热门：快消品零售营销老板
三、专业类岗位培训项目汇总表
表6-11国内招标专业类岗位（B2）专业类岗位培训项目汇总表版次A页码1/1部/处：专业类岗位：国内招标专业类岗位（B2）培训目的通过完成规定的培训课程/项目，掌握国内招标专业类岗位员工B2职级所要求的知识与技能，促进其胜任岗位工作类型序号培训课程/项目课程编码课时实施方式实施部门复训周期理论知识1设备采购基础知识4课堂培训2企业招投标运作实务4课堂培训3招标中心管理大纲--自学4招评标管理程序--自学5招投标法律书籍学习--自学专项技能工作实践备注表6-12国内招标专业类岗位（B3）专业类岗位培训项目汇总表版次A页码1/1部/处：专业类岗位：国内招标专业类岗位（B3）培训目的通过完成规定的培训课程/项目，掌握国内招标专业类岗位员工B3职级所要求的知识与技能，促进其胜任岗位工作类型序号培训课程/项目课程编码课时实施方式实施部门复训周期理论知识1招投标法4课堂培训2招评标制度体系与流程4课堂培训3招投标法律与实务（初级）2课堂培训4招投标管理理论书籍学习--自学专项技能1招标管理平台的使用和管理4师徒制工作实践1参与并协助完成2个一般国内招标项目--师徒制备注表6-13国内招标专业类岗位（B4）专业类岗位培训项目汇总表版次A页码1/1部/处：专业类岗位：国内招标专业类岗位（B4）培训目的通过完成规定的培训课程/项目，掌握国内招标专业类岗位员工B4职级所要求的知识与技能，促进其胜任岗位工作类型序号培训课程/项目课程编码课时实施方式实施部门复训周期理论知识1采购管理实务4课堂培训2合同法4课堂培训3招投标法律与实务（中级）2课堂培训4招投标实务类书籍学习--自学专项技能工作实践1负责并完成2项一般国内招标项目--师徒制备注表6-14国内招标专业类岗位（B5）专业类岗位培训项目汇总表版次A页码1/1部/处：专业类岗位：国内招标专业类岗位（B5）培训目的通过完成规定的培训课程/项目，掌握国内招标专业类岗位员工B5职级所要求的知识与技能，促进其胜任岗位工作类型序号培训课程/项目课程编码课时实施方式实施部门复训周期理论知识1规范化招标2课堂培训2招评标问题分析2课堂培训3评标办法的编制2课堂培训4招投标法律与实务（高级）2课堂培训5招投标实务类书籍学习--自学专项技能工作实践1负责并完成2个重大国内招标项目或国内招标质疑事项的处理--师徒制备注表6-15国内招标专业类岗位（B6）专业类岗位培训项目汇总表版次A页码1/1部/处：专业类岗位：国内招标专业类岗位（B6）培训目的通过完成规定的培训课程/项目，掌握国内招标专业类岗位员工B6职级所要求的知识与技能，促进其胜任岗位工作类型序号培训课程/项目课程编码课时实施方式实施部门复训周期理论知识1评标专家及专家库管理制--自学2质疑与投诉处理--自学专项技能工作实践1完成2个对外代理国内招标项目或国内招标异常事项的处理--师徒制2开展一次国内招标经验交流或培训（内部或外部）--师徒制备注
四级文件××-04-088汽车机种目标统计表
汽车机种目标统计表编号：××-04-088/A0
前言
笔者作为前华为员工，在华为工作期间，观察到任正非先生对于企业的指挥若定、大气磅礴，感受很深。华为就像笔者在进入社会后又一所大学，任正非先生做人、做事的态度、精神，滋润和培育了我。离开华为后，又跟踪研究华为多年。2009年加入管理咨询行业，为各行各业想学习华为的企业提供辅导服务。在辅导过程中，我深感各位企业家想提升自我的迫切之情。在华为，我们都亲切地叫任正非为老板。（1997年前后，社会上“老板”一词并不流行，公司里，大家叫“总”，社会上，也只有个体户才被称之为“老板”。华为开创了在公司里称首要领导者为老板的先例，后来“老板”一词变得流行起来。）其实，他占公司股份也不多，平时的表现也不像社会上的老板。如今，华为创始时的股份比例不得而知了，笔者也无意去较真，只是隐约也知道，即使是公司创立时，任总也只是股东之一。