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六、行业出海建议实例
（一）室内家居设计人才中东地区是室内家居设计人才出海的首选，该地区房地产市场增长迅速，对家居设计需求旺盛。东南亚的印尼、马来西亚等地也有一定市场，且当地文化与中国相近，家居风格容易被接受。 （二）两轮电动车行业（时间01：28：08）东南亚的印尼、越南是两轮电动车的重要市场。这两个国家摩托车和电动车出行普及，且当地制造能力不足，为中国电动车企业提供了机会。例如，雅迪在越南的年增速可达十倍。但需注意，部分国家如沙特因交通安全问题开始限制电动车牌照发放，企业出海时需关注当地政策变化。中国企业出海是一个充满机遇与挑战的过程，无论是区域选择、行业布局，还是人才管理、风险应对，都需要深入研究和精心规划。希望本次分享能为企业和个人出海提供有益的参考，助力中国企业在海外市场实现更好的发展。
一、企业促销运作的痛点
很多企业认为促销很简单，一提到促销，好像谁都可以做，市场部成了管理企业和品牌形象的面子部门，这是在很多小型企业，甚至一些中型企业经常发生的现象。恰恰相反，促销是很专业的工作，需要大量的专业技巧、专业运用方式，要花费大量的资源，应该上升到企业战略层面。（一）传统线下促销运作痛点促销是很多企业的痛点，如若管理不当，资源的错误或无效投放会非常严重，浪费极大。现实中，往往存在这些现象：很多销售人员、甚至很多高管，只是表面知道一些名词。特价、搭赠都得做，一定要比竞品品牌价格低，否则没法干了。搭赠，100+10，谁不知道啊？特价9.9元，谁不懂啊？张口就来。抽奖，摆个抽奖箱，放几个赠品不就行了吗？订货会更简单，找个酒店，大家吃吃喝喝，做销售的最会喝酒吃饭了，再设个大力度搭赠政策，不就打款、出货了吗？促销员，谁还不会找几个大姐，站那里，听一听别人喊的就会喊了。一个信念：别人有，我也得有，大不了大力度特价，老板不给，那是老板的问题，市场竞争那么激烈，不投入费用，行吗？所以，销售部一提到促销，必须主力单品，必须大力度特价，大力度搭赠，没有这些就没法完成业绩。市场部每次提到促销，有什么目的？为什么促销？竞品都有什么活动？不知道！就只有一条：必须要给促销资源。一提品牌的培育，不就是广告、围挡、条幅、遮阳伞、帐篷吗？活动现场乱七八糟。市场部没有竞品的促销信息，如果再对很多促销技巧一知半解，规划时也是干巴巴的，就剩下各区域、系统的搭赠、特价等销售人员都会的工作，最多加上一些物料，完全成了汇总部门。签批时，最多计算费用率，写上不疼不痒的几句注意和提醒的话，接下来的主要工作是追踪签批下来。领导问为什么这样做？不知道或者随便演绎一通，怎么可能知道啊？对于促销目的和原因，业务人员也一知半解、信息不全，连这些残缺不全的信息也不愿意告诉市场部，老板问时，洋洋自得地说出来，作为自己本事大、万事通、了解市场的资本，市场部就是摆设。汇总一下，大概有以下痛点：​ 公司的整体促销规划混乱，意见很难达成一致。​ 主力产品无限制的促销，而很多其他产品得不到有效的推广。​ 促销申报乱七八糟。​ 相关人员不会核算，核算麻烦，核算方式不一致。​ 促销活动方式不合理、促销运用呆板，没有相关技巧。​ 审批意见模糊，无法做出判断。​ 销售部最常说的是，市场部规划的促销活动不合适。​ 市场部最头疼的是销售部根本不懂促销，只知道要低价、大力度。​ 销售部常督促市场部要拿出创意好的促销活动。而市场部却对市场状况一无所知。​ 一开会讨论促销，销售部最常做的是拿出市场的竞品爆炸信息炸晕全场，指责规划好的促销不合适。