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四十、公司化运营的路径
何为公司化？公司化运营是区别于夫妻店管理模式和公司管理模式之间的一种运营诉求。如果说夫妻运作是黑色暗箱，公司运作是白色平台，那么公司化就是一个银色地带。与夫妻店管理模式相比，它的协作性、规范性、稳定性更强；与公司运营相比，二者有两处不同：首先，表现在资质上，公司是公司性质，公司化可能仍然是个体户；其次，二者在财务和人力资源等敏感领域的规范程度不同。不要过分迷信公司化现在很多人给经销商做公司化运营，都直奔公司运营去了，结果根本不能落地，甚至做着做着，老板自己都坚持不下去，直接还原了。这样的结果，除了老板的意志力问题外，公司化运营的方案本身也是一块硬伤。所以我们一直坚持经销商“适度公司化”、“逐步公司化”，不同阶段做不同阶段的事儿。市面上为了推销公司化运营，都会把公司化运营的好处放大，而将其所带来的不利缩小，这是不客观的。虽然公司化运营整体上利大于弊，但与夫妻粗放式管理而言，在公司化运营的初期它极有可能会导致某些效率下降、效果降低、成本增加，这就是转型的阵痛，如果没有这个阵痛的心理准备，还是不要做公司化运营的好。但这个阵痛过后，就是更高级别的成长了，犹如蚕蛹化蝶。公司化运营程度的左右因素业务规模与发展速度：一般情况下业务规模越大，对公司化运营程度就越高，因为要控制风险。发展速度越快，公司化运营迭代升级的速度也就越快，因为运营是为发展服务的。团队规模与成员素质：团队规模越大，对公司化运营程度的要求就要越高，因为协作难度越大。公司化本质上是倾向于流程和制度管人，所以一般情况下，成员素质越高，对人性化的要求就越高；素质越低，就要求规范化的指导和要求就要越细，而且展现形式就要求越简单越好，务必直接明了、生动形象。比如红军从不拿群众一针一线开始，海尔从不得随地大小便开始。业务错误的潜在风险：如果某项业务因错误导致的风险越大，那么该项业务的流程和规范就应该越细，如外部财务人员的财务处理，是最先就要实现精细化、规范化运作的领域。特别注意：基于市场的规模来看，单品牌操作的经销商的公司化运营终点是不同的，因为他的业务规模和团队规模是有封顶的，所以不是所有的经销商都有必要走到公司化运营的高级阶段。公司化运营的内涵包括三个方面组织建设：包括如何设计整个组织架构、如何设置岗位职责、如何确定人员编制。说明组织架构业务模式决定组织模式，财务板块和人事板块最好由经销商直接控制岗位职责不能简单的按照公司的岗位说明书制作，最好增加日例行工作、周例行工作、月例行工作，这样更加明确，为防止扯皮，务必在最后一条增加“上级安排的其他事项”的岗位职责岗位权限岗位权限，不能简单的从岗位的角度出发，还应因人而异人员编制总编制=营业额或期望营业额×人力成本所占比例÷当地行业平均工资，优先向业务板块倾斜，其他可兼职不同阶段的组织成长历程阶段导购业务安装测量设计师行政财务订单仓库职业经理1除了安装，全部干自己人自己人外包自己人自己人自己人自己人自己人自己人阶段一业务驱动2外聘导购员外聘自己人外包自己人自己人自己人自己人自己人自己人3外聘业务员外聘外聘外包自己人自己人自己人自己人自己人自己人4专有安装仓库物流团队外聘外聘专有自己人自己人自己人自己人自己人自己人5外聘测量师外聘外聘专有外聘自己人自己人自己人自己人自己人阶段二服务驱动6外聘设计师外聘外聘专有外聘外聘自己人自己人自己人自己人7专职人事行政外聘外聘自营外聘外聘外聘自己人自己人自己人阶段三组织驱动8专职财务外聘外聘自营外聘外聘外聘外聘兼职兼职9专职订单员外聘外聘自营外聘外聘外聘外聘外聘兼职10外聘职业经理人外聘外聘自营外聘外聘外聘外聘外聘外聘　门店测量设计业务第三阶段导购+倾向于管理的店长测量+设计业务第二阶段导购+导购兼店长测量+导购或店长兼设计导购兼业务第一阶段导购+老板娘兼店长老板兼测量+导购兼设计老板兼业务　销售部（经理由老板或职业经理人担任）　安装维护司机搬运订单仓库回访第三阶段安装+维护+司机兼搬运库管兼仓库兼订单兼回访第二阶段安装+搬运兼司机+老板或老板娘维护店长兼订单兼仓库兼回访第一阶段安装兼搬运兼司机+老板或老板娘维护老板娘兼订单兼仓库+导购兼回访　售后部（经理由库管担任）　财务行政人事市场推广第三阶段财务经理+出纳+会计行政和稽核+老板或老板娘兼人事销售经理主导第二阶段会计+老板或老板娘兼出纳店长兼行政+老板或老板娘兼人事老板主事+管理层参与第一阶段老板或老板娘兼会计与出纳老板或老板娘兼行政人事老板兼任财务部（老板娘经理）行政人事稽核部（老板或老板娘经理）市场推广部或项目组（老板或销售经理）整体上要经历这样的轨迹：从自己干，到请人干；从什么都干，到干的越来越少；从非核心职能外包，到自营；从抓全部工作，到抓核心工作；从创始团队，到职业团队；从人力成本低，到人力成本高。运营流程、规范：就是梳理并明确各种工作的具体流程、细节要求和禁忌、以及根据需要设计的相关表单和工具。说明运营流程傻瓜式，图形化，最好有视频，不用太在意拍摄的精良程度，流程清楚最重要运营规范对大部分工作事项，只需要强调最核心的几条规范即可，太多也没人看，记不住。但对于财务部门例外。运营表单从最核心的几张表单，逐步拓展到十几张表单，最后拓展到其他应有表单，不要一步到位，一是浪费，二是影响效率公司化运营流程与规范的三分法【基础篇】【中级篇】【高级篇】基本内容经销商都在做但科学性欠佳，该篇致力于使其规范化有些内容，有些经销商没做，有些经销商在做但效果千差万别，该篇首先致力于教他们如何做、如何有效地做，然后才是规范它该部分是团队型经销商最为困苦的部分，该篇致力于为其提供如何选人、训练人、留住人的高效管理之道、法、术上下班管理店面管理进销存管理财务管理售后管理销售管理导购规范家装渠道开发与维护异业联盟开发与维护推广管理促销管理组织建设人员招聘人员培训考核激励会议管理示例：团购流程指南实操流程团购促销方案制定集客方案与集客实施摆场氛围营造活动宣讲与导购总结与跟进关键点说明不同活动目的适宜采取的不同手段促销主题如何拟定如何设置促销利益平时未成交顾客登记精准名单收集（小区、异业联盟、广告发放）三次高效邀约（电话、邀请函、短信）宣传物料冷餐音响价格牌总部官方文件、稿件主持人的情绪音乐反复且紧迫感的播音成交顾客的播报怎么做总结未成交如何跟进实操工具《促销方案制作模板》《促销方案检测表》《团购进度表与分工》《集客登记表》《摆场物料清单及检查表》《现场操作流程表》《宣讲标准稿》《音乐目录》《应急问题处理参照表》《活动总结表》《未成交顾客跟踪表》图演各流程及关键点的实景图（图片或视频），略机制建设：这是将组织和运营激活的灵魂所在，很多公司化运营都忽视了这一点，从而将工作变得很零散、僵化、缺乏生命力。