热门：快消品零售营销老板
1.什么是鲶鱼效应
鲶鱼效应：沙丁鱼不爱动，被捕上来不久就会死。于是渔民将一条鲶鱼装进了装沙丁鱼的鱼舱，沙丁鱼要想躲过被吃的厄运，就必须在鱼槽内拼命地游动。这就是管理学界有名的鲶鱼效应，用来比喻在企业中通过引进外来优秀人才，增加内部人才竞争程度，从而促进企业内部血液循环的良性发展，其实质是一种负激励，是激活员工队伍的奥秘。鲶鱼效应广泛应用于社会生活的各个领域，尤其在企业内部人员管理中。无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，企业内部相对稳定的人员构成容易让部分员工产生倦怠感、缺乏活力、产生惰性。此时，如果企业能适时找些外来的“鲶鱼”加入，以制造一些紧张氛围,就会促使原有的员工产生紧迫感而努力工作，以证明自己的能力。可见，适当的时候引入一条“鲶鱼”，在很大程度上能刺激团队战斗力的重新爆发，给整个团队带来创新并实现多赢局面。

2.与客户共享利益成果

“闭门造车”是管理中最严重也最常见的一种情况，除了存在流程不适用外，更多的是会导致其与行业脱节，从而使企业陷入困境。企业开放式地学习和引进一些管理技巧，以及跟客户、供应商同步成长，更有利于企业在各方面的提升与发展。在企业里，“傍大款”的营销模式是企业获得稳定订单和资金流的一种方式。“大款们”通常有自己的一套比较完整的管理制度，以及有比较高的操作标准和一些先进的管理工具。企业要跟自己的“大款们”紧密配合，“大款们”的一些先进的培育企业作为优质供应商的管理工具不仅要学会，更要与其他合作伙伴一起推广、分享，做大做强。案例4-2价值流分析A客户作为某公司的优质大客户，对某公司的其中一个指标就是每年要有持续降本的能力，这个苦煞了某公司。在某公司一筹莫展的时候，A客户作为龙头优质大客户，不愧为“大款”。在2015年提出这个指标的同时，A客户派出了一个优秀的团队到某公司进行“VSM”培训，跟某公司一起挖掘合作产品P1的降本方法，最后通过2天激烈的现场分析，双方成功获得以下收益：（1）P1的生产工艺可以优化，可以通过3个月的技术改造实现从20小时生产周期缩短为15小时，效率提升25%。随着生产周期的缩短，水电汽的消耗随之下降约为10%。（2）A客户完善自身的计划系统，减少某公司在货仓的压仓费，同时减少某公司的库存成本。（3）某公司的生产、工艺、仓储、品质等人员学会了VSM系统。（4）上述所得到的成果不仅给该公司带来了效益，也给A客户带来了最直接的利益——采购P1产品的成本大幅下降。（5）某公司可以利用VSM对内部的其他产品进行分析，提升生产管理水平、减少浪费、降低成本，同时给自己的合作伙伴（供应商及其他客户）进行推广分享，共享利益成果。VSM（ValueStreamMapping，VSM）这一管理工具就是一个最能体现企业与客户合作之间所使用到的优化流程改善点并创造价值的工具。它既能使企业内部通过自身的不断改善来满足客户的需求，又能提高自身的管理水平与人员素质，从而实现高效生产。它的作用在于可以帮助企业提升价值，从而实现互利共赢。所谓价值流程图（ValueStreamMapping，VSM）是丰田精益制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到此工具的目的。从接到订单的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，有利于对生产流程进行指导，朝着理想化方向发展。价值流程图（VSM）分析的两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流程图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态，工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流程图分析先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从客户一端开始，了解客户的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。