方法论）。l 为贡献经验的员工提供成长机会（如接触竞争对手、标杆客户，升级方法论）。l 让其参与新业务、新客户的方法论构建（如开拓国企客户），给予荣誉感和成长空间。总结七月的三场会是企业“承上启下”的关键：月度经营分析会聚焦当下，解决执行问题；年度战略检讨会调整中期方向，适应环境变化；三年战略启动会布局长远，为未来铺路。通过系统化的会议体系，企业能以内部的确定性应对外部的不确定性，实现持续发展。正如毛主席所说：“世界上根本没有正确的选择，我们只不过是要努力奋斗，使当初的选择变得正确。”企业的成功，关键在于通过扎实的执行让战略选择落地见效。
六、利润保证，终端客情常青的基础
客情关系可以弥补利益关系的不足，但客情关系不能代替利益关系，没有利益保证的客情关系是不牢固的，也是不能持久的。客情关系要做到牢固和持久，利益保证和情感沟通两者缺一不可，但利益保证始终是第一位的，情感沟通是第二位的，企业和终端之间最终还是以利益为契合点，利益才是硬道理。企业要满足终端对利润的要求，保证终端合理且持续的利润，企业要科学地制定价格政策，保证终端合理的单位利润；要促进产品的销售，提升销量，使产品畅销，保证终端的总量利润；要管理好价格体系，保证终端的持续利润。另外，企业还可想方设法为终端寻找新的利润增长点。核心价值详细讲解。在拜访终端，最重要的是要把你产品的亮点之处，你的产品和其他同价位产品的不同之处，比如生产工艺的差异化、储藏的另类化、合作企业的福利等，要反复说，让终端老板可以从内心感觉到你的产品的核心价值。同时他在向消费者介绍的时候，可以直接引用你所阐述的产品核心价值。利润要详细分析。在拜访终端，一定要帮助终端老板去核算经营你的产品的利润是多少，比如卖5箱赚多少钱、卖10箱有多少返利、陈列3个月给价值多少钱的货品。要随身携带计算器，将具体数字呈现在终端老板面前。平时你还要去调查竞品的产品利润，它的价差是多少、返利是多少，我们的产品和其他产品相比利润优势在哪里，你都要给终端老板详细的阐述。不要给终端老板说大概赚多少钱，要用具体数字给终端老板讲解。
一、拟上市主体的公司形式要求
1.拟上市主体的公司形式公司在成熟期之前的公司形式大多为有限公司，对于初次接触资本市场的企业，可能尚不了解上市对公司形式的要求。《科创板首次公开发行股票注册管理办法（试行）》第十条规定：发行人是依法设立且持续经营3年以上的股份有限公司，具备健全且运行良好的组织机构，相关机构和人员能够依法履行职责。有限责任公司按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司的，持续经营时间可以从有限责任公司成立之日起计算。由此可知，如果拟在科创板上市，需要在上市前将公司改制为股份有限公司。2.公司形式的特殊情形《科创板首次公开发行股票注册管理办法（试行）》第八十条规定：符合《国务院办公厅转发证监会关于开展创新企业境内发行股票或存托凭证试点若干意见的通知》（国办发〔2018〕21号，以下简称《若干意见》）等规定的红筹企业，申请首次公开发行股票并在科创板上市，还应当符合本办法相关规定，但公司形式可适用其注册地法律规定；申请发行存托凭证并在科创板上市的，适用本办法关于发行上市审核注册程序的规定。前款规定的红筹企业在科创板发行上市，适用《若干意见》“营业收入快速增长，拥有自主研发、国际领先技术，同行业竞争中处于相对优势地位”的具体标准，由交易所制定具体规则，并报中国证监会批准。由此可知，对于公司的形式，符合规定的红筹企业选择科创板上市，公司形式可适用其注册地法律规定，但截至目前，尚无先例。
第四章产品开发过程