这里的机制包括决策机制、竞争机制、分配机制、成长机制、人才机制、管控机制。说明决策机制是独断，还是中层参与，还是基层代表参加，根据不同的事项来定竞争机制凡事可以PK的，全部PK；既做个人PK，也做小组PK；公平公正、奖罚分明分配机制固定薪酬、提成或计件、奖金、分红，根据岗位不同、不同贡献和忠诚度来定成长机制包括如何做人员培训、人员提拔（提名还是公开竞聘）、成长空间机制如何设置人才机制如何吸引人才、留住人才管控机制如何让人员可控、事情可控、财务可控、信息可控公司化的课题比较大，本文只是对核心的部分点到为止。非核心的部分已在其他篇章中予以论述，读者可参阅。
“七计”是决策模型
原文：故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒熟练？赏罚孰明？吾以此知胜负。【详解类引】五事是研究组织所处环境的基本要素，每个要素都可以与后边篇章放在一起研究。掌握了所处环境，推推力战事之胜负，要研究其突破口。研究了“五事”的17个要素，如何推理战事之胜负，研究其突破口呢？孙子设计的了“七计”这个决策模型，只要把“五事”的信息、要素套入到“七计决策模型”中分析，以此即可以推理出胜负，找到突破口。读“五事七计”难免感觉二者有些重复，故有注家认为，“七计”是“五事”的延伸。其实，不是延伸，而是“五事”信息收集、研究计算的基本要素，“七计”是决策模型。1、主孰有道？看哪一方的君主更有德，更得民心。李荃注解中提到范增辞楚，陈平归汉，都是其义。陈平在“鸿门宴”上看到刘邦必成大器，就离开项羽归汉，跟随刘邦了，；范增辞楚，很多人都听过这个故事，陈平略施小计离间项羽与范增，项羽就上当疏远范增，范增离开。韩信曾经跟随项羽，后投奔刘邦，韩信对项羽的评价是“匹夫之勇，妇人之仁，名虽为霸王，实际上失心天下。”韩信说项羽没成功的原因在于他不得民心，他只逞自己那点匹夫之勇，对民众、对将士都没有恩信，说他妇人之仁主要体现他对将士功劳不愿赏赐，史太公记载说他，封赏有功之将，都公布了，就是不给人家印，印的边都磨平了，还握在手里舍不得给人。刘邦则相反，有功便赏，从不吝啬，该赏钱赏钱，该封官封官，该封侯封侯，同时对民有恩信，韩信说刘邦，入武关，秋毫无所害，去除秦国苛政、苛法，秦民都愿意让汉王领导。2、将孰有能？对比敌我双方，看谁的将领更有德、有能，也就是对比前边讲的“智、信、仁、勇、严”，再加上曾国藩的两条“廉、明”，比较一下带兵打仗人的能力。很多战争史上，会发现都有共同点，如果对方将领太厉害不好打，就想办法用离间计将他换掉，长平之战，换掉了廉颇，因为廉颇看到了这场战争的本质，我只守不出战，这样秦国耗不起；秦国灭赵之战，王翦统兵，李牧迎敌，也要坚守而不主动出战，结果又被离间，赵王派人杀掉李牧。张预在注解中举例说，就像汉高祖对比了魏大将柏直不能挡住韩信一样，一看双方的将领就知胜负了。3、天地孰得？判断敌我双方哪一方有天时地利。前文学习过，天是指“阴阳、寒暑、时制”，地是指“远近、险易、广狭、生死”，从天时地利上看看谁家占有天时或地利上的优势，以判断这场战争有多大把握打胜。东晋刘裕攻南燕慕容超，南燕大将公孙五楼建议，据守大岘山，坚壁清野，以绝东晋之物资，慕容超不从，失去险要之地利。曹操伐吴，正值寒冬，北方人水土不服，是失去天时。4、法令孰行？看哪一方的法令能够严格执行。曹操注解说：“设而不犯，犯而必诛。”这点曹操做得比较好，他自己能够身体力行，在行军当中，曹操见麦子长势很好，就传令下去，告诫士兵不允许踩踏麦田，违令者斩，结果他的马受到了惊吓，跑到麦田里，他不能将自己斩了，就割须代斩。一支军队的战斗力在于纪律，严格按照日常管理条例和战场纪律执行，这样才能在战场上表现出战斗力。张预说，魏绛戮扬干，司马穰苴斩庄贾，吕蒙诛乡人，诸葛亮刑马谡，都是为了“设而不犯，犯而必诛。”5、兵众孰强？兵器装备哪方更为强大。这在古代主要体现在马良、车坚、士兵勇、兵器锋利、士气足等方面，现代战争在这方面体现的更为突出，尤其是大国之间的战争，现在已经体现到了太空战，看你有什么战略武器。汉武帝打匈奴，开始阶段总是战败，除了士气方面，一个重要的原因就是马匹不行，兵器不行，马跑不过人家，耐力不行，兵器不够锋利，碰到人家的刀就断了，这也影响士气。6、士卒熟练？看哪一方的士卒训练有素。吴起在魏国期间，为魏国训练出一支常备军——武卒，吴起训练出来的军队，战斗力极其强悍，打了许多胜仗，他不仅训练基本的战术动作，还有思想文化建设，鼓舞士兵的士气。企业营销团队也需要训练，让员工在基本的话术、基本动作上非常熟练，到了终端就知道该说什么，该做什么。7、赏罚孰明？哪一方的赏罚公正严明。有功就赏，有罪就罚，不管你什么身份，什么背景，什么靠山，都赏罚如一，这样的军队就才会有战斗力。项羽赏罚不明，该赏时舍不得给人钱财，、给人封官，该罚时则很痛快，马上惩罚就到，这样难以有信，将士难以有战斗力。很多老板也是如此，员工为工作实现了业绩，该给提成时总是压着不发，但员工犯错误则要按制度要处罚，直接从下个月工资中扣除了；或是自己喜欢的人，犯小错，将就一下就过去了，犯大错稍微惩罚一下，赏罚不明，员工战斗力就会受损。比较完这“七计”，孙子总结道：“吾以此知胜负。”曹操说：“以七事计算之，则知胜负矣。”贾林注解说：“以上七事量校彼我之政，则胜败可见。”这是讲知胜，从五个方面入手，详细比较七个条目的敌我优势，就可以知道这场胜利谁能够打胜了。
第二节、品牌形象为品牌定位服务