供应链上的所有活动也可以分为三种类型：一是不增值（non－valueaddingNVA）：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动。二是必要但不增值（necessarybutton－valueaddingNNVA）：必要但不增值活动是指那些不创造价值，但是产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这种浪费，需要对现有的运作系统做出较大的改变，这些改动不可能马上实施。三是增值（value－addingVA）：真正能创造出客户可以接受的价值的行动。基于供应链的价值流分析的目的就是对某个具体产品和服务的整个价值流进行管理，明确浪费，找到一种合适的路径去消除不增值活动，尽量减少必要但不增值的活动，提升竞争优势，如图4-1所示。图4-1增值否的饼图VSM能在合作伙伴之间合作的过程中产生价值，并能相互分享价值基础是相互对标。如何相互对标？最便捷的方式是对标引入客户的先进管理体系，更能贴近客户的需求与之达到一个同等的现场管理水平，开拓更多的市场。对标标准举例如表4-1所示。表4-1对标标准举例示范表序号对标事项对标责任人效果评估备注1产品标准技术人员样品测试等方式2检测标准QC人员方法测试、操作测试等方式3包装标准技术人员耐受性测试等方式4仓储标准仓管人员温湿度控制等方式5运输标准物流人员运输方式的便捷性与安全性等方面
第一节渠道政策的四个原则
经销商经常卖的是两类产品：一种是客户需要的，还有一种是他愿意推的。前者靠拉力，取决于厂家的品牌、人员销售活动的频率，以及市场活动的强度，直接拉动市场需求，让最终用户选择你的产品，经销商不得与你合作；后者靠推力，取决于厂家的渠道销售政策（价格、扣点、信用支持）、培训计划、支持力度，让经销商有更大的利益，愿意将你的产品推向市场。其中，对经销商驱动力最大的无疑是销售政策。厂家与经销商之间是一种利益关系，不是上下级关系。厂家要开拓市场，靠劝说甚至命令经销商是没有用的。经销商经常跟厂家说的是：“有什么好的政策？”销售政策就是要通过利益驱动，告诉经销商做什么有利益，做什么不但没利益而且要受惩罚，促使经销商按照厂家设定的经营思路行动，实现销售目标。设计渠道政策有四个原则：
三、模式三：买船出海模式
复星医药国际化初级阶段也是先产品国际化，首先将原料药通过美国、欧盟、日本等国家GMP认证，目前已完成13个原料药的国际认证，完成原料药的国际化后开始从原料药向制剂出口的逐步转变。子公司重庆药友的富马酸喹硫平缓释片已于2015年成功出口加拿大，盐酸文拉法辛片于2016年通过FDA上市批准。这个阶段复星医药的国际化并没有形成特色，也是在学习复制华海等先行者的经验。在不断地探索下，复星医药也逐步认识到，要实现国际化弯道超车，必须改变路径，于是从2000年开始采取中间路线，即通过与跨国企业合作的方式，将国外药企资源（技术、渠道、品牌）引入国内。例如复星医药2009年投资美国汉达药业10%股权，汉达药业是美国一家小型研发型企业，擅长缓控制剂技术及开发专利挑战的仿制药，工艺技术国际领先，汉达药业已向美国FDA申请了四个高难度仿制药，其中两个是首仿药。复星医药与汉达药业签署了合作开发针对欧美市场挑战专利仿制药的协议，并且汉达药业将多个产品的中国市场权益以特殊优惠独家许可给复星医药，复星医药有条件的成员企业可以为汉达药业代工生产，供应欧美规范市场。复星医药还将这一模式成功运用到医疗器械板块，例如通过参股韩国体外诊断公司SDBiosensor，完善复星的快速诊断技术平台，并获得了其在国内的独家代理权；通过与手术机器人巨头达芬奇合资成立直观复星，共同开发、生产、销售手术机器人等。复星模式总结一句话就是采取合资合作的方式实现国际化。这一模式既有别于印度模式，也有别于日本模式，应该称得上成功的国际化第三模式。对于国际化普遍处于爬坡阶段的国内药企而言，采取“国际技术嫁接中国市场”的复星国际化模式显得更加实际。资本的助推作用是复星医药国际化的成功的关键要素之一，对于资本运作能力一般，但创新制剂水平出色的医药企业来说，可以通过协同合作，借船出海的模式实现制剂国际化。
学易的入门路数