在公司发展起来后，他的股权更是稀释了许多，为什么大家会自发地叫他老板呢？这是一个社会现象。老板并不意味着他对公司绝对占有。首先，我认为，大家称任正非先生为老板，是包含了一种爱戴的。某总谁都可叫，老板只一人。其次，大家叫老板，是包含了一种畏服。——老板来了，瞬间统一认识、马上行动。老板，老板，就是“老能拍板的人”。老板意味着对公司的绝对把控，绝对负责。除去奉承，每一家企业都有至少一位“老能拍板的人”，这便是老板。在华为工作期间，我也享受了员工配股，成了众多小股东之一，但是从没见任何小股东以老板自居。离开华为若干年后，我开始创业，创业，社会上称“当老板”。而我的创业的本质，又是以帮助支付咨询费的老板和培养接受我们投资的老板为目标的。至此，在我的职业和事业中，“老板”成了一个主题词。华宏锐思在辅导俱多想学习华为的客户中，有两个现象不断呈现在我眼前，一是我发现了各位老板与任老板之间价值观的差异，二是我发现大家所面对的压力与挑战其实惊人的相似。因此，本书想以一位资深创业者、企业老板的顾问、前华为人的视角，以任正非先生为学习的标杆，为各位成长中的企业家提供如何做老板的一些启发，而这些启发又是紧密围绕形成活系统去的。向任正非学习，老板需全情投入活系统建设。
第五章集成绩效管理：改进管理
前面已经提到，绩效管理的核心目的是“提高组织能力，改善经营成果”，基础是提高员工自身的能力，让员工获得好的绩效。获得好的绩效是企业与员工共同的目标，如何做到呢？培训赋能当然少不了，基于绩效考评的结果分析并推进绩效改进也是不可或缺的途径。改进管理分为三个部分：改进计划、改进实施和改进评价。改进计划对应第一节和第二节，绩效改进首要做的是绩效分析，没有分析就没有依据，这好比去医院看病，医生通过诊断确定病因之后才会对症下药。改进实施对应第三节，改进要有计划地推进实施，基于实施的效果审视绩效改进的方向、方法，推动整个绩效管理体系的持续改进。改进评价对应第四节，其是对改进实施成果的评价。第五节是改进实施的方法和案例，支撑改进实施的有效展开。
第二节数字化工具
前面我们已经提到了增长的思维，对增长已经有了初步的认知。但是经历了数十年的发展，流量匮乏、增长疲软，要想实现增长，其实要通过实验验证的方式找到最佳的增长手段，并通过工具链与流程标准化提升增长效率，最终可以提升规模化增长过程中的效率与稳定性。我们从市面上已经看到了很多关于增长的工具，但是实际这背后都是规模化增长的工具链和流程标准化。
（二）员工情况盘点及明确各级员工的岗位要求
（1）员工情况盘点这项工作不要想当然，要心知肚明，老板要亲自做一个盘点表。备注：​ 要关注年龄，不同的年龄段有不同的需求，要关注职位司龄，比如业务、主管、经理干了多久？长期干一个职位的人要多多关注。​ 要描述员工等级，根据优秀员工的标准客观评定，比如优秀、良好、一般、较差。​ 要描述家庭情况，配偶收入情况，家庭其他成员收入情况，了解家庭情感。​ 重要奖罚要记牢，比如重大过错、重大奖励、重大贡献等。​ 要记录特殊事件，比如离职未遂、团队内部亲属关系等。（2）各级人员岗位要求要形成文件，让所有人明白自己的职责试用期要求：认可公司文化，学习能力、团队配合能力较强、积极乐观的心态等。正式工要求：保质保量完成本职工作，熟悉工作流程制度，独立工作能力、主动承担能力等。主管要求：统筹安排下属工作能力，下属工作优化能力，终端系统的使用能力等。经理要求：市场洞察力、敏感度及危机意识的预知能力，制定实施方案的能力、业务发展的规划能力、团队的管理能力、抗压能力等。总监要求：生意规划经营能力、团队激励和统筹能力，观察应变能力，团队合作、过程监督、协调能力，工作要热情等。总之，要根据自己的经营规模，将岗位要求明确化，列出几个点，团队自己对照，哪些匹配？匹配度的高低，达到之后可以毛遂自荐提高自己的职位和待遇。
第三节指尖上的诚实