IPD产品开发流程通常包括产品开发袖珍卡、阶段流程、结构设计、外观设计、硬件设计和软件设计子流程，操作指导书，工作模板。特点是结构化、并行化、集成化。梳理产品开发流程的目的是企业研发人员可以参考流程进行产品开发，避免遗漏。产品开发流程一般分6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期，如表4-1所示。通常前两个阶段需要确定需求、规格、方案，难度较大，后面四个阶段难度相对较小。很多企业因为前两个阶段水平不够或者投入时间不够导致后面大量的设计更改。表4-1产品开发各阶段的主要工作序号阶段主要工作1概念明确产品需求，关注开发什么2计划系统设计或者概要设计，关注如何做3开发详细设计及内部测试4验证测试部门进入测试，包括客户验证、第三方验证和供应链认证5发布产品小批量生产，爬坡生产，量产，产品上市6生命周期产品优化产品开发流程梳理的另一个目的是不希望一个人从头干到尾，不是每个活动都需要高水平的研发人员去做。高水平的人通常不愿意干低水平的事情，而且高水平的人干了低水平的事情对于企业而言投入产出比就低了。建议企业列出不同人员等级负责的活动清单，形成各个级别人员的标准，可以对研发人员进行认证，达到某个级别就大概知道能负责哪些事情。
四、需求挖掘与预测的核心方法
4.1基于场景的需求挖掘场景是需求产生的基础，通过分析“什么人在什么时间、什么地点、做什么事情”，可精准挖掘客户的潜在痛点。常见的场景分类包括购买场景、使用场景、维护场景。以空调产品为例：购买场景：客户面临“空调款式同质化严重，难以选择”“安装流程复杂”等痛点，企业可通过突出“能耗低、静音效果好”等差异化特性，提供“包安装”服务解决；使用场景：南方客户关注“制冷效果”，北方客户关注“制热性能”，企业可针对不同地域气候特点优化产品功能；维护场景：客户担心“维修成本高、售后响应慢”，企业可推出“延长质保期”“24小时上门维修”等服务。北方电动汽车的“电池保温系统”也是场景挖掘的典型案例。北方冬季气温极低，导致电动汽车电池性能下降，企业针对这一使用场景，在电池周边加装烧油的保温装置，解决了客户的核心顾虑。4.2基于技术生命周期的需求预测通过分析技术的发展阶段（引入期、成长期、成熟期、衰退期），可预判产品需求的演变趋势。判断技术生命周期的关键指标包括：性能提升速度：短期内性能无明显突破，说明技术进入成熟期；性能持续快速提升，则处于成长期；专利数量与质量：专利数量快速增长，且核心专利占比高，表明技术处于成长期；专利数量下滑，或“非核心专利”占比高，则技术进入成熟期；行业应用范围：技术在多个行业广泛应用，说明已进入成熟期；仅在少数领域试点，则处于引入期。摩托罗拉曾预测第二代通信技术（2G）将在5年后兴起，但诺基亚提前3年实现技术落地，成为2G手机市场的领导者，这一案例充分说明技术生命周期预测对企业战略布局的重要性。4.3基于任务分解的需求挖掘（焦糖布丁理论）克里斯坦森提出的“焦糖布丁理论”（JobstobeDone）指出，客户购买产品的本质是“雇佣”产品完成特定任务。通过分解客户的核心任务，可逐层挖掘产品需求。以“将衣服放入衣柜”这一任务为例，分解后的子任务包括“打开衣柜门、放入衣服、关上衣柜门、取出衣服”，针对每个子任务可挖掘具体需求：打开衣柜门：需“重量轻、不占空间、开关流畅、噪音小”；放入/取出衣服：需“衣柜高度适宜、存取便捷、衣物不易褶皱”；长期使用：需“衣柜材质耐用，使用寿命不低于3年”。福特汽车的案例也印证了这一理论。在汽车出现前，客户的核心任务是“快速到达目的地”，当时客户普遍认为“需要一匹更快的马”，而福特通过分解“出行”任务，发现客户的核心诉求是“高效、便捷的交通工具”，进而研发汽车，满足了未被明确表达的需求。