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第三节“胃强大”：从止吐药定位到“胃动力”的 策划故事
“胃强大”（产品化名）案例是大家非常熟悉并且津津乐道的，我之所以还在这里提出来，是想剖析它为什么这么做的心路历程，是更深层次的，是操盘手不说别人永远不知道的，是想让朋友们知其然、知其所以然。这就像人们对宝洁广告的认识一样，关于分析宝洁广告的文章书籍能装一车，但是没有一篇触及了它的本质。一、最初的定位：止吐药大家知道吗？“胃强大”虽然是个很好很强大的药，但它最初的定位是个止吐药。我们看看它现在的说明书里对适应症的描述，还能看出里面有多少治疗呕吐的分量：适应症①由胃排空延缓、胃食管返流、慢性胃炎、食道炎引起的消化不良症状，包括：恶心、呕吐、嗳气、上腹闷胀、腹痛、腹胀，以及由于返流引起的口腔和胃烧灼感。②各种原因引起的恶心呕吐：如功能性、感染性、饮食性、放射治疗或药物治疗以及多巴胺受体激动药（如左旋多巴、溴隐亭）治疗等。 =3\*GB3③用于治疗伴有胃排空缓慢及食道返流的消化不良，及由于偏头痛、血液透析、手术后及放射治疗等各种原因所引起的呕吐、恶心、打嗝。呕吐的病人并不多，最大的目标人群是癌症放化疗的，第二是一些消化科的住院病人，第三可能就是喝酒喝多了的人，而有妊娠反应的肯定不敢轻易吃，所以就剩很零星的，我们看到谁好好的没事老吐？没有。另外，您见过几个口服的止吐药？本来就吐，吃进去还没吸收又吐出来了。还有，就是它的止吐效果估计不像后来的恩丹西酮那样强，对癌症放化疗的严重呕吐有可能效果不会特别好，这样最大的目标人群搞不定；很多消化科住院病人如果呕吐都是常规给维生素B6或者爱茂尔，直接入壶，而不是给口服药，所以第二个人群也不行；就剩零星的了，这样这个好产品就废了吗？怎样才能做大呢？二、先要扩大市场扩大市场的办法很自然就想到不要针对呕吐，而是针对常见的胃病，针对消化不良。说明书中虽然两次提到“消化不良”，但是并不突出，被很多混杂因素干扰着，我们仔细分析一下：由胃排空延缓、胃食管返流、慢性胃炎、食道炎引起的消化不良症状，包括：恶心、呕吐、嗳气、上腹闷胀、腹痛、腹胀，以及由于返流引起的口腔和胃烧灼感。这个说明书的描述很全，全的好处是国家允许的法定适应症宽，市场大，但是因为要多写一些，更因为临床上的很多疾病分类很乱，所以重点就找不到了，不能给医生和患者留下明晰的印象，所以营销的时候要重新进行产品定位。重新定位就不能单纯从适应症出发，而是从市场出发，从药理和适应症里找支持。我先给大家讲讲适应症里面的逻辑关系，如图5-2所示：                   图5-2 “胃强大”适应症的内在逻辑图 “胃排空延缓”的原因是胃蠕动慢或者幽门括约肌有问题；“胃食管返流”是因为胃排空延缓或合并贲门有问题；“食道炎”是由于胃食管返流造成的；后面“恶心、呕吐、嗳气、上腹闷胀、腹痛、腹胀，以及由于返流引起的口腔和胃烧灼感”都是症状表现。从这个逻辑图来看，除了慢性胃炎相对独立以外，其他的那几个疾病的根源在于胃排空延缓。话分两头，再说说“胃强大”的药理作用。“胃强大”的药理作用“胃强大”为外周多巴胺受体阻滞剂，直接作用于胃肠壁，可增加食管下部括约肌张力，防止胃—食管反流，增强胃蠕动，促进胃排空，协调胃与十二指肠运动，抑制恶心、呕吐，并能有效地防止胆汁反流。说白了就两条，一条是让胃使劲活动，另一条是食管下部括约肌不该活动的时候别活动。核心就是蠕动！“胃强大”本来就是促进胃蠕动的！ 所以，适应症里突出了呕吐是从药理出发的，要扩大市场就不能针对呕吐，而是针对一般的消化不良症状，上述逻辑图里面的那些症状，只有呕吐是发生率最低的，其他的都很高，尤其是肚子胀的发生率奇高。这样，就把腹胀作为“胃强大”的主要进攻方向。