智能推荐所实现的个性化体验，早在门户网站时代即有了雏形——RSS订阅，号称是当时阅读界的革命。由于每个人的订阅源不同，所以看到的内容也不同。但最终RSS订阅模式还是死掉了，原因是使用订阅工具获得个性化体验的前提是会使用订阅工具，并找到感兴趣的作者，而本身筛选作者的过程就已消耗了用户大量的精力和一定的认知门槛。所以RSS订阅模式始终局限在小部分精英群体，认可度一般，用户量很少。但却给智能推荐提供了个性化的思路。随着移动互联网的发展，海量的APP发行，男女老少全体触网，现金裂变的拉新方式，中国的移动互联网用户早已养成了“刁钻”的使用习惯。数据研究表明，如果用户在9秒之内没有感受到APP良好的体验及需求的满足，那么用户就会毫不犹豫地退出界面完成卸载。对于用户而言，尽快地找到自己想要的内容，满足即时需求，用户所花的阅读时间的每分每秒都是有效的，那么用户才愿意将更多的时间托付给平台。用户的碎片化时间不是花在这个APP就是花在另一个APP上，所以使用智能推荐的平台更多的是在帮助用户减少获取信息的成本，是帮助用户节省时间而不是消磨时间。由于人的局限性，人对自身兴趣、需求的了解都是有限的且不自知的。没有看到、没有接触的内容不代表用户不感兴趣、不接受。就以阅读图书为例，日常我很喜欢思辨类图书，依赖我日常的浏览惯性，我会更多看一些思考方法训练类书籍。而当我有一天不小心打开了东野圭吾的书后，我惊奇地发现，原来小说也可以有这么强的逻辑性！早期的计算机能力有限，可获取的用户数据也有限。可随着互联网的高速发展，尤其是搜索引擎及各类APP如雨后春笋般地出现，计算机算力大幅度提升，用户数据的不断丰富，用户行为数据的收集也不再是难事，依托大数据的用户行为分析系统，不仅可以分析某个用户的行为特征，更能识别用户群体的行为特征。因此，你自己不知道的兴趣爱好，推荐系统依赖大数据的计算可以给你实时反馈一个高概率的结果。例如，常用在推荐系统领域的基于用户的协同过滤算法，通过每两两用户之间行为语义的矩阵计算，就能够实时发现与你最相似用户群体的共同特征，并且能将用户群体所共同感兴趣的内容推荐给你，从而让你发现自己不自知的兴趣爱好。同时，推荐系统对个人用户兴趣捕捉的粒度也要比人脑要细得多。我是一个历史爱好者，我喜欢读《明朝那些事儿》《万历十五年》，但我并不喜欢读《资治通鉴》这种严肃难懂的历史书籍。对于我自己的认知，我依然认可自己是历史的爱好者。但是在推荐系统的数据里，你的特征可不仅仅是一位历史爱好者，而是一位喜欢阅读通俗历史读物的爱好者。用户在推荐系统中发生的行为越多，那么记录在推荐系统里用户的形象就会越丰富越立体。每个人都不是简单标签可以概括的，而是一个丰富、立体甚至难以言喻的形象。总之，用户与推荐系统的关系，也是相辅相成的。请用户尽情地浏览、点赞、收藏……毫无保留地表现兴趣、喜怒哀乐。对于用户而言，每一次的行为反馈都在不断完善着自己的数字躯体，都在决定着内容是得以扩散还是被系统纠偏。每篇内容都在随着你的行为不断变化着数值的权重。而作为你积极反馈行为的回报，推荐系统会将最适合你的内容推荐给你。
第1章 医药行业分析与政策解读
德鲁克“事业理论”的简要阐释
前文中我们对“事业理论”已经做了一些描述，即“事业理论”可以分为环境假设、使命假设和能力假设，它包含了谁是我们的顾客、我们带给顾客的价值以及我们提供的产品和服务三部分内容。出于人类习惯的认知结构需求，可以从比德鲁克小30岁的管理学者——明兹伯格（HenryMintzberg）的角度，把“事业理论”的思想再和今天的战略管理语言做一下对接。明兹伯格在他的著作《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》中，给“战略”概念以五个角度的定义：1、Plan：战略是通过深思熟虑的计划，指向通往未来的路线；2、Pattern：战略是一种模式，自我涌现（emergent）而形成战略；在这种情况下，企业战略实现往往并非事先计划好的，而是在经营过程之中自发产生。