要想学易，首先是学习“易传”，因为“经”的部分我们是搞不懂的，要从“传”开始学，再由“传”而理解“经”。那么，十翼要从哪里开始学呢？就要从《系辞》开始。《系辞》学完了就学《乾》《坤》二卦，学《文言》。这些都学完后，就可以学习《说卦》、《序卦》、《杂卦》。我个人觉得，《说卦》比《序卦》、《杂卦》更重要，因为《说卦》是讲八单卦具体代表的物象，是特别重要的。要想把《易经》弄熟、学精，可以随时随地运用，就必须把《说卦》背下来，把乾坤坎离震巽艮兑这些单卦所代表的东西都要背清楚，这样才能把《易经》真正运用自如。《序卦》讲的是《周易》各卦的排列顺序。《周易》的六十四卦分为“上经”和“下经”，都是有具体排列顺序的：“乾坤屯蒙需讼师，比小畜兮履泰否……”这一系列下来，六十四卦排列顺序的道理是非常精要、细致入微的，《序卦》就是用来说明这中间的道理的。《杂卦》在整个“易传”里面非常短，它用了简明扼要的语言，点明了《周易》各卦的精要内涵，但在历代易学家眼中，它的地位不高。不过，在本光法师的“方山易”里面，《杂卦》是非常重要，也是特别受重视的。本光法师认为，在《杂卦》传中，隐藏了整个《易经》六十四卦错综复杂的种种关系。所以，本光法师重新把《杂卦传》重新校对订正了一番。本光法师出过一本书，我们书院好多朋友都有，就是这本《周易禅观顿悟指要》。其中分为两个部分，前一个部分是讲禅的，比如赵州禅的特点、临济禅的特点、药山禅的特点等等，非常精要简明；后一部分就是讲方山易，主要讲了《说卦传》、《系辞》、《文言》。本光法师在书中说《杂卦传》很重要，但这是没有公开的方山易秘籍，不能写在书上。因此我现在也没看到，等哪天冯老师回来了，我向他老人家讨教，就看讨得到不。当然，要想知道这些东西，就必须在《易经》的学习上有一定基础，才看得懂。本光法师的这本书，是他老人家亲自写的，如果我们《易经》的基础不够，看起来就会很打脑壳。所以，希望这次大家通过《系辞》的学习，能够入易学之门，然后再来看本光法师的这本书，就可以品出味道来。我们梳理了《易经》的“经”和“传”，将其基本内容和整体结构都大概说明了一下。如果没有“传”的话，我们是搞不懂“经”的；同时在“传”的学习上，又要有学习的次第。所以我们要从《系辞》入手，这也是历来学习《易经》颠扑不破的通途。《系辞》过去认为是孔夫子所作，历史上的易学大家也大都是这么认为，但是近代考据发现，有很多内容并非孔子时代的东西，所以现在学界公认，《系辞》是伪托孔子所作的。虽然孔子的易学传承是延续下来了的，传到什么朝代什么地方的人得了，这在《史记》里面都有详细记录。但是从《系辞》的内容来看，有很多证据表明，这是从战国到汉初期间，众多学易之人共同完成的，是一篇经过历代易学者们增补编修的集体创作的产物。虽然如此，因为《系辞》在易学界的影响极大，甚至于高推到能代表了整个易学精神的高度，所以《系辞》是易传里边最重要的文章。对于这一点，本光法师在《周易禅观顿悟指要》里面是持有保留看法的。本光法师认为，《系辞》确实了不起，中间也有很多卓义超绝的地方，但是同时也有一些鱼目混珠的文字在里面，也有些模棱两可的含糊说法，甚至有肤浅之处。但无论怎样说，《系辞》作为历史上最权威、最全面、也是最深刻的易学论文，说它是易传中的第一传，应该是当之无愧的。我们学习《易经》，首先要研读的入门篇章就是《系辞》。我们对《系辞》的学习，主要是依据历史上的易学大家对《系辞》注解，比如说唐代李鼎祚所著的《周易集解》，总结了自汉到唐初的易学成果；还有宋代周敦颐先生在《通书》和《太极图说》中的观点；还有明代的来知德，是我们四川人，他创造了来氏易学，也非常了不起。有一次我看到南怀瑾先生的书中说，他们年轻的时候听说来氏易，简直是崇拜得不得了，认为来氏易是四川蜀地的独门易学，非常了不起。刚才说的这些书，现在书店里都买得到，只不过要学习这些古人的成就，就要有古文的功夫，更要对《易经》有一定的基础，才读得下去。我们这次讲解，还参考了王夫之，也就是船山先生的《周易内外传》，这也是易学名著。我在准备《易经》讲义的时候，这些都是主要的参考书籍，另外还参考了其它一些易学书籍。大家平时如果看到了这些书籍，就算没有时间看，买回来放在家里也是好的，这些都是经典的传世之作，放在家里装装门面也好嘛。这些书买回来，看得进去就看，看不进去就暂时放在一边，总有看得进去的时候。一旦看进去，找到味道了，就会欢呼雀跃了。那么，按我们书院的这个传统下来，本光法师方山易学的《系辞》部分，也是我们学习参考的重要篇章。总之，通过这次对《易经·系辞》的共同学习，结合我们以前学习过的儒家经典、佛家经典、道家经典，能够从中找到身心性命修养的感觉，就达到目的了。孔夫子说：“加我数年，五十以学易，可以无大过矣。”我们在座的大多都没有五十岁，学易的时间比孔夫子还要充分，所以有所成就的希望也很大。