4.4五问法（5Y）：挖掘需求本质通过连续追问“为什么”，可从客户的表面要求追溯到核心痛点。例如客户提出“手机拍照太慢，错过了很多好镜头”，通过五问法挖掘：为什么觉得拍照慢？——因为需要开机、解锁等复杂操作；为什么不想做这些操作？——因为紧急场景下无法快速捕捉画面；为什么需要快速捕捉画面？——担心错过精彩瞬间（如孩子的可爱动作、突发的美景）；为什么这些瞬间很重要？——这些瞬间具有纪念意义，希望永久保存；为什么需要永久保存？——为了日后回忆，记录生活点滴。通过层层追问，最终明确客户的核心需求是“快速、便捷地拍摄具有纪念意义的画面”，进而推导出台式机“锁屏状态下一键对焦拍照”的产品特性。4.5设计思维：多元需求研究方法IDEO公司总结了50种产品需求研究方法，涵盖分析、观察、询问、尝试四大类，部分核心方法如下：典型一天跟踪：跟随客户记录其一天的工作、生活流程，观察客户使用产品的真实场景与痛点；角色扮演：亲自体验客户的使用场景，或模拟客户角色使用产品。例如旅游门票闸机企业的员工，在节假日亲自参与门票核验，感受产品使用中的不便；极端用户访谈：同时访谈专业用户与外行用户，获取不同视角的需求反馈。例如设计厨房用品时，既访谈厨师，也访谈儿童，了解不同人群的使用诉求；亲自试用（EatYourOwnDogFood）：企业员工优先使用自身产品，发现产品缺陷与改进空间。华为、思科等企业均采用这一方法，确保产品质量；未来商业流程设计：与客户探讨未来5年的业务规划，基于客户的长远目标设计产品需求。IDEO公司的经典案例是“5天设计创新购物车”，通过设计思维方法，快速挖掘超市购物场景中的痛点，设计出更符合用户需求的购物车，相关视频可在B站查看，其著作《设计改变一切》详细介绍了各类需求研究方法。4.6模型预测法通过建立简单的量化模型，可预测客户的潜在需求。例如：汽车续航模型：已知25升油箱可行驶500公里（每升油行驶20公里），若客户需要800公里续航，则需将油箱容量提升至40升；产品适配模型：基于客户的使用环境参数（如温度、湿度、电压等），建立产品性能适配模型，预测产品在不同场景下的需求优化方向。
参考文献
【1】​ 刘宝红.采购与供应链管理.机械工业出版社，2017【2】​ 刘宝红.供应链管理.机械工业出版社，2017【3】​ （美）RonaldH.Ballou.企业物流管理.机械工业出版社，2006
董事会应该由什么样的人组成
董事会由什么人组成，各国的法律有各自的规定。比如说，在德鲁克的时代，高管在德国就不允许加入董事会，而英国、美国、日本等国家就没有这个规定，法国则规定了高层管理人员几乎必须是董事（德法两国很多事情都有相反的规定）。中国大陆的法律对董事会成员除了人数之外没有什么要求，可以让企业根据自身的情况来构建自己的董事会。如何究竟应该如何构建董事会呢？排在首位的核心问题是：董事会究竟代表了谁的利益？这个问题很难回答甚至很难理解。对于上市公司而言，股权极度分散，董事会没法代表所有股东的利益；甚至对于未上市的私营企业来说，这个问题也不好回答——私营企业里小股东的利益怎么保证，董事会是否真的能代表小股东的利益？从国内的现有状况来讲，董事会一般分为三个部分，第一部分是执行董事，它代表的是经营管理层的利益；第二部分是非执行的股权董事，它代表的是大股东的利益；第三部分是独立董事71，国内不少人认为它代表小股东的利益，在实际操作中这种可能性较小，它往往代表公司整体利益（这是西方企业独立董事数量日益增多的原因）。早期董事的来源几乎都是内部董事，企业的治理结构有很大问题。上世纪40年代，美国颁布《投资公司法》，明确规定董事会成员中至少40%的董事必须由外部人士担任。即使如此，外部董事的来源也主要是退休管理层、供应商管理层等与企业有直接关联的人士。