这里要提醒大家一下，生理学和药理学是任何一个医生都要学的，但是到了临床上以后，逐渐的就没有人关注这些基础了，变成了“你讲他能听明白，你不讲他想不起来”的状况。刚才分析了半天，其实都是一些药理和生理学专业术语，这些专业基础词汇不容易记忆，记不住当然不好了，记都记不住还谈什么市场接受？三、让市场接受我们先看看毛泽东他老人家当年的体会。做下层群众的工作，非做得周密细致不可。一九一七年毛泽东在湖南第一师范读书，十月三十日他写了一则《夜学招学广告》，免费教工人识字，是用大白话写的（内容略），写得通俗易懂，但是只有九个来报名。毛泽东仔细检讨，发现有几个原因：第一工人本来就不认字，看不了广告；第二不相信有这么好的事；第三是这个广告是托警察贴的，工人害怕。找到原因以后毛泽东改变策略，带着人边发广告变上门宣传，一下子招了100多人……毛泽东的体会是：做下层群众的工作，非做得周密细致不可（《毛泽东传》第36页，中央文献出版社）。 确实有个别朋友自己做事不专业，还理直气壮，找一些“你太学术了”“你抠得太细了”“我这个人善于抓大事”之类的借口。殊不知，大事固然重要，但要落实好都是靠点滴小事。有些外企的很多大产品就是因为每个细节都做得很好才做出来的品牌，竞争造就专业，细节成就完美。 “胃强大”要让市场接受，工作的重点就是要把那些啰唆的解释变得简单、容易理解、容易记住。用一下老百姓的智慧，用一下普通人而不是医生的思维，“不动不就是没劲儿吗！”让它有劲儿了不就行了吗？这样还符合药理作用，符合生理学理论。第一步，从生理学和药理学机理上提炼出一个词“胃动力”，说“增强胃蠕动”太晦涩，太不直接，太不“老百姓”，而“动力”和日常生活太接近了，太好理解了；第二步，把这个生理学范畴的概念变成临床上的概念，开发出“胃动力不足是关键”这句话；第三步，不但把胃动力不足从一种消化不良的内在表现变成了病因（胃动力不足本来不是原始病因，而是一种中间过程，是“胃强大”让它变成病因了，同时也很符合科学），而且进一步变成了一种分类标准，把消化不良的分类加上了一个“动力性消化不良”加到了课本上，让医生看到病人就想“他是否有胃动力不足”。 至此，“胃强大”不但从以治疗呕吐为主的定位变成了治疗腹胀为主的消化不良，还给消化不良增加个“动力性消化不良”的临床分类，而自己又作为这一分类的唯一代表产品。这就是医学策划。一方面促进了消化学科发展、丰富了临床实践、符合科学、合乎医学逻辑、顺应大众思维；另一方面达到了自己的目的，把科研和营销融为一体，为活动推广铺平了道路，为产品营销指明了方向。四、传播推广一炮打响！“胃动力”概念的成功还表现为很容易被普通消费者接受，“胃强大”转为OTC后这个概念更是被表达得淋漓尽致，为成功营销立下汗马功劳。现在分析起来觉得很平常，很简单，但这恰恰说明不平常、不简单。因为这个概念不是原来《内科学》上就有，而是通过“胃强大”创立的。能创立一个概念，让医生、让老百姓都能接受，都觉得对，都觉得平常，这才能顺理成章，降低教育成本，这才是大智慧。只有好产品还不够，还要好好策划才行。最后提醒大家：专业化学术推广的关键不是在推广，而是在学术！学术到位、细节完美才叫专业！这需要理解我们中国人的思维方式，这需要理解专业医生的思维方式，这需要相信专业的力量！
非房勿扰：房价的社会焦虑
关键词：调控失效事件点评：2010年国家对房地产分别在春季与年末进行了两次明显的调控措施，但是地王仍然不断刷新纪录、房价没有低下它高昂的头。春节后，两会召开，代表们谴责高房价的话音还没落到地上，保利地产拍出了北京新地王。4月发布的广州高校女大学生群体价值观问卷调研显示，38.4%的女大学生有意“嫁碗”(嫁给持有铁饭碗的男性)；59.2%的女大学生愿意嫁给“富二代”。12月15日在京发布的《2010中国人婚恋状况调查报告》显示，七成女性认为男方要先有房再结婚。前份调研涉及样本1100人，而后面这份调研覆盖全国31个省份，涉及20岁至60岁的调查对象共32676位。中国女性表达了她们真实的选择：非房勿扰！说房子及房价成为中国社会矛盾的焦点并不为过，在此背景下，中国房价的坚挺，就包含了太多的社会含义，现在没有人知道最后的结局。