比如说早期福特T型车全部都是黑色的，这是老福特在实际经营中的一个偶然的想法激发而出，并产生了与其他品牌的区隔效应。其内涵即第七章所描述的“自下而上”或“战术决定战略”。3、Position：战略是一种定位，即特定产品在特定市场中的心智定位；长城汽车以特劳特（JackTrout）的定位理论为依据，多年来坚持“专注于SUV”的战略定位取得成功。长城“哈弗”品牌已经根植于汽车消费者的心智之中，成为了中级SUV的代名词。4、Perspective：战略是一种观念，是一个组织思考和做事的基本方式；它强调企业内部要取得一致的观念，同时也强调要向高处看，看到企业的宏伟愿景，并在此基础上采取一致行动。西蒙（HerbertSimon）33认为，组织决策的关键在于价值立场或价值前提，只要企业能够用愿景统一全体员工对事业的观点，那么目标和协同会自然产生。例如，西贝餐饮集团对外宣称，它的事业理论是“成就人”，并围绕成就人展开一致行动，西贝集团2019年销售额43亿元，但据说一年用于员工培训的费用就超过一亿元。“Perspective”这个定义的角度和德鲁克“事业理论”最为接近。5、Poly：战略就是策略，即为了智取对手而设计的特定谋略。和中国文化里面“术”的部分不谋而合。说到这里，似乎“战略”这件事情太复杂了，面对现实问题到底应该怎么思考和行动呢？幸好，我们有德鲁克。他有一种特别的能力——能够穿透复杂的表象，甚至穿透时代的局限，击中事物的本质。德鲁克对于战略的看法，对于企业在这个动荡世界中如何生存和发展，给出了远超他人的明确答案。以下将“事业理论”的三问和我们耳熟能详的一些概念挂钩，如图17-1所示。图17-1“事业理论”三问-​ 我们的事业是什么：企业的使命。-​ 我们的事业将是什么：企业愿景、价值观。-​ 我们的事业应该是什么：战略目标、战略路径和业绩管理。使命：社会赋予了企业相应的使命，企业和社会息息相关；愿景：企业相关利益者（不只是员工）的约定，它是精神层面的追求；价值观：使命和愿景约束下的价值取向，由信念和认知结构等组成；目标管理与业绩管理：将构想转化为行动的承诺，聚集资源开始行动。到这个程度还远远不够，我们必须要了解战略是怎么形成的。回到明兹伯格对战略的定义，他对前四个定义进行了二维拼接，形成了四种战略形成的基本方法——战略规划、战略风险、战略愿景和战略学习，为了便于理解，笔者对四类基本方法作了注解。如表17-1所示。表17-1四种战略形成的基本方法注解表-​ 战略规划：这个词出自于泰勒（FrederickW.Taylor），它是和程序化管理（计划管理）联系在一起的。如果希望战略规划有效果，输入的信息就必须非常有效。不过，现实中许多真正有效的信息是非量化的，只有极为了解企业现实的管理者才能模糊地感知到，因此，程序化的战略规划过程有着先天的问题。不过由于基础管理的程序化以及战略清晰化的认知是多数中国企业仍然没有做到的，因此，战略规划作为一种程序或模式仍然是有意义的。-​ 战略风险：这个词由于翻译的问题不好理解，可以将其改为“战略涌现”——有效的战略往往都是自下而上涌现出来的——看似漫不经心，没有经过周密筹划，但实际上，由于企业管理者长期浸润在企业现实之中，下意识中对此已经深思熟虑（不是简单的直觉），因此对特定市场、特定产品、特定价格等方面的选择先天就具有合理性和可实施性。老福特将T型车涂成黑色是自我涌现的，但它也同时也是一种特定产品的定位选择。-​ 战略愿景：1961年5月25日，时任美国总统肯尼迪告诉美国国会：“在这个10年结束之前，我们国家应该致力于实现这个目标——把一个人送上月球并让他安全地回到地球。”这个愿景有效激励了40多万NASA（美国国家航空航天局）员工，甚至于NASA的清洁工在工作时都会说：“我不是在扫地，我是在帮助人类登上月球！”战略学习：温州有不少企业家是战略学习者，一方面，他们相信涌现的战略，“摸着石头过河”、“脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿”，根据市场需求调整自己的业务。另外一方面又心存高远，能够用组织的力量推动共享愿景和一致目标的实现。南存辉的正泰集团、王均瑶的均瑶集团都是如此。