​ 在促销现场，促销员都是普通的套话，不会用话术。​ 现场布局混乱。​ 销售没有成交技巧。​ 促销活动组织混乱。​ 促销信息混乱，或者压根就没有准确的市场信息。​ 促销员混乱。​ 进入了“促销，促销，一促就销，不促不销”的怪圈。促销的真的像业务人员说的这样吗？以上的问题无法解决吗？肯定不是！以上提到的只是没有技巧、只有简单的经验基础上的伪促销，专业的促销是破解这一切问题的钥匙。（二）线上促销运作痛点很多企业的电商部是集店铺运营、产品开发、推广、促销、服务为一体的综合部门。与公司各部门分开，独立运营，经常与线下市场操作脱节。真的要这样吗？由于电商平台的专业性，有很多专业术语和专有的操作模式，造成传统的快消品人才，根本无法理解和介入。很多电商运营人员都是年轻人，进入早，懂平台特性，加上各电商平台的促销、推广都已经模块化，系统化，已经成为一个纯技术问题。但是，他们对于促销各方面的真正技巧运用却很难短时间内融会贯通。其实，正如当初KA超市兴起，传统流通市场、渠道人员不理解KA系统的运作模式、专业术语，以及超市的推广、促销方法等，是一样的道理。公司整体市场的拓展，始终都是不同消费群体的获得，只不过是线下某区域群体或线上全国范围的某类聚集群体的区别。所以，都要做品牌与产品认知教育，运用促销与消费者沟通，与竞品作战，理念和方法是一致的。电商与各部门专业技能的核心思路是一致的，只是用不同的技术手段展现出来，尤其与市场部的品牌建设、产品开发、产品管理、促销、媒介广告等方面，完全可以深度融合。
第五节 经销商老板如何打造团队文化
不管是在传统的工业制造时代，还是在移动互联网异军突起的时代，领头人对于一家公司来说都至关重要。可以说很多企业家就是这家企业的代名词，是企业最大的品牌资产。我们可以想象，如果海尔没有张瑞敏、华为没有任正非、联想没有柳传志，中国的大制造产业会怎样？如果国美没有黄光裕、万达没有王健林、红星·美凯龙没有车建新，中国的大流通产业会怎样？如果阿里巴巴没有马云、小米没有雷军、腾讯没有马化腾，中国的互联网产业又会怎样？我们姑且不去妄议“时势造英雄，还是英雄造时势”，只想说一家成功的企业通常都会有领导人的影子，老板的思路、胆识、气质、修为都能给企业打上烙印。当我写下企业文化这个四个字的时候，我忽然觉得很多企业的文化其实就是老板文化，阿里巴巴的西湖论剑源于马云的武林情结、国美电器的鹰派文化源于黄光裕的铁腕手段、华为的狼性精神源于任正非的部队经历。中国的很多企业谈企业文化就是在谈老板文化，对于经销商老板来说更是如此，什么样的领导带什么样的兵，老板的喜好会影响员工的喜好，老板的习惯会影响员工的习惯。在市场竞争日益激烈的情况下，经销商老板只有自身强化素养修为，才能打造一个跟自己理念相符、行为一致、具有超强战斗力的尖刀团队。
二、资本市场新趋势
在注册制的背景下，资本市场呈现出了新的趋势。第一，注册制具有更高的市场化水平。注册制把企业投资价值的评价和审核都交给市场，致力于通过充分的信息披露，让投资者自主选择，由此真正发挥市场的机制作用。第二，监管机构回归以信息披露为核心，重心由事前实质审查转为事后的严格执法。注册制要求上市公司全面、充分、客观、及时地披露所有涉及企业经营管理的数据和信息。披露之后，监管部门不需要对企业的投资价值进行判断，完全交给市场上的投资机构。在审批制和核准制下，由于审核程序复杂且漫长，有政府的信用背书，且信息披露要求不高和退市制度不严，因此上市批文成为重中之重，上市公司的身份作为稀缺资源含金量很高。