三、删除无效流程
凡是认定对企业价值增值无效的活动统统删除。删除无效流程是流程优化过程中工作量最大的部分。下面仅就在中国企业比较普遍的无效活动无效流程进行举例分析。
1.为什么企业搞流程管理犹如修建内部高速公路
我们对比图1-5、图1-6。图1-5乡间小路推车图图1-6高速公路行车图这两张图就是有无流程管理的生动写照。没有流程管理的企业就像行进在满是泥泞的山村路上，走快是不可能的，走得慢是常态，走不动也时有，翻车也有可能。走不动，需要推车时，有人在使劲，有人在旁观，也不排除有人在装模作样。走在乡村的土路上，除非有人带路，否则沿途经常下车，问问方向、辨认岔路，走不快不说，还常常在半路上抛锚，举目四望，孤立无助的时候，像极了各自为政的企业管理现状。没有流程管理的企业到处是泥泞，到处是坎坷甚至有陷阱，方向不明、目标不清，想走快没可能，走错路倒是常常遇到，半路抛锚还不能自行做主。这种混乱的状况不改变，低效甚至无效的活动重复上演，耗费精力、耗费时间，企业关门倒闭是迟早的事。流程管理好的企业就像行进在高速公路上，所有人都可以按照既定目标高速前行。只要你能遵守规则，就不会被设卡罚下。前行过程中，自己手握方向盘，牢牢把握主动权，沿途都是路标，不必时时问路（不必事事请示）。知道目的，方向正确，不受外来干扰，任何人开车都能到达目的地。是否到达目的地，自己也能判断，不必事事依靠他人（上级或专职人员）裁决。实施流程管理的企业，人人拥有工作主动权（战略清晰、职责明确、计划到天到人），工作沟通、先后衔接一清二楚，责任岗位一目了然，常规工作有如体育比赛的标准动作一样，员工上岗前只要稍作培训，就能准确理解，执行起来轻车熟路，效率自然很高。这就是我们把实施流程管理比作修建内部高速公路的原因。企业想要摆脱低效运行的现状，就必须改革求新，自觉离开坑坑洼洼的老路，杜绝可以自由散漫行走的土路，建设人人都可以（遵章守纪）快速前行的内部高速公路。2.企业修建内部高速公路的时机选择总有人问：“什么时候是企业实施流程管理的最佳时机？”很显然，回答这个问题要因企业而异，不同的企业的最佳时机不同。这些情况都是适宜导入流程管理的“时间窗口”：调整企业战略、增加新业务、扩大经营规模、批量增加用人、集中调整中高层管理人员、更换企业总经理、打算大规模调整员工薪酬、打算升级企业的信息系统、应对危机事件，以及上游企业提出要求。此外，新的一年开始，或企业新的财年开始，或企业成立周年纪念日，也是启动流程管理项目合适的时机。企业修建内部高速公路越早越好，早修早受益，早建早提速。二十世纪八十年代有一句流行的口号：要想富，先修路。如果你想改变企业低效运行的窘况，想走出依赖老板个人作用导致“恶性循环”的死胡同，希望沟通快捷、工作高效，就尽快修建本企业的内部高速公路。相信，假以时日，你的企业也能走上快速发展的坦途。从中国企业普遍存在的低效运行现状出发，凡是没有实施流程管理的企业马上开始就是最佳时机。
二、一般与特殊