第二节、品牌形象为品牌定位服务 有了好的品牌名称和主张并不能保证企业的成功，好的名字也要有合适的品牌形象来匹配。纵观园林绿化的企业的LOGO，无非就是“一片绿”，那么品牌的形象设计也是遵循“差异化、识别性和文化内涵”的理念。如何在一片绿的品牌形象中脱颖而出、让人们一眼就记住并留下深刻印象是品牌LOGO形象的至高目标。先行品牌策略机构的设计团队又做出了一个让人大跌眼镜的创意——大红色的LOGO。图8-1 蒙草抗旱与众不同的LOGO 人们会说，怎么是红色的？一个圆圈、一个点是什么意思？其实品牌LOGO的差异性是要与众不同地体现出企业的核心理念和价值内涵。这个圈，我们是希望“为奢侈绿化画句号”，而这个“点”，是希望“低碳生活多一点”。这样一看还是比较能体现企业的理念了。其实，现在有很多企业的形象，或者说人们对企业品牌形象的理解有误区，就是追求好看漂亮，或者设计上的完美，但是如果脱离了企业理念和文化的本质，再好看也是两张皮，无法展现企业的理念和主张。 
四、能力障碍
战略规划设计完成后，企业是否有足够的能力支撑是战略落地实施的关键。企业的持续健康成长等于战略乘以组织能力，好的战略是前提，企业也需要具备战略落地所需的组织能力。战略的调整必然带来组织能力的转变，包括组织设计、规则流程、运营体系、人员能力、企业文化等方面。能力的构建如果跟不上战略实施的步调，就会影响战略目标的实现。因此，组织能力体系的搭建在战略规划设计中需要被考虑清楚，并且在战略实施中重点关注，组织、人才和企业文化均需要匹配战略的需要。
（二）地产品牌的消费基础
因为刘老板贴牌的是当地比较畅销、受消费者青睐的啤酒厂家的产品，与消费者的沟通已经没有障碍，也不存在消费者不消费的问题。刘老板最主要的工作就是让消费者如何在众多的地产啤酒产品中选择自己的产品即可。这种方式避免了许多外来品牌需要开展消费者教育的弊端，能够快速赢得消费群的试饮。刘老板贴牌的这款产品在消费基础上沾了原有品牌的光，地方啤酒厂家的名头至少已经借用过来，这也是贴牌产品能够取得成功的关键因素。有些经销商自持经济实力强大、渠道网络宽广，寻找贴牌厂家时不太注重被贴牌厂家自身在行业以及消费者心目中的地位，纯粹靠一己之力去运作，常常导致兵败滑铁卢的结局。例如，曾经在行业里面轰动一时的赤水河、泸江老窖等都是犯了类似错误而退出市场。真正成功的贴牌产品绝对不会犯这种常识性错误。有人也许会说，小糊涂仙的成功并没有借助名酒品牌或者当地有畅销产品的厂家。但大家是否注意到，小糊涂仙刚上市时打了一个“茅台镇传世佳酿”的称号。没有品牌的背书功能在背后，小糊涂仙也不会那么快速的成功。
第六章 情动悦得活水来
情绪是影响投诉处理的重要因素，有的投诉者会为糟糕的商品或服务而大发雷霆，有的处理者也会因对方的蛮横无理而义愤填膺。当人情绪非常激动时，感性即会占据主导地位，很难用理性的态度和思维处理问题。2011年，我们选择了一家电信公司，对其能接触顾客的一线员工进行了情感——顾客忠诚度调查。首先，我们对500名不再接受公司服务的顾客进行了访问，主要目的是想找到顾客离开公司的原因。结果发现，近70%的顾客是因为公司员工的态度问题，而不再接受公司的服务。他们表述最多的是“服务员的话太伤人了”“我花钱不是买气生”“态度很差”，甚至有的顾客发誓“一辈子也不会用他们家的产品”。有趣的是，竟然有3%左右的顾客是因为害怕遇到与别人的遭遇而选择离开。看来对于服务性行业，伤害顾客情感是杀死忠诚的罪魁祸首。尔后，我们将调查转向公司内，派员直接观察服务人员的行为与情绪。调查的方法之一：观察服务人员情绪对服务质量的影响，对于情绪差的服务员服务过的顾客进行访问，记录顾客的感受反应。经过三个月的跟踪统计，发现服务人员情绪状态不好时，服务过的顾客63%感觉较差；情绪状态良好时，服务过的顾客仅7%感觉不好。调查方法之二：情绪状态良好者的服务满意度，与情绪不稳定者的服务满意度对比，情绪状态良好者的服务满意度为96%，情绪状态不好（时）的服务满意度仅为31%。当两个结果得出时，公司领导发现了其中的奥秘，请我们进行了这样的试验：对所有员工进行情感形态分析，然后将情绪稳定性好、良好状态保持时间久的员工挑选出来，组成新的服务团队。一段时间后，再进行顾客满意度、忠诚度调查分析。依公司的要求，我们根据服务人员的情感形态类型进行了分组（为了不伤害员工的情感，这一活动是秘密进行的）。两个月的试验结束后统计，情感状态良好的团队顾客服务满意度达到了创纪录的97%。这期间没有一位顾客因服务态度而再次投诉或离开。后期，公司将员工进行了情感测试，将高情感指数的员工调整到了服务岗位。年底，在全国各子公司服务评比中，该公司由过去的第21名上升到了第6名。受此次调查启发，我们在该公司又进行了投诉处理满意率与情绪状态关系的调查。结果显示：高情商客诉处理过的投诉顾客综合满意率为86%；一般情商客诉处理过的投诉顾客综合满意率为45%；较差情商客诉处理过的投诉顾客综合满意率仅有3%（关于情商后面还会讨论）。另外，在调查中还发现，高情商者与低情商者处理投诉的平均用时也有很大的差别。高情商者平均每起投诉处理用时比低情商者的平均用时少70%以上，且二次投诉率更少。通过现场观察高情商客诉处理投诉的情景发现，他们在接待、处理投诉时普遍有一个特点，即能够快速识别投诉者的情绪波动源，从而有的放矢地采取措施调整、影响投诉者的情绪，并将自己的情绪状态做相应调整。综合上述情况，我们认为投诉处理的满意度取决于客诉人员的情商。
6.8服务领域数字化转型路线图
服务领域数字化转型路线图围绕出行服务平台、出行服务模式2个场景主线展开，包含平台搭建、生态搭建、智能技术和解决方案等核心要素。本书重点绘制各场景主线和核心要素在2025、2030、2035年三个不同阶段的发展目标，如表6.8所示。表6.8服务领域数字化转型路线图服务领域路线图2025年2030年2035年整体目标2025年，基本完善基础设施，网约车、共享汽车、智慧物流、能源服务等业务逐渐成熟，出行业务从大城市、沿海城市向二三线城市、内陆城市进行延伸，汽车产业整体利润已经从制造销售逐渐转向服务，提供出行服务将成为车企未来重要的利润来源，出行业务总和占企业产值的10%，网约车、共享汽车、智慧物流、能源服务的占比分别为40%、20%、20%、20%。