但是，这也存在较高的违法违规的风险，出现本应依法退市的上市公司凭借“壳资源”的炒作而苟延残喘或身价倍增的情况。在注册制背景下，这些问题会得以改善，“一旦上市就高枕无忧”的情况将不复存在。证券发行制度的调整、审核周期缩短加上严格的退市制度等，也使得借壳价值下降。第三，价值投资逐渐成为市场主流。投资者对上市公司的评价更看重长期投资价值和稳健经营。旧证券法中对证券公开发行设置了刚性的“盈利能力”指标，但是新证券法把证券公开发行的条件改成了“具有持续经营能力”。这表示一种监管思路的转变。持续经营能力比盈利能力更包容、更多元、更能体现企业长期的价值，也更有利于市场的自主判断。资本市场不再是强者恒强的游戏，而是鼓励创新，鼓励具有长期价值的有潜力有前景的企业上市，从而获得金融支持，比如具有高成长、高投入，实现盈利周期长的创新型企业。这让资本市场价值发现和资源配置的主要功能得以实现。如图1-1所示。图1-12020年A股、主板、中小板、创业板净利润增速（%）当上市公司内涵式增长相对乏力之时，外延式扩张并购重组就成为A股上市公司价值重构的基础性力量之一。2020年，中国上市公司并购重组规模突破5万亿元。2020年共有87家上市公司的并购重组申请上会，其中有72家获通过，15家未获通过，通过率为82.76%。但上市公司需要注意的是，市值的良好表现长期看还是要依靠经营业绩的基本面来支撑。切忌以外延式扩张为借口出现简单粗暴的投机式并购，最终会因业绩无法兑现而影响长期稳定的现金流预期，进而导致市值下跌。如图1-2、图1-3所示。图1-22020年上市公司并购重组不同交易目的总金额情况（亿元）图1-32020年各行业并购重组总金额（亿元）上市公司长期价值的发现来自机构投资者的参与。虽然中国资本市场投资者大部分是散户，但是基于价值投资逻辑下的去散户化会逐渐成为一个长期的资本市场的发展趋势。不管是个人投资者还是机构投资者，对上市公司投资价值的审定和评价会变得越来越专业。对于上市公司来说，为了适应资本市场的新要求、新形势下更高的价值管理需求，上市公司就要做好高质量的市值战略，需要系统地规划和有序地组织实施。
6.5供应链领域数字化转型路线图
供应链领域数字化转型路线图围绕供应链协同、生态共建2个场景主线展开，包含精准协作、动态调整、资源共享、智能交易等核心要素。本书重点绘制各场景主线和核心要素在2025、2030、2035年三个不同阶段的发展目标，如表6.5所示。表6.5供应链领域数字化转型路线图供应链领域路线图2025年2030年2035年整体目标智慧供应链协同初期&智慧汽车生态圈初期关键业务场景数字化协同供应链；跨行业、跨领域的关键数字化生态场景。智慧供应链协同中期&智慧汽车生态圈中期全链条数字化协同的柔性化供应链；多领域数字化生态场景集成的汽车产业链平台。智慧供应链协同终期&智慧汽车生态圈终期全链条全场景网络化协同的智能化个性定制的F2C模式供应链；全场景的智慧汽车生态圈。供应链协同精准协作（敏捷化）实现关键业务场景数据采集、快速传递和响应，信息化系统集成率20%以上，订单交付周期为3周~1个月。支持供应链全业务流程的状态、过程以及结果数据采集，并可快速响应和执行供应链上下游合作伙伴的多样化需求，信息化系统集成率60%以上，订单交付周期为1周~2周。支持供应链全链条业务流程及多级供应商、多级用户、设备、网络数据的智能感知和智能采集；通过去中间化、扁平化管理实现流程的优化创新，在线敏捷响应和精准执行个性化、全维度、全周期的全链条供应链合作需求，信息化系统集成率100%，订单交付周期为1周以内。