一般与特殊，也称为共性与个性，“共性”即普遍性，“个性”即特殊性，两者密切联系，不可分割，是辩证统一的关系．一方面，共性寓于个性之中，并通过个性表现出来，没有个性就没有共性；另一方面，个性也离不开共性．世界上的事物无论如何特殊，它总是和同类事物中的其他事物有共同之处，总要服从于这类事物的一般规律，不包含普遍性的特殊性是没有的，即特殊性也离不开普遍性．在数学问题的解决过程中，充分利用这一思维方法，可以化难为易．例1求证：【分析】这是含有具体数字的不等式的证明问题，直接证明难度较大，但仔细观察，不等式左右两端似乎有着些许的联系，左右两边都有99，50与99之间也有一定的联系，这是特殊的情况还是蕴含一般的规律性？不妨将这个问题一般化，猜想有如下结论：对自然数n，我们猜想对于的一切自然数成立．下面给出证明：所以对于的一切自然数成立．当时有．例2把个互不相等的实数排成下表：先取每行的最大数，得到n个数，其中最小者为x，再取每列的最小数，也得到n个数，其中最大者为y．试比较x与y的大小．【分析】这是一道给出数表，判断满足特定性质的数的大小问题．直接进行判断难度较大，我们不妨从特殊情形探索．先讨论的情形．得到如下结论：．打乱顺序后得到结论：．我们猜想，对于任意个互不相等的实数排成的数表都有成立呢？怎么证明呢？不妨从特殊的例子中看看是否有规律性的东西．5位于第2行第1列，即，而3位于第3行第2列，即，这两个数位于不同的行与列怎么比较大小呢？我们发现他们都与第2行第2列的数有联系，即，按照这样的思路，我们给出如下证明：设，取第i行与k列交叉项，由x,y定义，所以．练习1已知有个实数，排列成阶数阵，记作，使得数阵中的每一行从左到右都是递增的，即对任意的，当时，都有．现将的每一列原有的各数按照从上到下递增的顺序排列，形成一个新的阶数阵，记作，即对任意的，当时，都有，试判断中每一行n个数的大小关系，并说明理由．【简解】假设在新数表的第i行中存在，有，由新阵列的排法，共个数，都来自原数阵的m列，所以，其中必然有两个数来自原数阵的同一列，不妨设是与（）源自原数列的第m行，即p=q=m,所以，，即，所以，这与假设矛盾．所以，新数阵的每一行也是递增的．练习2对于50个黑球和49个白球的任意排列（从左至右排成一列）A．存在一个黑球，它右侧的白球和黑球一样多B.存在一个白球，它右侧的白球和黑球一样多C.存在一个黑球，它右侧的白球比黑球少一个D.存在一个白球，它右侧的白球比黑球少一个【简解】此题的本质是黑球个数为偶数，白球个数为奇数，且黑球比白球个数多一个．不失一般性，将问题特殊化，我们考虑2个黑球与1个白球的任意排列，共有三种情况：白黑黑，黑白黑，黑黑白，只有选项A成立．
第一节明辨中层陷阱
美国学者劳伦斯·彼得（Dr.LaurencePeter）在对员工晋升现象研究后得出一个结论：由于习惯对某个等级上工作称职的人员进行晋升提拔，员工总是趋向被晋升到其不称职的地位。这被称为“彼得原理”的晋升现象，普遍存在于企业。求职的中层管理者，离职原因中总会发现因“彼得原理”而离开公司的案例。若一味把导致自己产生离职想法的原因归于外在因素，如“工资好多年都不涨了”“行业不行了”“人际关系太复杂”等，仍以“自动驾驶”的惯性思维来看待问题，而对自己的成长缓慢甚至停滞浑然不觉，即使“努力”寻找到下一家企业，仍会重蹈覆辙。中层管理者应从修炼内功做起，改变自己的职场之路。在笔者经历的中层管理者面试案例中，以下是颇具代表性的五类现象。
五、总结：四位专家的共性建议
l 回归客户价值：无论哪个行业都需要回归客户价值考虑如何为客户创造更多价值。通过技术、服务或产品创新，帮助客户降本增效。l 精细化运营：通过精细化管理提升运营效率和客户体验。B2B企业绑定大客户，医药行业深耕私域，建材家居聚焦终端动作。l 品牌差异化：工业品需溢价能力，消费品需情感共鸣（如兰威的“轻奢”定位）。通过品牌升级和差异化定位提升市场竞争力。l ‌渠道优化‌：优化渠道结构实现精准营销和高效获客。四位专家从自己所在的行业出发，深入剖析了B2B、医药、建材家居、汽车行业上半年发展的情况，并给下半年的发展给出了可落地的实战方法。识干家年中直播特别策划第二期将于下周日6月22号晚7点开播，来自白酒，快消，产业园区，渠道建设，大客户销售，生产制造等各领域的8位专家将继续跟大家分享！欢迎大家持续关注！
导读