到了上世纪70年代，由于董事会监管不力、甚至是监守自盗，许多大企业爆出了巨大丑闻（与布雷顿森林体系瓦解、石油危机的外部环境有关）。包括董监高勾结、财务造假、行贿受贿等等事件，让公众股东损失惨重——独立董事制度就是在这个大背景下产生，政府和公众希望独立董事能对董事会其他成员进行监管。和多数人想象的不一样，董事会不应该代表所有者的利益，而是代表企业整体的利益——只有在这种情况下，董事会治理才是有效的——与德鲁克对企业的看法相符，企业是社会中的有机体，企业的使命来自社会，它要对所有者负责，同时也对顾客、员工、公众乃至全社会负有责任。第二个问题：董事会的构成应该是什么？高管是否应该参与董事会？“需要对公司目标负责的管理团队成员必须直接与董事会合作。……如果董事会真的是个‘外部董事会’，也就是大多数的董事从来不曾在公司中担任全职主管，那么董事会将能发挥更高的功效。”德鲁克认为，高管团队的人（EMT）应该进入董事会（他同时指出，前高管不应进入董事会，如果希望让他继续发挥余热，就应该聘任他为“顾问”而不是“董事”），同时，多数董事应该是独立董事，这与当前西方优秀企业的实践一致。独立董事制度在西方社会取得了巨大成功。上世纪80年代以后，西方世界董事会构成中独立董事所占的比例越来越高，据上世纪末的《财富》杂志统计，美国公司1000强中，董事会平均人数11人，独立董事9人，占81.8%。今天美国上市公司的独董席位占比都超过半数，一些著名大公司的独董几乎一统天下，比如GE公司，独董在16席董事会中占15席，可口可乐公司董事会15席中独董占13席，微软公司董事会11席中独董占8席。第三个问题：董事会对成员有什么要求？按照上一节提出的董事会核心职能，即“监督”、“领导”和“满足政府和公众需求”，以及上文提到的董事会结构，可以看到董事会对成员的要求：1、具备特定的专业能力，比如法律、财务、投资等领域的专业知识；2、具备行业背景、了解企业状况——“懂行”；3、资质和年龄——“董事会的成员必须在工商企业、政府机构或其他机构中证明具有担任高级主管人员的能力。”同时，年龄要求也是有必要的。德鲁克认为，五十几岁，愿意脱离企业运营工作而转为做企业董事的人是最合适的。4、投入时间和精力的要求。“有效的董事必须是一个‘专职的董事’。”独立董事参加的董事会也不宜太多，一般3到4家是比较合适的，一旦超过这个规模，其精力就不足以做好应该做的事情。5、不可以连任太长时间。6、董事最好在企业内或企业外部有足够的“威望”，至少需要在某个领域有足够的、为众人所信任的专业能力。
三、经营型店长：为自己打工
“经营型”店长相对于“管理型”店长，主要体现在店长个人的“意识形态”是否成熟上。如果说“管理型”店长的工作意识还是停留在“帮老板打工”这一层面上，那么，“经营型”店长的工作意识已经从“帮老板打工”自然而然地过渡到“为自己打工”上来了。这一观念的转变相当重要。回到前面讲的那个寓言故事上，“经营型”店长每天的工作显然是有目标的，是不断奔跑的马。如今的职场上，对员工而言，我们也一样提倡“为自己工作”这一职业观，因为只有真正做到“为自己工作”，你才能在工作的过程中获得成长。对店长这样的管理角色来说，能把管理店面、培养下属员工、提升团队整体战斗力、提高销售业绩等，无论大小事都当成是自己的事，体现的不只是店长职业观的成熟，更是一种高度负责任的态度。一个有高度责任心的管理者，一定能成为一个优秀的领导，成为一个令人敬畏和信赖的榜样。以服装专卖店为例，经营型店长的工作状态和行为体现，与一般管理型店长的表现往往有着天壤之别。一个普通的管理型店长，总是被日常的琐屑小事羁绊，工作内容无外乎就是检查门店卫生、检查店内存货、查看每天的销售、开晨会、处理日常的顾客投诉和退换货等。