动态调整（柔性化）可基于数据分析建立供应商评价机制、需求预测等指导后续业务，系统预测准确率达到50%。基于数据平台和数据模型，建立供应链风险预警和预测机制，增强供应链柔性化能力，系统预测准确率达到70%。基于电商平台、供应链平台和大数据决策模型，支持供应链业务流程的在线智能跟踪、认知协同和自学习优化，增强供应链订单响应、生产排程、需求预测等个性化定制流程的智能决策能力，系统预测准确率达到90%。生态共建资源共享（共享性）在数字化生态场景内，实现汽车生态合作伙伴之间信息、能力等资源的共享。生态数据共享比例达到30%；设施设备上云平台率达到30%；数字化生态系统集成率为20%以上；数字化生态场景覆盖主体数量增长率为10%以上。打造统一的汽车产业链平台，整合多维度数字化生态场景，实现多领域生态合作伙伴间信息、能力等资源的共享。生态数据共享比例达到50%；设施设备上云平台率达到50%；数字化生态系统集成率为60%以上；数字化生态场景覆盖主体数量增长率为20%以上。基于大数据、物联网、新基建等先进技术，实现以用户为中心的用户全场景行为数据采集和共享。生态数据共享比例70%；设施设备上云平台率达到70%；数字化生态系统集成率为80%以上；数字化生态场景覆盖主体数量增长率为40%以上。智能交易（智能化）可响应生态伙伴间的活动需求，实现基于经验的推理决策。实现智能模型应用占比10%以上；非结构化数据使用率为30%以上。可动态响应生态伙伴间的活动需求，实现基于数据模型的推理决策和多场景协同优化。实现智能模型应用占比40%以上；非结构化数据使用率为50%以上。打造以用户为中心的智慧生态服务方式，可按需响应和智能执行用户活动需求，实现基于大数据模型和数字孪生的智能决策以及实现生态共建、共创、共享的群体性智能自学习优化和进化。实现智能模型应用占比60%以上；非结构化数据使用率为70%以上。
第二节尾盘清盘策略
在尾盘阶段，市场对项目的认知已经形成，因此，不需要再花费太多的营销费用做推广，针对尾盘，最有效的方法是直接以目标结果为导向，制定针对营销目标的推广、销售策略，并有必要的施行降价促销策略。
第1节​ 项目媒介推广渠道确定
项目的媒介推广渠道主要包括传统媒体、传统网媒、新媒体、自媒体等几大常见的推广方式。

第 1 章 ​ 研发体系改进概述

企业在向标杆公司学习的过程中可谓不遗余力，为何有的成绩斐然、有的却乏善可陈？是否存在切实可行的改进途径，让企业的研发体系获得实实在在的提升？若想获得真正的答案，需要从认识研发体系的本质入手。研发体系的内涵与构成是什么、什么样的研发体系才能称之为卓有成效、如何看待著名的研发管理体系，本章将会为您逐一揭晓这些关键性的问题，澄清一些广为接受，却又似是而非的观念，以冷静务实的态度去审视研发体系的改进工作。当我们在进行研发体系改进时，可曾考虑过研发体系的范围是什么？它包括了哪些要素？研发体系及其管理体系是否存在区别？看似简单的问题，实则决定了开展改进工作的边界和所能采用的措施。比如面对研发资源紧张的状况，如何着手缓解？我们可以将资源短缺分为绝对和相对的两种情况：前者是指研发任务安排过度，资源已经满负荷运转，但是仍然无法满足需求；后者是指工作分配不合理，忙闲不均，资源使用效率不高。对于前者，有效的应对措施是增加资源、按照优先顺序减掉部分任务；对于后者，当务之急是通过管理改进去优化资源配置、减少窝工。当我们没有意识到研发资源是研发体系中的一个重要组成部分时，就会将增加资源排除在解决方案之外。即使在管理改进方面做再多的努力，也无法对绝对性的资源紧张问题有实质性改善。接下来，我们就从认识研发体系的范围谈起。