每个行业都值得重做一遍最近业界都在关注鲜誉在短短的一年时间内实现1.726亿元销售额的海参和海鲈鱼两个大单品案例，其实鲜誉一年内那么多看起来毫不相关的动作背后，是完整的商业逻辑和战略规划，是对碎片式需求的触发，是以需求链整合供应链，从而把大家熟知的海鲜产品和水产行业打碎了重构、重做一遍！过去很多习以为常、理所当然的思维和方法都在分崩离析，营销的内涵和外延，曾经成功的经验方法、理念和动作，都或被沉沦、或被重构，拙作就是以我和鲜誉一年的营销实战来诠释触发需求，来解读每个行业都得重做一遍的道理。当时当下，传统产业都在苦闷中挣扎前行，而且似乎一年不如一年。产业链的上游离市场越来越远，而产品离顾客越来越远。产品、用户、场景成为产业重构、市场重构的核心要素。鲜誉海参、鲜誉海鲈鱼在短短的一年内取得不俗的市场业绩，就是充分抓住产业与市场重构的契机，以产品为抓手、以用户为载体、以场景体验为主线，构建起三位一体的产消一体化运营模式。重做一遍意味着要素重构、战略重构、组织重构、运营重构，过去的产业成长或企业成长基本都依循着低要素、粗放型成长模式。成长节奏、成长模式的变化，意味着成长或者增长的要素，是以用户、技术、策略的精细化或精益化。这种要素变化和模式转换是产业重构与市场重构的关键节点。产业重构、市场重构并不意味着大佬的盛宴，是巨头的狂欢，恰恰相反，重构期的机遇，属于小而精、小而美、小而强的创业型企业，属于具有创新精神的新世代企业家或职业经理人。在产品层面：每一个细分品类都潜在着诞生巨人的战略机遇。尤其在分散型的民族产业，都面临着重做一遍的机遇，面临触发需求、提档升级、提效增速的机会；在渠道层面，渠道红利的释放，B端电商的崛起，将从服务、增值、增效等层面重构传统渠道。渠道正在成为产品、用户、场景的融汇节点，成为市场生态圈承上启下的纽带。产业环境、市场环境、企业环境、消费情境的变化，倒逼所有行业和企业，必须思变，必须从“重做一遍”的思维范式考量战略，重构营销——不管痛不痛苦，开不开心。这种变化，无论大佬还是屌丝，煎熬都是一样的，关键在于从哪里开始变。战略层面还是战术层面？组织层面还是运营层面？重做一遍，实际上就是触发需求，涅槃重生的过程。产业要素必须重构，成长方式必须重构，营销要素和营销方法必须重构，甚至每个人的知识体系和行为方式都面临着重构的挑战。在重构的洪流中，只有不断更新、不断迭代、不断触发、不断尝试，才能随波逐流，才有可能找到生存与发展的空间。大重构时代的最大红利就是敢于触发，敢于竞争，不怕失败。在这场产业与市场的重构中，新一轮的跑马圈地其实早已经开始，新一轮的产业和市场交织在一起的重构已经进入中盘。我们左右不了不确定的市场，但是可以掌舵我们的方向和未来；我们改变不了行业的痼疾，但我们可以重塑自我，重做未来！
第五章 在产品中设计按钮，是营销动作的第一步
产品是品牌的载体，是企业跟消费者沟通的主要道具。营销的真正按钮都在消费者心中，而启动它仍然依靠“4P”以及“4P”下的各个营销元素。第一步当然是在产品中设计中，产品中的按钮能够触发消费者心中的按钮，能够引起“共振”，永远都是营销中至关重要的事情。营销未动，产品先行，本章将以案例来讲述，新环境下如何在产品中设计营销按钮。
四、互联网医院行业老兵——卓建科技
为方便患者看病就医，有一家企业这些年陆续帮助浙江大学附属第一医院、北京医院、江苏省人民医院、台州恩泽医疗中心、武汉市中心医院等几大业内极具影响力的公立医院成功上线互联网医院并落地运营，极大地改善了患者就医体验。这就是杭州卓健信息科技有限公司。2011年，卓健科技开始启动移动互联网医疗业务，是移动医疗行业的老兵。（一）从外科医生到创办互联网医疗企业：换一种方式做“医生”创业前，尉建锋是一个外科医生，在浙大医院肝胆外科工作了十年。2011年开始创业。尉建锋告诉我们，之所以选择创业，是因为在美国读博士后期间发生的一件事情。