表面上看，这个店长每天都有忙不完的事情，可每个月的门店销售业绩却总是提不上去。管理型店长很少去思考，或者说即使思考过，但始终也没想明白业绩上不去的真正原因到底出在什么地方。经营型店长可能每天在店里的时间不确定，但他管理的门店，即使他本人不在，店里的一切运营也同样进展得有条有理。那么，这类店长不在店里，他又会在哪里？在经营型店长眼里，一旦店里的生意不好，销售业绩提高不上去，甚至不增反减，他就会认真思考原因出在哪里。首先，在店内找原因：导购员对新款服装的介绍技巧不到位？对待顾客的态度不够好？服装的陈列不够引人注目？店内卫生没搞好？灯光照射有问题？播放的音乐让人不愉悦？其次，在店外找原因：季节性促销产品特点不明显，和其他服装品牌相比，竞争优势不突出？竞争对手有没有采取不正当的竞争手段？促销折扣和力度够不够吸引人？面对这些情况，是重新调整店内服装陈列，还是向老板提议准备也做一场像样的活动来提升门店销售，冲击下竞争对手？假如老板不同意做活动，有没有其他的办法让门店的人气逐渐旺起来，提升销售业绩？经营型店长很大一部分时间都花在了门店销售的总结和分析上，分析自己店面目前存在及急需解决的问题，分析竞争对手的热销产品，以及促销活动的策略、创意等。一个店长只有把工作重心和大部分心思都花在研究门店销售和业绩的提升上，才有可能迅速成长为经营型的领导人才。把店当成自己的店来管理和经营，销售员才会越做越有劲，才有可能提升业绩，随之累积经营和管理经验。把门店的所有事都当成是自己的事，一步步用心做来，今天你在门店是店长，明天离开门店你就很可能是老板。
17.扎实做好基础性HR工作
到事业部做HRBP前，兴兴脑子中一直在考虑如何做具有技术含量的创新事情，包括不断进行变革。但到了事业部后，很多主管抱怨的问题，以及员工求助的问题，却集中在HR的基础工作领域。比如：组织方面：大多数员工不知道公司的组织架构、部门职责是怎样的，甚至不知道公司的高层领导是谁。招聘方面：招聘录用的审批流程混乱而复杂，效率不高，各项管理规定（如面试官资格与职责、可招聘和不可招聘群体的界定、定级定薪的原则）不清晰，操作过程中经常因“出错”被HR屡次驳回，导致业务部门等待时间过长等。业务部门对入离职的具体流程不了解，不断一次又一次地咨询。绩效考核：很多员工连绩效目标怎么设置都不清楚，业务主管没有掌握绩效辅导的技巧，不了解考核为什么要因职位、职级分层分类进行考核，不明白为什么要进行强制分布，如何进行有效的绩效沟通等。还有任职资格的管理、调级调薪的政策流程、干部任用的标准、甚至考勤的政策……诸如此类的问题，业务部门总是不断咨询，不断在发现和抱怨HR基础工作的流动，而HR总是在不断地“补洞”，不断地回答问题与澄清。兴兴逐渐发现，真实的HRBP的工作，不像很多人力资源畅销书上写的那样：HRBP的基础工作已经做得很到位了，甚至做得过于专业了，HRBP的眼光应该脱离这些基础工作，做更目标远大的事情。HRBP做得是否到位、是否专业是由业务部门说了算的，HR基础工作（如HR制度、流程）不是应该越来越忽视，而是应该越来越强调，因为它是HR工作运转的经脉，血液顺畅流动主要靠这些经脉。HRBP首先要把专业化做好，不要为了综合化而损害专业化，不把专业化搞好，综合化也是难以搞好的。所以，兴兴找到了HR基础工作的内在含义，HRBP应该注重HR流程执行的质量，对基础性HR工作有更深的思考，让其有更大的价值发挥。做好HR基础性工作，确保其高质量、高效率地运行，不仅能更好地支撑业务运作，而且能提升团队士气，营造更好的组织氛围。
  
    
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