四、现场氛围的营造
（一）海报宣传设计要想活跃氛围，挂图管理的方式值得借鉴。以海报为例，我们可以针对培训主题设计不同类型的海报，让学员感受到项目的趣味。海报设计的种类可以分成项目主海报、欢迎海报、引导海报、小组海报等，海报可以用专业的绘图软件进行设计，聘请第三方设计，也可以手工制作。如图3-1所示。图3-1海报（二）签到设计学员签到可以匠心独运，别出心裁地进行创新改进。我们习惯了通过签到表或者打卡软件，这也无可厚非，如果能在每一个细节地方多做思考，就能给学员耳目一新的感觉，制造出远超预期的惊喜。比如签到树签到、卷轴签到、中国地图签到等，能够取得很好的效果。（1）签到树图3-2签到树（2）签到卷轴图3-3签到卷轴（三）学习成果呈现挂图管理最大的好处就是增强学员的集体荣誉感，营造比学赶超的学习氛围。以ORID学习总结、明星团队积分榜、学习转化区为例，他们直观地反映出学员的学习成果，在课件休息之余也可以看到别人的分享，更好地消化学习内容。（四）标语条幅标语能够潜移默化地传递学习主张，传递培训理念，引导学员重视学习，条件允许时可以制作一些标语条幅。例如在实训场地，常用的标语是“培训创造价值、学习成就未来”，其他内容的标语，大家可以根据场景进行选择，这里罗列一些，以供参考：挑战自我、超越自我、勇于创新、勇攀高峰。岗位练兵、展示风采、切磋技艺、共同提高。以赛促训提高技能水平、以赛促练锤炼工匠精神。开展职业技能竞赛、培养优秀技能人才。弘扬工匠精神、成就人生梦想。刻苦钻研技术、力争岗位成才。展行业百技、树人才新观。技术改变人生、技能实现梦想。苦练基本功、赛出高水平。技能成就人生、人才创造世界。历练能力交流技艺、超越自我勇攀高峰。
第一节 精益产品企划
不断开发新产品是形成竞争优势的一个主要因素。在当今互联网时代，各种资信的获取十分便利。美国通用汽车公司开发GM-10新产品，整整花了7年时间，由于开发周期长，新产品不能及时满足市场的需求，导致新产品销售量只有原计划的60%。与此形成鲜明对照的是日本本田汽车公司，它开发第4代Accord（雅阁）只花了4年时间，一旦出产便成了最畅销的车型。由此可见，谁能缩短新产品开发周期谁就能把握机会成功推出新产品并占具有利的地位。本章对精益生产的设计开发过程进行深入的探讨，从中读者可以看出精益生产在缩短产品设计开发时间与品质方面的卓越之处。 一、企划阶段决定的主要内容一个公司总是根据市场的情况及公司自身的技术实力、特点，决定在某个阶段推出什么样的产品，这个阶段是企划阶段，是由企业的经营层、设计开发部、市场销售部共同策划决定。精益生产在企划阶段决定下述主要内容：1、面对市场客户群的类别明确此类性能价格的产品对应市场的客户群是非常重要的。例如：高档产品对应高收入阶层或大企业使用，中档产品面对中等收入阶层或普通中等规格企业，低档产品面对低收入阶层或小企业等等。市场客户定位不同，其价格也就不同，自然设计时要求的成本也就不同，采用的技术类型也有所不同。2、预计生命周期（投放到终止生产的时间）预计在市场生存的时间，也就预计此类产品在市场能存活几年后，其技术应该淘汰或客户不会再购入了。其主要依据是企业自身的技术发展水平及同行业其他公司的技术发展水平。预定了生存时间后，再预测市场在这几年中此类产品所占份额，这种预测完全依赖于公司目前在市场上的地位以及对其他同类企业的市场调查。3、总批量数（生产总数量）及产品升级换代推出日程根据预测市场份额及生存时间，大致预测能够生产的总批量数。同时根据行业特点，一般客户多久会“喜新厌旧”，从而规划出未来升级换代大计划，以避免销量下滑时才匆忙应对。