他将其戏称为：一场“血案”引发的思考。2005年的一天，尉建锋因身体不舒服去了医院。抽完血以后，在海边散步的尉建锋接到了家庭医生的电话，让他到急诊室去接受治疗。而这前后的时间不到半个小时。经过这件事情，尉建锋开始思考，国内的医疗信息化还处于非常基础的阶段，我们要如何搭建智慧医疗服务闭环？在国内，哪怕是在非常先进的信息化城市，信息闭环也没有完全实现。因为在这个过程中要打通很多的环节，如业务数据、服务闭环、患者管理、家庭医生签约等这些内容均要形成闭环，甚至还要把上级医院和下级医院的业务协同和切分。由此，也拉开了尉建锋的创业之路：2008年，当时他通过手机短彩信做一些健康教育和知识普及，实现医患互动，健康宣教；2011年开始做掌握健康移动APP，实现移动互联网+健康宣教；2012年做了掌上医院挂号、缴费、查询、问诊，以及随访等业务，逐渐打造就医闭环；2014年收购了一家远程医疗公司，开始布局移动远程医疗；2015年医教产品上线，开始做医生教育；2016年做了全国基于公立医院第一个互联网医院；2017年推出了基于移动端的家庭医生签约平台，社区家庭医生产品上线；2018年开始做互联网+医院的对外服务平台。经过七年的发展，卓健科技逐步实现了以患者为中心的智慧医疗服务闭环。但尉建锋表示，在整个服务闭环里，大医院能够管理的病人有限，能处理的场景也是有限的。因此，一方面这些大医院通知和管理患者需要借助基层医疗机构的社区家庭医生，另一方面也要将这些数据和业务同步，并指导帮助下级医疗机构。那么卓健科技是如何搭建的以患者为中心的智慧医疗服务闭环呢？（二）互联网+智慧医院：打造医院内外互联网服务总线据尉建锋介绍，这套服务闭环主要通过以下三大产品线来实现：1.智慧医院智慧医院即掌上医院、移动远程、互联网医院、随访、支付等整体医院互联网化解决方案，并基于平台开展会诊、轻问诊、药事、检验等医疗服务。2.智慧社区构建区域分级诊疗平台，服务慢病、转诊、家签、随访、医养护一体化和健康宣教等区域卫生业务。3.智慧医教打造医链云学院、规培、进修、医生考核和考试教育平台；为医生提供患者管理、会诊、问诊、随访等业务服务平台。尉建锋表示，这三大解决方案旨在全面支持“医疗+互联网”，优化院内服务流程，实现医疗机构服务模式升级，打造区域智慧医疗服务平台，提升医生专业水平。之所以选择这样的产品线，是因为基于目前国家政策方面的思考，从而进行了产品方面的迭代。随着我国老龄化逐渐加剧，慢病、亚健康患者基数大，居民防病意识弱。在黄金时期，“防、治、养”模式逐步实现。预计到2020年，我国健康服务业规模将达到8万亿元，占GDP的6.5%。经过七年沉淀，这些产品也得到了来自国家层面的认可。比如互联网医院标准的上线，卓健科技也参与了三稿的修订，以及管理办法的出台。在建设互联网医院的标准中，基本上按照卓健科技服务公立医院的互联网医院服务模型来制定。同时，卓健科技还注重打造院外的互联网+服务平台，不断提升医院服务深度，大力拓展药事、检验检查及会诊、教学等服务，打造“医院+平台”的业务模式，帮助医院对外统一提供互联网医疗服务。这种服务体系得到了全国30多家大型三甲医院的认可，并落地了互联网医院。如全国首个公立医院线上院区—浙江大学附属第一医院、全国最大的医联体平台—河南省人民医院、首个委属医院互联网医院—北京医院、接入了继续医学教育信息化平台的北京协和医学院，以及接入了智慧医疗综合平台的海南301医院。目前，卓健已经涵盖全国大概超过3000家医院。（三）建立优势，打破围墙，让医疗服务触手可及除了卓健科技的产品优势，它还有哪些优势打破实体医院的围墙，共建互联网医院呢？尉建锋讲了三个方面：1.做好自己的定位卓健科技的市场定位就是做B端服务，帮助实体医院做好互联网医院，而不会太多地参与到医院的运营中去，更多的是辅助医院，帮助医院做好运营设计，具体运营由医院执行。