2030年，通过打造出行管理平台，让数据、让用户，甚至让其他企业接入，构建基于平台的数据共享机制，实现车辆信息、地图信息、驾驶数据等资源的共享及汇聚，逐渐开展出行业务向能源服务和Robotaxi等新业务集中，出行业务总和占企业产值的15%，网约车、共享汽车、智慧物流、能源服务、Robotaxi的占比为35%、15%、15%、20%、15%。2035年，Robotaxi成为主流出行服务业务形态，“智能驾驶+出行平台+出行的网络化”构成未来出行服务商的一个重要的功能要素，通过提供多样化的出行用户服务，跨行业提供互联网金融、旅行服务、二手车交易等集合了用户生活各方面的服务，打造出行服务生态，此时出行业务占企业总产值达20%，基本达到生态级数字化阶段，完成从汽车制造商向出行服务商的转型，此时网约车、共享汽车、智慧物流、能源服务、Robotaxi的占比为10%、10%、15%、25%、40%。出行服务平台平台搭建共享出行服务的数智监管、个性化出行需求管理以及平台在线决策优化逐步得以实现。全景再现共享出行供需时空演化规律，网约共享出行平台的智能匹配、优化调度和动态定价等多种策略动态优化。企业出行服务的算力、算法、物联、安全等能力大幅提升，通过建设统一平台对各生态合作伙伴的生产设备、监测设备、视频设备等进行实时、全量、标准的数据接入和模型化处理。生态搭建电动汽车和无人驾驶技术的成熟促进出行服务平台运营成本降低，主机厂背景出行服务获得较快用户增长，多模式业态融合。跨行业出行平台加速融入出行生态圈，出行市场主体更加多元化，为政府监管和平台管理提供技术支撑。以汽车出行场景为载体，拓宽汽车企业出行服务边界，营造互利共赢的出行服务生态。出行服务业务智能技术实现对自动驾驶汽车数据分类分级，并在Robotaxi业务上进行综合应用。建立Robotaxi出行服务数据分类分级的管理制，实现多场景取代传统人车模式，并扩展出新业务。环境感知技术等技术得以成熟，Robotaxi各算法精度、可靠性、响应能力和效率可以满足复杂行驶工况和车辆模型参数动态变化的需求。解决方案出行服务公司形成管理和控制经营活动的企业架构。企业对Robotaxi业务及所需技术进行深层次变革与长远战略布局，实现交通设施与网联智能交通系统融合一体化，形成完全数字化的网联自动驾驶交通系统，Robotaxi可替代率达到50%以上。核心软件技术合作进一步放开，加大商业化推广的方式及力度，遵照政府政策进行自动驾驶商业化市场行为，与产业链的相关企业开展紧密合作。
三、费用问题成为医药企业IPO的拦路虎
考虑登陆资本市场的医药企业更应当注意，两票制问题可能成为IPO被否的雷区。截至2017年上半年，申请IPO的医药企业中高达1/3因为涉及两票制、商业贿赂等敏感问题而过会失败，这是前车之鉴！医药圈里关于两票制和营改增的“政策解读”“应对之策”“财税处理”等主题讲座或培训异常火爆，足见两票制和营改增对医药企业的切肤之痛。但在多如牛毛的“奇招怪招”下，医药企业千万别“乱花渐欲迷了眼”。一切不合规的方式解决两票制问题，都是换汤不换药的无用之策，许多所谓的专业化营销CSO，本质也是在带金销售。在合规经营监管的高压下，企业一意孤行无疑是自掘坟墓。2016年9月，上海复旦复华药业虚开增值税发票被罚2.66亿元，相当于复旦复华10年的净利润，如此教训何其惨痛!在我看来，应对两票制不光是财税处理，更是营销模式变革与转型，传统的代金销售模式必须转型成专业化的学术推广模式。然而并不是所有企业都能转型成功，大部分的小型企业是难以转型的。那么，未来究竟路在何方？（1）苦其心志，劳其筋骨，坚决转型。脱离带金销售为主的模式，合规的学术营销转型是必然选择。转型是痛苦的，甚至需要放弃短期市场利益。变革阵痛后企业才能迎来生机，合规的营销体系才是治本良药，未来就是“剩者为王”！制药企业可以借助此次改革机会，对企业的营销体系重新规划和调整，提升企业的财务处理能力和学术推广能力，改造代理商模式，重新建设商业体系与市场体系等。（2）转型艰难，不如变卖，走为上策。对于无法转型又不想变卖的企业可以说是度日如年，成本增加无以为继、历史问题自查无法交代，行业环境变化无法适应。煎熬硬撑也只是死路一条，倒不如主动散伙、主动变现，找个“好婆家”嫁了。（3）大型企业，资源整合，兼并收购。两票制加速了行业的优胜劣汰，一些拥有终端资源的流通企业，以及拥有不错产品的药品生产企业将成为并购的重点，兼并重组的节奏会进一步加快。无论是配送能力强的大型药品流通企业，还是资本实力强的大型药品生产企业，这都是一次行业抄底，提升市场集中度的好机会。【典型案例——福建省鹭燕医药】福建省是最早执行两票制的省份，从2010年至今，执行较为成熟，分析两票制对医药企业的影响有借鉴意义。以福建省本土医药流通企业鹭燕医药为例，自执行两票制以来，鹭燕医药规模增速在稳步提升，说明两票制政策对医药流通行业格局的调整确有加速效应。分析鹭燕医药市场规模加速提升，主要有以下原因：（1）抓并购整合执行力强。鹭燕医药是福建省内率先全面实施跨区域战略布点的医药流通企业。自2008年以来，持续并购了福建中宏、福建耀升、福州三和堂等多家商业公司。在不断并购整合的过程中，公司的分销网络和渠道布局也逐步完善。（2）物流覆盖面广：2010年年初，鹭燕医药开始实施渠道深耕战略，特别关注农村、社区及第三方终端市场，加大配送基础设施及资源。2014年对90%以上的基层医疗机构实现常态化配送，符合两票制对物流配送的高要求。（3）把握上下游需求，加强黏性建设。鹭燕医药在两票制推出后通过向厂家提供市场数据分析、营销策略、渠道搭建等增值服务，获得了更多的品种配送权。总结来看，鹭燕医药在两票制推广实施的窗口期间，既注重内生式经营水平提高，又注重外延式的并购整合，逐步建立覆盖福建全省的批发和物流网络，提高终端配送覆盖率，实现公司整体的迅速扩张。在全国两票制执行的浪潮下，像鹭燕医药一样的省级区域龙头配送企业，通过并购整合，下沉配送渠道，增强上下游黏性，提高运营效率才能够在两票制的浪潮下获利增长。
法则30：制胜烟酒店