七、结语：流程优化是中小企业的 "高速公路"
张国祥老师强调，流程管理是企业管理的"高速公路"，而组织架构、岗位设置、制度标准等如同高速公路的配套设施，只有整体优化，才能实现企业高效运转。中小企业完全有能力自主建设这条"高速公路"，通过四级流程体系，将战略转化为可执行的具体动作，突破部门墙，消除流程黑洞，最终实现业务赋能与竞争力提升。正如某宁波企业老板在参加培训后所言："张老师的方法真的管用，我们现场就能动手优化流程，回去就能落地。"对于中小企业而言，流程优化不是大企业的专利，而是人人可学、学了能用、用了有效的管理利器。现在就从绘制第一张组织架构图开始，开启企业的流程优化之旅吧！
4.3.1什么是内幕交易
根据《证券法》规定，内幕交易是指证券交易内幕信息的知情人和非法获取内幕信息的人，利用内幕信息从事证券交易活动。证券交易活动中，涉及公司的经营、财务或者对该公司证券的市场价格有重大影响的尚未公开的信息，为内幕信息。
第九章：海外在线营销——创意与获客
第三节 指挥力高级训练：立足本岗位，训练指挥力
训练科目：指挥力高级训练：立足本岗位，训练指挥力。训练目的：通过三个日常的指挥力训练，形成职场实用的指挥力。训练意义：一切管理工作都是通过与他人合作完成的。他人，包括下级、平级、上级，所以，高级的指挥力不但可以指挥下级，还可以指挥平级和上级。只要他是“人”，只要他和你的工作、生意有关，你都可以用某种形式“指挥”他，这就是老板的高级指挥力。场景设置：以日常职场的工作环境为例。训练内容：大胆指挥下级，尝试指挥平级，偶尔指挥上级。适用对象：18~40岁，有志向做老板的人。训练时间：1~6个月，用1~6个月的时间，让自己学会指挥一切与你工作有关的人。训练步骤：大胆指挥下级。教练提示：在打工的职场里，因为你不是老板，你不能总是很顺畅地指挥你的下级，如果你有10位下级，你的下级可以分为三种人：一是很听话的大致有2~3人；二是有背景的人，如老板的亲戚和亲信或前任的死党，这种人有1~2个；三是中间派，你如果有能力，有指挥力，他们就听你的，如果你没有能力，他们就会袖手旁观，甚至看你的笑话。这时，你要大胆地指挥，一定要拿出“我的部门我说了算”的气势。尝试指挥平级。教练提示：如果你的企业有10个部门，并不是10个部门经理的工作水平与能力都一样，他们也分为三种人：一是有主见、有“野心”的人，包括你（因为你想当老板）；二是没有主见、缩手缩脚的人；三是随大流、过得去就好的人。老板把任务分下来后，那些有主见的人就会急于表现自己，努力往前冲；那些没有主见的人不敢多去请示老板，怕给老板留下“无能”的印象，他会以某种形式求助于你。这时，你要伸出热情之手，设身处地地帮他想办法，尽量利用你们两个部门的相关性，整合内外部的资源，共同完成任务。久而久之，你们两个部门就相当于在你的指挥之下了，这对企业也是大有好处的。偶尔指挥上级。教练提示：要成功指挥上级，一定要注意三点：要切实做出成绩，而且是符合上级战略意图的成绩；要和秘书班子沟通好，不能引起他们的反感，不能让他们有被利用的感觉。【本章总结】市场如战场，再好的战略、再好的机会，没有实施到位，也是一场空谈而已。而指挥力是驱动团队抓住机会、实现目标的关键因素。
  
    
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