2.建立一个样板和模型从2016年开始到现在，卓健科技持续地在进行包装和打磨，以及功能的叠加，不断打造服务样板。3.政策导向虽然卓健科技一直在跟着国家的政策导向走，但在2017年互联网医疗风向最低谷，很多公司都已经放弃做互联网医疗的时候，我们还在持续加大研发投入。目前，全国近20个省份已经推出促进“互联网+医疗”的管理办法。依据政策，各大省都会相继发展互联网医疗。即使如此，尉建锋表示，我们依然面临商务方面的困难。因为做B端并不容易，盈利规模也没有外界想象的那么大。预计到2018年以后，卓健的盈利规模能够达到理想效果。“目前我们也正在计划新一轮的C+融资。预计新一轮融资完成后，融资总额预计将从以前的3.3亿元达到5亿元。”尉建锋对此很有信心。
36.A Practical Guide to Mergers & Acquisitions:Truth Is Stranger than Fiction《并购实务指南：离奇的真相》
对并购从业者而言，掌握并购的核心技巧及知识才能抓住趋势。而路易斯·理查德写的《并购实务指南》一书，则是轻松快速掌握并购技巧，使读者能在并购中乘势而为的一把不可多得的利器。作者将其在澳大利亚及跨地区并购交易的经验浓缩于此书，表达非常平实和流畅。并购为什么会发生？没有什么深奥的经济学理论，也抛弃了传统论述驱动并购交易的各种协同作用，作者直陈并购交易的发生也许是交易双方背后的企业家或管理层厌倦的企业日复一日的运转，而希望通过并购搞些新花样；或者是并购交易双方只是在机场相遇，觉得相见恨晚；抑或是交易双方经过精心设计和谈判的结果。无论如何，并购交易背后人的因素不可忽视。企业为什么愿意被并购？在赢者通吃的时代，大家会觉得被并购的企业一定是输家，但事实并非如此。陷入困境的企业确实被并购的概率比较大，但是通常而言，被并购方也存在相关的战略考量。根据行业或产品的生命周期来决定卖掉自己的企业通常能实现资源的最优配置；资产剥离及分拆通常能提高公司主营业务的盈利能力；被有资源和实力的买方并购通常能实现被并购方快速的扩张。因此，被并购方不一定是输家，但一般情况下都会实现其特定的价值。并购为什么会失败？并购不一定会失败，但大多数案例告诉我们，并购失败的概率会很大。文化问题首当其要，文化问题最终反映的是人与人之间、团体和团体之间的价值观不同。但这一问题并非不可调和，文化冲突不是必然，共同的价值追求是化解文化冲突的黏合剂。并购整合问题也不可忽视，并购的整合首先体现在文化的整合，但并非仅仅是文化的整合，还有组织架构的合理设置、激励机制的设定等要素。但是，毫无疑问的是，并购失败体现的是并购交易背后人与人之间利益协调的失败，价值实现的失败。并购者是否有避免失败的锦囊妙计？当然，行业研究、标的筛选、估值模型的运用等，你都可以从本书轻松得到。对并购方而言，在选择并购标的及制订并购战略方面，对拟通过并购进入的某个行业进行深入的行业研究和调查非常必要。虽然不可能精准发现每个潜在的并购标的，但是通过对某一产业链上的企业财务数据进行对比研究，进而发现优质并有成长性的标的企业，并购方就能事半功倍，在并购的初始阶段提升并购的成功率。并购交易对买方和卖方而言是否有不同之处？如何筹集并购资金？是否存在经常被忽视的影响并购成功的其他因素？……放心，您所关心的有关并购交易重要细节问题，都将能从这本书得到满意的答案。
2.县总的定义和定位