虽然环境变迁，给烟酒店生存与发展带来了巨大的冲击，但烟酒店集零售、团购、展示、推广于一身的功能价值，依然在白酒营销中有着不可估量的战略地位，依然是白酒营销的核心主流渠道之一。任何渠道形式都有规律与动力，任何企业想利用某种渠道形式驱动企业发展，就必须充分掌握渠道运作的规律与节点。一、烟酒店产品导入策略（一）烟酒店倾向于成熟产品、利润空间大的产品烟酒店需要成熟产品获得稳定的客源，但烟酒店也憎恨成熟产品，因为利润低。所以，厂家必须需要投入高昂的陈列费等弥补烟酒店的利润损失。非成熟产品要确保巨大的利润空间，才能从众多产品中突围而出，成为烟酒店的第一推荐产品。这类产品最好有品牌知名度，才能方便店主推荐，又可以维持高零售价格。那些既不是成熟产品，又没有巨大利润的产品在烟酒店的地位很尴尬，消费者不主动买，店主又不积极推荐，这类产品很难在烟酒店获取规模销量和可预期的盈利。烟酒店的产品投放必须遵循高于对手利润空间的价格体系准则。（二）组合进店、单品突破是烟酒店渠道突破的核心战略组合进店。组合进店实现宽价位占有，满足消费者的多样化需求；单一产品进店，很难在烟酒店实现后续核心资源的投放效果，会阻碍店主对不同客户的主推意愿；单一产品进店，无论是促销还是陈列，乃至消费者选择面都会受到影响，组合产品进店解决了这些问题。如果产品接近成熟期，那些有品牌知名度、没有产品知名度的非主导单品也会成为店主主推的产品，产品组合进店是提前培育产品。战术单品突破。宽价位的产品组合进店是烟酒店渠道操作的核心突破点，但任何品牌都很难实现多个产品同时卖好的目标。只有对核心价格带定位，正确选择拳头产品，通过产品组合内拳头产品的促销资源倾斜，实现单品突破，最终实现烟酒店渠道突破。单品突破可以实现以点带面的效果，一支产品畅销，组合内的多支产品都会提高销量。二、烟酒店价格管理（一）烟酒店产品价格体系设置原则一是省外市场价位应高于省内，给前期产品导入期强力渠道促销造成的价格回落预留足够的空间。省内外的差价在10%左右为宜。二是兼顾经销商、分销商、烟酒店的利润率，合理分布各渠道成员的利润空间；中间环节要严格控制利润空间，随着销量的变化进行调整。三是酒店、商超渠道、烟酒店、团购的价格要有一定的级差。四是应制定较为刚性的价格体系，不宜频繁调整，可以与促销活动有机结合。五是为稳定价格体系，利用运输补贴，固定的月度、季度、年度返利，模糊返利，促销政策等手段把握价格体系的控制权。（二）烟酒店的两大类产品的价格设置及控制要点成熟型产品：一是依靠公关或酒店，延续产品生命力，建立形象价格标示牌。二是通过控制铺货面，有效防止价格下滑。三是多用陈列奖励、模糊返利、人员工资支持等固定投入维护店方的利润。四是通过指定零售价格标示牌保证刚性价格措施的执行，违规者严惩。利润型产品：一是通过设置极高的单瓶零售利润，刺激店方主推积极性，一般遵循1.5倍法则。二是适度控制陈列奖励等固定投入，促使店方积极推荐，谋求动销获取利润。三是利用适度频繁的促销活动保证核心店主的高利润。四是用高价位战略产品或者既有的强大品牌力，为利润型、格斗型产品提供品牌力支撑。（三）烟酒店价格管理措施措施一：刚性价格管理。一个店若降价，其他店也会跟着降价。短暂的杀价，双方都会受到伤害，而且会造成产品价格混乱，逐渐让消费者失去信心。因此，必须采取刚性价格管理，刚性价格需要刚性的制度管理做后盾。对不能保证刚性价格管理、恶意降价销售的烟酒店，实行停止供货、取消合作资格的刚性管理办法。措施二：核心烟酒店形成价格联盟。核心烟酒店与厂家一起形成价格联盟，收取部分保证金，破坏价格体系的可以扣除保证金，或者根据情况对年终返利进行适度惩罚。这样既能保障核心烟酒店高利润，又能避免其乱价销售，同时也保障了核心烟酒店对一般烟酒店的竞争优势，大大提高了核心烟酒店的销售积极性。三、烟酒店分类管理根据烟酒店的核心位置（餐饮街区烟酒店、烟酒批发中心、商业区）、主销价位（中高档价位为80~300元）、企业经营信誉好、销售动力强劲等，将烟酒店分成三个合作层次，通过分级管理策略实现烟酒店利益分配与合作管理。（1）​ 烟酒店的三级合作层次标准烟酒店的三级合作层次标准如图9-1所示。第三层级合作：重点筛选、全方位合作，能满足并达到企业个性化合作要求，限量选择优质客户第二层级合作：选择具有初步优势的客户合作，能满足并配合企业部分要求第一层级合作：广泛的客户合作，具有烟酒店特征即可，不限制客户数量图9-1烟酒店的三级合作层次标准（2）​ 烟酒店的三级利益分配办法烟酒店的三级利益分配办法如表9-1所示。表9-1烟酒店的三级利益分配办法合作层次物料配置政策支持管理第一层次陈列合作陈列专架5层×6瓶台卡、活动海报或KT板张贴常规月度返利第二层次传播合作陈列专架5层×6瓶台卡、活动海报或KT板张贴增加：产品形象展架、定期设置堆头、终端空白墙体形象传播月度返利季节奖励第三层次联营体战略合作陈列专架5层×6瓶台卡、活动海报或KT板张贴产品形象展架、定期设置堆头、终端空白墙体形象传播增加：将企业产品作为各个价位段主推产品，完成每月的销售任务；对企业的产品进行攻关团购，配合办事处进行产品的品鉴营销工作；专场促销；专场包装费用支持月度返利季节奖励年度任务完成奖励长期促销员支持团购开发费用支持专场包装费用支持第一层级：陈列合作的关键点。一是选择核心烟酒店开展长期陈列，甚至买断专架陈列，保证企业的品牌阵地。二是有效标示价格标签，并按照终端陈列集中化、顺序化和最大化的方式，要求各区域的业务员达到终端拜访的基本要求。三是定期举办压货奖励活动，保证终端陈列的产品之源，尽可能形成规范的堆头展示。四是只享受常规价格及常规进货政策、统一的促销活动支持和享受月度返利支持。第二层级：传播合作的关键点。一是与广告制作公司长期合作，长期维护并优化终端陈列面，及时制作并予以展示。二是将奖励费用与陈列费用捆绑，每月兑现，保证终端老板的终端维护积极性。三是传播方式可以根据当地烟酒店特点进行创新，保证基本的主画面风格后，传播各个规格的产品，见缝插针。四是除享受常规价格及常规进货政策和统一的促销活动支持外，还可以根据公司要求享受陈列及广告宣传的对等投入支持，同时享受“月度返利+季度返利”支持。第三层级合作：联营体战略内容。一是在前两个层次的合作基础上进行团购合作，以支持的方式实现烟酒店终端人脉资源的利用和网络的利用。二是以渠道返利的形式补充合作终端的利润，并减少对价格体系的影响。三是制作、使用专用的门头标志，实现品牌的专卖店化，起核心带动作用。四是除享受常规价格及常规进货政策和统一的促销活动支持外，若与公司签订战略联营体协议并承诺完成一定销量可享受个性化支持。