4、采用的新技术、产品的基本性能及基本配置产品具有什么性能，采用哪类新技术，产品基本配置以及可以选配配置。5、产品定价及倒推的产品成本、开发的盈亏平衡点。产品开发的产品定价，是在同业同类型调查后首先决定的，然后再倒推制定出产品出厂成本，就是设计的重要目标。以及明确产品设计开发投入费用目标（模具、工装、测试、认证、人工等各项费用），这样可以评估出设计产品的盈亏平衡点，即销售到多少台开始实现毛利润目标，以及预计到具体什么日期左右实现盈亏平衡的目标。6、产品的单位成本（每台成本）总批量数对成本的预测是十分重要的因素，例如在设计开发中往往要开模等，这类投入成本很大，而模具成本要平摊在以后批量生产的零部件上。若总批量数大，则每个零件平摊的设计开发费用就少。7、设计开发大日程及推向市场日程设计开发大日程包含企划开始到结束、成立开发小组、决定设计试作阶段（如设计试作、技术试作、试量产、正式批量生产）。所谓决定推向市场日程，包括决定、推向市场的时间以及此产品第二代改进型推出的时间等。推出的新产品总是在几年后就会有某些方面落后了，此时，为最大限度获得利益，一般企业都应对此产品进行改进，即推出所谓的改进型。这样此产品通过改进，能够让其在市场上增加几年的存活期，从而使企业获得更大的利益。 二、设计开发的概念在企划完成后，进入实际的设计开发阶段，而设计开发的时间因产品种类不同而长短不一。例如：飞机设计需要10年左右，汽车需要3年左右，复印机、打印机需要1~2年左右，电脑的芯片需要18个月左右，电脑整机需要数个月，电动玩具一般半年以内，服装2个月左右等等。工业产品从设计开发到大批量生产，一般至少有设计试作、试量产（以下简称量试）以及大批量生产（以下简称量产）。对于复杂的工业产品，例如汽车还要追加技术试作等等几个阶段。一般工业产品从设计试作，到量试，再到量产阶段，其品质水准如图5-1所示，不良率是逐步降低的。其损耗如图5-2所示，设计试作的损耗率很高，但因生产数量极少，总损耗不是太大。在试生产开始，产品数量增多，虽然就单独一个产品来说损耗要比设计试作时少，但总量却比设计试作要高。到大批量生产时，每天成百上千台的生产，而批量生产初期一般品质不太稳定，此时，因品质问题停线及改造产品等等一旦发生，其损失将是巨大的。因批量生产初期生产量远远大于试作时的量，此时暴露问题机会多，同时对策也多，改善也多，所以，绝大多数企业在量产初期较短时间，损耗就很快降下来。近几年在世界知名企业，尤其是电子、电器行业，纷纷提出低损耗、缩短开发周期实现快速推向市场的设计开发概念。设计开发包含2层含义：1、解决批量生产前的问题将损耗及品质问题尽可能在设试（设计试作）及量试（试批量生产）阶段暴露与解决，而从批量生产一开始，其损耗及品质问题均处以极低的水平。2、缩短设计开发周期缩短设计到批量生产的时间。如图5-3所示。其中阴影部分a与阴影b之差就是精益生产比一般生产之设计开发到量产阶段的损耗的降低部分，此部分被称之为机会成本。为什么称机会成本，因为精益生产方式比一般生产方式进入批量生产的时间快，同时损耗又少，这就创造了更多机会获取更高的利润。图5-3 过程的损耗 结合3A企业管理顾问的辅导实践经验，要想实现又快又损耗低的设计开发方式，我们建议企业在开发设计过程中采用实施以下七个方面：l 并行开发（又称并行工程Concurrent Engineering）l 项目管理制度。l 进行完成度评价。l 开展品质预测活动。l 应用统计技术。l 模块化设计。l 应用电脑技术。下面对这七大方面进行详细的说明。
3-2 把产品融合成解决方案