（1）定义。县总，即县级经理的简称，指在大包制模式下负责一个县级市场终端的开发、维护和上量工作，主动树立和维护辖区内公司平台形象的人。（2）定位。县总是执行的主体，是公司策略及运作的主要执行者。对上要带领团队落实战术，完成地办分公司给予的任务和目标，对下指导战术、高效执行。根据省办及地办的战略部署，结合本县的市场实际情况，推动目标实现。既是市场战略的执行者，又是区域市场的决策者，同时兼备县区平台的主心骨、经营者、管理者等多重角色，也是战士、情报员、督查员和教练。3.县总的任职标准（1）品德要好。要讲忠诚，感恩企业，维护公司的利益，捍卫公司品牌。无论能力有多强，最重要的一点还是要看品德，作为一县的管理者或董事长，对一个市场的好坏有重要的影响，也关系到企业能否做强、做大。对终端业务员来说，跟着县总做事，必须在心里征服他们，这样业务员才愿意跟县总做事。有什么样的领导就会带出什么样的兵，如果县总算小账、背信弃义，人前一套人后一套，甚至损害公司的利益，这样的人做不了大事，公司也不会让品德不好的人去做县总，这是用人最基本的要求，先不看能力，重点要看品德是否符合县总的要求。（2）能力要强。打铁还需自身硬，提高思想水平和个人能力。要想做好县总，必须要有特点或长处，尤其在思想水平上要高于业务员；要想做好县总，就需要思考地总甚至省总所做的事，要有长远眼光和大格局，尤其在学习力上多下功夫，因为现在是一个资源型和共享型社会，多交流学习别人的经验和方法，对做业务有很大帮助。作为管理一县的关键人物，县总的能力必须全面，既要懂得怎么开发客户、维护和上量，还要懂得怎么用人和留人，甚至还要懂财务。所以县总的任职标准高，能力要出众，才能做好一区一县市场。（3）打造团队。要具备组建和打造团队能力，带出铁骨铮铮的队伍。现在已经不是单打独斗的时代，平台很重要，当然也要跟对人，要想做好一县市场，县总一个人肯定忙不过来，没有太多的时间和精力开发市场。最好是组建自己的团队，一群人做一件事就轻松很多，县总要学会招人和留人，因为现在医药行业的信息和资源很丰富，留人是最大的问题，团队的稳定性很重要。要做市场必须得有人，所以招人和留人工作是县总长期要做的事，不然很难达成销售目标。（4）牢固客情。抓住客户心理，以诚相待，建立感情基础。对于做基层诊所的人员而言，什么叫客情？客情就是帮助合作客户和业务员赚钱。因为现在生活压力很大，客情不再是以前的送礼和请客吃饭，真正的客情就是跟客户合作共赢，对业务员要以诚相待，让他们快速成长，提升团队凝聚力，以便更好地服务基层诊所。现在很多人抱怨诊所业务做不好，根本原因就是跟客户、上下领导和员工的客情关系不到位，一个人做一区一县是不可能的，毕竟个人的精力和时间有限，就算把所有的客户都开发了，也很难做到用心去服务每个客户，很难建立稳固的客情关系。（5）熟悉政策。要熟悉公司制度和外部法规，维护市场环境，灵活抓住商机。做基层诊所市场一定要灵活，不能墨守陈规，但也不能违法乱纪，凡事都要讲究规则，尤其是公司的制度和国家的法规，赚钱要取之有道，不能为了眼前的一些小利润做一些违法乱纪的事情，这样永远做不好市场，也很难达到做县总的要求。紧跟时代的步伐，随时随地给自己充电，尤其是做基层诊所的人员，要提高自己的专业素养，充分开发基层诊所市场。县总是公司很多策略的执行者，也是一线市场带兵打仗的领导，有必要熟知公司的制度和医药行业的法律法规，有助于合理避险，也能顺应时代的潮流。（6）作风强硬。要提高自身素质，坚决完成上级的任务，向明天要收益。要想做好一件事，就必须有过硬的作风，公司下达的指标必须得保质保量完成，只有按照企业部署的战略开展，才能实现全年收入百万的目标。有时候不能抱怨公司下达的指标太高，因为谁都有压力，尤其是领导的压力远比业务员大，有时候业务员完成得不好，领导只能默默地承担责任。没有压力就没有动力，跟着领导也赚不到钱，团队就没有凝聚力，更不用说作战能力。县总一定要有长期经营的思想，不能只看眼前的利润，要懂得投入，有投入才会有产出，如果没有过硬的作风，很难带领团队取得胜利。
  
    
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