比如，前期促销员支持、店招支持、团购费用支持、店面专场费用支持、其他个性化的费用支持等，同时享受“月度返利+季度返利支持+年度任务完成奖励”。（三）联营体烟酒店要实行动态管理建立联营体终端资料库，每月统计联营体终端的销量，制定每个月每个联营体终端（包括连锁化联营体）的销售指标，并执行奖励措施；定期检查，淘汰不合格的联营体，纳入新成员。联营体的评估标准：出货量、连续3个月的指标完成情况、终端生动化陈列传播是否符合要求，对销量较好的终端谈判纳入联营体体系进行管理。签订年度战略联营体协议的客户在实施动态管理时，如果客户连续3个月未能完成指标，就停止合作、停止送货和停止发放相关奖励。若能在季度或年度内完成总指标，协议期内可以继续享受协议内相关奖励，停发部分可以补发。在区域市场推广烟酒店联营体合作制度，获取终端的客户和人脉资源，可以快速实现市场推广并提高企业的资源投放效率。四、烟酒店资源投入（一）烟酒店渠道资源相关营销配合烟酒店渠道资源相关营销配合如表9-2所示。表9-2烟酒店渠道资源相关营销配合组织上成立管理烟酒店的专门部门，保证对烟酒店渠道的信息占有和销售潜力深挖传播上重视产品陈列生动化，加强企业的产品货架或专柜展示买断部分货架、专柜陈列、扩大传播面推广步骤上在市场导入酒店、公关团购的同时，实施核心烟酒店的相关动作，利用企业的大品牌传播同时推进与酒店小盘互动资源支持上将至少50%的渠道费用考虑投入烟酒店渠道，其产出潜能及产出比较高，是今后团购及放量的重心（二）成功操作烟酒店的资源投入方式形象店包装：对烟酒店进行统一门头、统一店面包装。广告位买断：支付一定费用，店内只有企业的独家广告。独家促销：企业建立专业促销小姐，不允许其他竞品有促销员。陈列买断：买断核心陈列位置。协议包量奖励：签订战略联盟，完成协议销量可享受特殊返利。（三）地面生动化资源投放策略四大原则主题鲜明原则：终端陈列的产品，促销主题要鲜明，容易被店内相关销售人员简单模仿，介绍给消费者。买断使用原则：核心店的核心陈列位置必须买断陈列权，构建竞争壁垒。无孔不入原则：不放过任何一个能做陈列或物料展布的地方，提高利用率。垄断性陈列占有原则：整体品牌在核心烟酒店终端货架长期陈列，并使新产品进店陈列最大化。如何垄断性陈列占有，具体步骤如下。第一步，在市场核心区域寻找目标烟酒店，并根据店面档次、合作管理层级，每月给予100~500元的陈列奖励（部分竞争激烈的市场的陈列费用已经上升至800~1000元）。第二步，签订专架陈列协议，集中陈列企业的新产品，实现垄断性的端架陈列占有。第三步，办事处或经销商定期检查终端，并根据检查及时兑现奖励，并形成奖励接受记录。维护客情关系，使自主支配新产品进店陈列最大化。垄断性陈列既解决了企业自身的宣传推广问题，又解决了排他性竞争壁垒建设问题。五、烟酒店促销管理烟酒店促销活动的原则：天天有活动、月月有主题，烟酒店成为新老品牌打造的阵地，而不是销售产品的普通终端。对烟酒店促销活动的管理，我们从烟酒店促销的主要类型和执行时间、成功关键点三个方面分析。（一）烟酒店促销活动的主要类型烟酒店促销活动的主要类型如表9-3所示。表9-3烟酒店促销活动的主要类型针对对象活动类型消费者婚宴团购促销、高考升学、婚嫁丧娶等，赠送额外的配称消费品（如饮料）进行搭配赠送或其他礼品等即买即赠，买即赠送烟、特产等，一般用于实现新产品上市、产品换包装、终端拦截等目的终端老板终端陈列促销、给予终端奖励，实现堆头陈列压货活动，针对接近成熟或者成熟产品进行旺季促销营业员开展不定期的刮奖活动，促销本产品，一般通过业务员上门进行抽奖促销，或是定期发放礼品，巩固客情关系（二）烟酒店活动开展的时间要求烟酒店活动开展的时间要求如表9-4所示。表9-4烟酒店活动开展的时间要求时间活动形式11月至次年2月团购促销，抓住年货和礼品市场整件购买需求，一般以堆头陈列和特价活动、赠烟活动相结合的方式进行活动组合，以获得多方支持；开展针对老板的压货活动，占据烟酒店老板的资金3月至5月消费者促销活动较为普遍，主要考虑新产品上市直接开展新产品品尝活动，直接买赠，主要考虑零售6月至10月婚宴喜事团购，开展终端有奖陈列活动（三）烟酒店分阶段促销活动成功的关键点烟酒店分阶段开展促销活动如表9-5所示。表9-5烟酒店分阶段开展促销活动时期分类活动描述导入期以消费者促销活动为主导，以低门槛的买赠为主要形式，充分在旺销烟酒店开展活动，集中使用资源。以新产品较大的利润空间作为团购支持，帮助开展团购促销活动，但是团购的门槛较低上升期围绕产品的快速动销进行消费者促销成熟期围绕终端开展产品陈列促销活动，保证产品的终端陈列面积，狙击竞争性品牌通过利润控制烟酒店终端，企业在市场上必须保证在核心烟酒店的陈列面积，防止强势竞争品牌侵入六、烟酒店团购管理根据烟酒店的生态基础，确定烟酒店的团购公关方式，如表9-6所示。表9-6烟酒店的团购公关方式烟酒店生态基础烟酒店的公关方式作为各市场酒店自带酒水的主要零售渠道，有产品的陈列展示窗口作用强化终端陈列，将烟酒店终端进行包装，特别是大批量旺销店附近的烟酒店烟酒店团购资源作为大部分烟酒店的生存基础，并期待进一步开发，维护自身的客情网络，但是很多时候资源匮乏、手段单一支持烟酒店老板团购用酒，针对团购关系人或者大客户提供品鉴卡或品鉴酒等支持烟酒店送礼品，帮助其维护人脉关系人定期组织活动，维护客户与其认可的品牌，提高品牌忠诚度，降低品质和品牌转换的风险烟酒店老板不断寻求新的利润型产品，且产品的品质要求越来越高通过烟酒店老板的品鉴会达到小区域渠道终端对品牌的认知，成为第一推荐产品烟酒店老板面对的竞争越来越激烈，持续关注行业的发展趋势定期对烟酒店老板开展培训，特别是产品品质、团购营销手段、大客户管理等（一）烟酒店团购公关的对象选取对于烟酒店公关对象的选取，一般要符合以下基本要求。（1）具有较好的经销信誉，无假冒酒销售记录，无窜货纪录。（2）店面装修档次较高，以经营中高端酒水为主，过去1年有50箱以上的进货记录。（3）有较强的团购能力，其高档酒团购和固定客户走量占比不低于50%。（4）一般县级市场不低于20家，县级市市场不低于50家，地级市场不低于200家。（5）已经实现企业分级管理的初步合作，并明显具有三级利益分配中第三级联营体客户合作特征，可以确定为核心团购支持对象。