我国所有医院的现行收费制度，淋漓尽致地体现了产品思维的特征。在医院给客户（患者）提供的产品和服务中，药品和设备（检测）值钱，而医生提供的诊断和解决方案不值钱。药品和设备之所以值钱，是因为看得见、摸得着、数得清，可以按量或按次数计价收费；而医生的诊断之所以卖不出价格，是因为看不见、摸不着、数不清，难以衡量价值，难以计费。一个医生的挂号费只有几块钱，甚至难以支撑其自身的劳动工资成本，所以医院只能靠卖药维持运营，这就逼着医生放弃医德，想尽办法给患者多开药，什么药价格贵、差价大，就拼命推荐给患者。从表面上看，我国当前尖锐的医患矛盾源自于医疗管理体制，其实更深层次的原因是源于产品思维模式的惯性。一个开牙医诊所的老板请我当顾问，问我牙医诊所能否进行商业模式创新。他的目的是想让我给他设计股权激励机制和连锁经营机制。我告诉他，这些机制我可以帮他规划，没有问题，但是这些机制都是别的机构也在实施的老套路，不属于商业模式创新。无论什么企业还是项目，收费模式都是商业模式的核心要素。牙医诊所要想有突破性的商业模式创新，最佳突破点是改革现存的收费模式。牙医诊所的收费模式也是一个机械组合式的产品思维模式。牙齿要按颗收钱，一颗烤瓷牙计价好几千块钱，可是牙医把烤瓷牙给患者装上去，又是钻又是磨要折腾好几个钟头，技术含量如此之高的量身定制操作，收费却远远低于一颗牙的钱。牙医不如牙值钱，这是典型的本末倒置。一颗牙就算是贵金属做的，成本撑死也就几百块，可为什么要收那么多钱呢？第一是因为看得见、摸得着、数得清，易于计费；第二是由于牙医的诊疗费无法维持生计，所以只能靠高价卖牙才能盈利。于是这又进入了普通医院收费行规的恶性循环，有很多患者明明不需要换牙，也在牙医的诱导下最终换了牙。我本人与牙医打交道的经历有过切身之痛。母亲本来传给我了一口好牙，整齐缜密，从来不用牙签，因为无缝可隙。后来在一次牙科检查时，被发现一颗下犬牙与牙龈之间出现了一个浅浅的横向缝隙，可能是常年横向刷牙造成的结果，于是牙医建议我补这颗牙。为了补牙他不得不把缝隙钻大一些，填了些东西进去。可是一年后，补牙的东西脱落了。我又去找那个牙医，他说需要继续补，于是又把那个缝隙继续扩大了一倍。这次他给我用了更好的材料，比上次多花了不少钱。可是一年以后，补牙的填充料又脱落了，于是我再去找牙医，他又继续扩大那个窟窿（原来的缝隙已经被他钻成了一个洞），继续往里填东西，这次据说用的是进口材料，价格又贵了许多。一连补了四次，最后终于把那颗倒霉的牙齿钻断了。于是牙医建议我装上烤瓷牙，为了安装那颗烤瓷牙，他说需要用与断牙相邻的两颗牙齿做固定桩，于是那两颗无辜的好牙被硬生生地磨去了一半，成了邻居的牺牲品。就这样，为了那个无伤大雅的牙缝，我最终损失了三颗好牙，前后总共花了将近两万块钱。由于烤瓷牙的价格昂贵，医患双方对此都非常敏感，所以医生往往会把用什么材质、选什么颜色的决策权交给患者。我由于没有经验，选的颜色与旁边牙齿不般配，一开口大笑就露出三颗颜色惨白的假牙，害得我从此笑不敢露齿，以致严重影响了我作为老师的形象和风采。由于牙齿是我自己选的，所以也怨不得牙医，只能打落牙往肚子里吞了。回顾这段哭笑不得的经历，我想如果当初有一个德艺双馨的牙医能够基于患者的利益给我提供一个合理的解决方案，让我保住三颗牙齿，我宁愿加倍付他的诊疗费。即使需要安装烤瓷牙，如果牙齿的价格便宜到无足轻重的地步，牙医就不必把用什么材料、选什么颜色的决定权交给毫无经验的患者，而完全可以根据自己的经验做出最适合患者利益的选择方案。于是，我向那个请我当顾问的牙医诊所老板建议，打造一套颠覆行规的盈利模式：把牙齿的价格降到成本价，而把医生的诊疗费大幅度提高，彻底打破产品思维惯性，把为患者提供最佳解决方案作为最大的盈利点，从此不再靠卖牙齿赚钱。那个牙医诊所的老板疑惑地问：这种收费模式客户会认账吗？我回答说：如果你在广告上宣传说你的牙齿价格只是同行的五分之一，你说客户会不会被你吸引过来？他又问：可是如果客户来了发现医生的诊疗费提高了十倍，他们会怎样想？我笑着说：那就把我那三颗牙的故事讲给他们听。问问他们是宁愿花钱买牙，还是花钱买健康？
  
    
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