（二）烟酒店团购公关的品鉴执行烟酒店团购公关的品鉴执行如表9-7所示。表9-7烟酒店团购公关的品鉴执行第一步确定了可支持团购客户的数量后，10个左右烟酒店老板组成一个小组（一桌10人），进行集中品鉴，品鉴产品为企业的核心产品品鉴现场的核心工作：（1）宣传企业核心产品的品质特点，灌输企业核心产品的品质特点（2）宣传企业的团购政策及持续盈利机会（3）每家赠送核心产品用于团购公关工作（4）讲解本次促销活动方案及企业的统一培训计划，企业各经销商的驻点经理必须亲自到场讲解（5）经销商现场买单凭发票报销餐费，酒水按照客情赠酒支持执行第二步形成登记表，销售人员后期跟进战略联营体合作协议的签署工作，协议签署结束，双方按约定执行。每家烟酒店达到进货量要求，完成协议相关要求及协议销量，厂家按时兑现承诺。给予奖品支持和相关人员及费用支持、发放品酒卡第三步根据第二步的执行情况，及时给烟酒店老板报销宴请餐费。由企业各地驻点经理和经销商共同参与，由烟酒店老板邀请关键人物进行品鉴用餐，并现场讲解企业文化和产品品质，餐费报销额不高于合作协议（方案）规定的标准，用酒由经销商承担品鉴结束后，由企业驻点经理协调经销商业务完成品鉴会的后续跟进服务工作，实现品鉴客户第一次订货（三）烟酒店团购公关的协同客情维护烟酒店团购公关的协同客情维护如表9-8所示。表9-8烟酒店团购公关的协同客情维护项目内容支持方式品酒卡品鉴会期间，由烟酒店老板发放给重点客户，客户凭卡至指定烟酒店可以兑换规定数量的企业产品少量：定期给予核心名烟名酒终端常规促销支持，战略联营体协议内根据各终端进货量支持礼品电子产品、服装和皮具等高档品牌店的消费券由经销商或厂家统一购买，根据终端销量予以支持烟酒店赠酒定期给予各烟名酒店终端客情宴请用酒无偿供给，给予期限视企业情况定夺，一旦发现降价销售等情况就取消所有支持餐费支持每月报销1~2次团购宴请费用（要求有品鉴人员名单和相关人员信息）无偿支持，规定时间内必须要有规定数量以上的进货量，否则不予支持七、客情关系管理任何合作模式，除了满足双方基本利益需求外，还要考虑合作双方之间客情关系的深浅。现在，我们针对烟酒店各层级人员的价值链分析客情关系管理办法。（一）单一门店型烟酒店价值链分析单一门店型烟酒店价值链分析如表9-9所示。表9-9单一门店型烟酒店价值链分析对象价值分析常见措施老板（老板娘）1终端进货决策人需要直接的利润驱动，通过调研发现，他们对眼前的利益需求较大，特别是对产品的陈列奖励等比较敏感2推介能力较强，与其固定客户关系较好，具有口碑传播能力例证：终端老板可以持续向其固定客户传播××品牌假酒太多，建议喝××酒，最近婚宴用××酒比较多等消息坚持将终端老板作为核心消费者第一推介人进行定期品鉴公关，获取品牌信息，便于推荐办事处收集各终端老板和终端销售信息，定期给予终端老板奖励，按照总销售额的百分比预算营业员大部分时间能够向30%左右的消费者推介，并就部分团购提供决策建议对产品的陈列维护形成软性决定权，口碑传播与销售额不完全挂钩的礼品奖励开展定期奖励，总费用的1%~2%用于暗中提成，对其营业员奖励礼品（二）连锁型烟酒店价值链分析连锁型烟酒店价值链分析如表9-10所示。表9-10连锁型烟酒店价值链分析对象价值分析常见措施连锁店老板或加盟店老板他们相信品牌的力量，愿意与厂家或者总经销商直接合作，获取更大的利润，以便能够在总体信誉成本较高的情况下获得补贴推介能力较强，与其固定客户的关系较好，具有口碑传播能力将连锁烟酒店纳入批发分销体系定期对烟酒店老板开展新产品品鉴活动门店店长决定店面产品陈列、传播，并积极推动决定是否执行或者帮助执行终端的消费者促销等活动能够在大部分时间内对整个门店的品牌推介施加影响，自身也是营业员，能够向固定客户提出建议，对陌生消费者产生品牌选择的影响力店长：利润总额2%~3%的销售提成对店长给予活动执行奖励，使其成为企业的终端执行人和代言人营业员促进产品陈列和生动化物料的维护工作向30%左右的消费者推介企业品牌，营业员自身的工资水平较低，迫切需要更多的提成刺激给予月销售额1%的支持发展为“暗促”，每月给予100~500元的工资（三）烟酒店常用的客情维护工具烟酒店常用的客情维护工具如表9-11所示。表9-11烟酒店常用的客情维护工具对象时间常见措施连锁店老板或加盟店老板固定时间进行客情维护，具体时间根据企业的实际需要定制公关宴请，以发请帖的形式进行客情维护，如新产品品尝或者主导产品品尝、公布厂家政策、定期的客情用酒支持、交流市场信息门店店长固定时间进行客情维护，具体时间根据企业的实际需要定制定期宴请，沟通客情，现场给予礼品馈赠，定期给予个人回扣和返利，不定期根据季节因素赠送小礼品营业员上门服务定期的返利或奖励结算，定期发放“暗促”的工资，也可用购物卡替代，不定期赠送礼品
二、基于消费者购买行为的测量
传统时代的消费者关系层级是线性的：从认知、了解、产生态度、购买意向、购买、售后到品牌忠诚，“漏斗”模型能形象地表示在这一过程中逐渐递减的人数，而对于每个层级阶段都可以设计一些相应的绩效指标，例如评估品牌忠诚度的“重复购买率”“钱包份额”等。这七个阶段构成的消费者关系演进层级模型有三个重要特点：连续、线性、自上而下。品牌可以在每个阶段对消费者施加影响。正因为“品牌认知”、“了解”是整条路径中不可或缺的起点，整个过程主要由传统广告、推广活动、促销活动等营销手段驱动，而广播式的广告则是核心驱动要素。品牌企划、大众媒体、大众市场、媒介计划与采购是传统营销推广模式中的几个关键词，覆盖率、收视率、到达率等是评估传统时代营销成效的关键。作为品牌商家，最关键的任务是：把品牌成功地广而告之出去。而同时，沟通也是单向性的，消费者在此关系与过程中偏向于被动地接受信息。但在数字时代，品牌与消费者在社交网络、移动互联网、LBS位置服务等新型平台上通过分布式、多触点建立动态感知网络，双方对话不受时间、地点限制。对企业来说，能实时感知到用户的体验评论和需求有着重要的意义，在此背景下，消费者关系层级发生了精简式的演变，一个强大的品牌可以大大压缩甚至直接消除消费者的考虑和评估阶段，与之对应的绩效指标也更数字化，如转化率、访问频率、客户情绪语义分析值等。新的模式与传统模式相比，最直观而显著的变化在于，信息接收与购前决策的步骤和时间都被大大压缩，其本质原因在于，数字化渠道为消费者主动获取信息提供了条件，使消费者得以从多种渠道获得详尽的相应信息，进行相对透明的消费。消费者从被动接受品牌信息、营销推广，开始逐步转变为主动获取、认知，因此在数字时代的消费者行为模式中，应更加关注消费者从对商品产生兴趣开始的信息搜集，到完成购买后的体验分享以及整个购买过程中的互动。同时，数字时代消费者与品牌之间关系演进的核心驱动是基于连接的对话，并非过去一对多、广播式的营销推广。对话、小众、部落化、超利基市场、应需、深度关系、感知网络等都是数字营销的关键词。如何及时、敏锐地捕捉、感知、理解每一个消费个体并与之互动，成为提高企业营销效率的关键。我们将数字时代的消费者关系演进层级分为两个阶段：积极评估以及客户黏性圈。对于积极评估阶段，企业的最终目标是获得销售、客户基数与市场份额的最大增长，因此新客户的到达与获取应当成为营销工作的重心，与之对应的战略性指标包括流量、品牌提及率、转化率、平均订单价值等；对于客户黏性圈阶段，品牌应考虑如何减少客户流失率，将已获取的客户牢牢地持续锁定于“圈内”，同时增大客户终生价值，充分将客户资产兑现。在社交媒体的影响下，品牌只单纯增强客户忠诚度是远远不够的，还应当充分建立品牌的互动与拥护，将客户变为品牌传播的一部分，实现分享、互动、拥护的良性循环，因此此阶段所对应的指标包括：客户流失率、净推荐值、客户满意度等。
2.留人
要做好基层诊所市场跟终端人员的稳定性有很大的关系，要想留住一个人，就要留住他的心，作为领导，就要抓好心，既要有“领”，也要有“导”的作用，团队的稳定性就要靠专门的人员打造，尽可能把业务员的优势发挥出来，让业务员既有所作为，也要赚到钱。药品是一个朝阳行业，做药的人收入不可能太低，但比较熬心，每个终端业务员都是企业家，他们用自己的套路征服了客户，作为一线能打硬仗的战士，企业必须留住这样的人才，这样的人才是团队的中流砥柱。如何留人，具体如下：（1）不要经常雪中送炭，要善于锦上添花。不要经常无私地帮助业务员做他应该做的事，这样会让业务员造成依赖感，觉得领导做这些事是应该的，假如领导没有做到，他就会抱怨。本来是业务员自己的事情，可是有些领导总是放不开手脚，怕业务员做不好或出错，总是帮业务员做奉献，最后受伤的还是领导，吃力不讨好。所以，企业在做市场的时候，尤其是在开发客户和维护上量的时候，一定要靠业务员自身的能力去做，上面领导需要做的是给他们思路和方向。例如帮助业务员开发一些大客户，帮助压大单，或帮助业务员解决他们解决不了的问题，这是上面领导应该做的事情，下面的业务员才能感激企业。（2）敢于放权，不要越级做管理。做控销的企业基本上都是分层及定价，大体分为省总-地总-县总-终端经理四个层级，在管理过程中就要放权，不要做越级的事情，如省总最好管好地总、地总管好县总、县总管好终端的方式。假如出现越级管理的事，就会发生很多的矛盾，造成一些不必要的麻烦。组建信任的团队非常关键，领导最好不要直接管理终端市场中的事情，出了问题直接找下级沟通，除非是一些关键问题需要领导亲自出面解决，要放开手脚让终端业务员真正做事。只要是好方案就要立即执行，因为终端业务员才是我们做市场的基础，他们的想法和思路值得企业考虑，所有的经验最好从一线市场总结，而不是从上往下走的思路。（3）市场拉练。在市场拉练过程中，留人是一个不错的选择，拉练的时候以小单为主，通过团队的协同作战，提高市场占有率，开发新客户，从而保证在当地市场的份额，这样当地的业务员就能很好地开展业务，也能留住优秀的人才。（4）多沟通、交流。做基层诊所一定要及时沟通遇到的问题，交流好的经验，最好是每天晚上花十几分钟说一说遇到的问题，让一个团队里面的人想办法，帮自己出谋划策，及时解决问题。同时要利用好每个季度开好营销大会和拓展训练，增强团队凝聚力，让业务员觉得自己不是一个人在战斗，及时给予思想和方法的指导。要跟下面的业务员多沟通和交流，及时了解他们遇到的问题并解决问题。（5）打典型、树样板。人的感官是最容易影响一个人的行为准则，一个市场肯定有做得好的，也有做得比较差的，好的市场要打造成典型样板市场，这样对做不好的人员有带动作用。假如都做得不好或一般，那么业务员就会感觉业务很难做，把所有的问题都集中在不好卖和卖不动上。最好是让做得好的人员进行一对一地帮扶、手把手地教他人做市场，同时领导要不断地鼓励员工，本来做市场是一件很累人的事，领导要不断给业务员加油打气。（6）对待自己的业务员狠一点。对待业务员一定要有狠心，领导的作用就是如何带业务员赚钱，现在的市场非常不好做，所以要狠下心来让业务员每天走访市场，这样业务员每天才会有收获，同时公司可以为员工制定小单政策或者其他战术，每天在市场上实战，肯定会有所收获。就怕业务员只是在嘴上说和想，不去真正地走访市场，结果谁都赚不了钱，下面的人更容易流失。（7）新来员工的快速成长。让新来的业务员认识到企业的发展前景，选择大企业，方能有大发展，选择比努力更重要。让新来的业务员快速赚到钱，在短时间内迅速发展几家铁哥们儿店，也就是有效客户数。新来业务员在困难时期，给业务员提供补助，让业务员托底。每年组织2次免费旅游，调动业务员的积极性，让业务员快乐工作、轻松赚钱、有归属感。
三、转换为普通股份
出现下列情形之一的，特别表决权股份应当按照1:1的比例转换为普通股份：（1）持有特别表决权股份的股东不再符合资格和最低持股要求，或者丧失相应履职能力、离任、死亡；（2）实际持有特别表决权股份的股东失去对相关持股主体的实际控制；（3）持有特别表决权股份的股东向他人转让所持有的特别表决权股份，或者将特别表决权股份的表决权委托他人行使；（4）公司的控制权发生变更。发生控制权变更情形的，上市公司已发行的全部特别表决权股份均应当转换为普通股份。发生前述第（1）项情形的，特别表决权股份自相关情形发生时即转换为普通股份，相关股东应当立即通知上市公司，上市公司应当及时披露具体情形、发生时间、转换为普通股份的特别表决权股份数量、剩余特别表决权股份数量等情况。
  
    
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