六、具体市场策略
品牌定位：中高端，中化蓝天率先打破国际品牌技术垄断，生产形成规模及国内先发优势，以替代国际品牌为己任，国际品质、国产价格，通过售前市场的影响力来拉动售后市场。产品定价：流通环节低于国际品牌10％~20％，高于国内其他品牌30％~50％。渠道上：·两级渠道，直供终端。·不设省级代理，由小区域化制冷配件/空调配件代理商覆盖本区域配件网点和工程商，由配件网点覆盖维修点，扁平化运作。划分商圈，做到选择分销，有序分销：·把握布局，先选择分销，后密集有序分销：合理布局一个地区配件终端，便于市场管理，刚性管控价格，防止窜货、乱价。·有序分销，根据商圈划分区域，在单个区域选择合适的配件网点签订合作协议进行独家供应销售，一个地区设4~10个网点。先控制终端，反向控制市场，管理直控配件门店：·先从终端入手反向选择和确定合作代理商，在完成区域布局后要直接管理到配件门店，掌控市场，控制流向、流量、流速。·反向寻找和牵引代理商：直控终端提高代理商管理配件网点能力和市场意识。·易造势，推广阵地，锁定安装维修工：基于安装维修工有长期采购的几个固定配件终端这一采购习惯，直控终端，作为推广前沿阵地，更容易造势。·提高终端主推意愿：便于市场政策落实，提升终端推力，提升金冷销量。市场拉动上：借助影响市场的核心是推力大于拉力，以推助拉；·现阶段对市场动销的影响配件终端老板的推力远大于拉力，通过直管终端，减少层级，提高终端利润。·通过三会的召开加强配件网点和代理商对金冷的认可：工厂参观会、区域品牌宣传会议、工程安装维修工推广会。如图6-2所示。-071-大单品时代图6-2合作门店推广会议·终端合作：授权+形象包装+不定期促销支持，如图6-2所示。如6-3终端合作·促销活动支持：门店进货压仓活动，如图6-4所示。图6-4促销活动支持·返利政策锁定：引入销量返利机制，增强配件终端主推意愿，增强终端信心。
3.说服的方法
巴纳德，“如果一个组织不能为人们的贡献提供恰当的诱因，它就必须做说服工作，以便使足够的人改变他们的欲望，认为能够提供给他们的诱因是恰当的。……说服这个词是广义的，包括：（1）造成一种强制的状态；（2）机会的合理化；（3）动机的灌输。”（P118）“（1）组织的强制手段既用于排除人们对组织的贡献，又用于获得人们对组织的贡献。……对不合愿望的人的排除是维持组织能率的一种必要手段。而且强制性排除也是一种杀鸡给猴子看的说服手段，造成一种恐怖气氛，使得那些没有直接受到排除的人愿意向组织做贡献。……没有一个很持久和很复杂的协作体系能够单靠强制力而获得广泛的支持。”（P118-119）上面一段巴纳德提到了强制手段，我们可以近似地理解这是一种负激励，依靠将某些人排除到组织之外这种惩罚手段，来换取对其他人的震慑。类似的例子很多，比如，某个严格注重质量的企业，当发生了质量事故，并确定了原因是人为的之后，会将责任人开除，这样其他的员工会感到问题的严重性，在自己的工作中去避免造成质量问题。再如，还有一种更缓和的做法，某个团队在进行共同创造，有的成员显然与该团队的工作方式、价值观、理念等格格不入，无法融入，于是团队的很多重要活动自动将该成员排除在外，这种做法未必是直接开除一个人离开企业，却是将其排除到了团队之外，这同样对其他成员是一种警示。巴纳德此处谈到的强制手段，没有任何负面的意思，没有任何玩弄手腕的意思，有的时候采用较为激烈的强制手段确实比正面的激励更有效果。但巴纳德说，没有一个很持久和很复杂的协作体系能够单靠强制力而获得广泛的支持，这句话算是一个提醒，仅仅依靠强制力，无法获得广泛的支持。现实中存在一些官僚作风很重的企业，制造了一种人人自危的氛围，某些大人物永远神圣不得侵犯，他们稍不如意就开除员工，挂在口头的话经常是“愿意干就干，不愿意干就走人。”还要注意的是，巴纳德加了限定词“持久的和复杂的”。是的，简单粗暴，在某些特定的情境下有用，越是那些想要长期存在下去的，越是需要很多专业人士共同协作的组织，越要注意不能仅靠强制力。“（2）在绝大多数的现代活动中，机会的合理化是重要得多的一种说服方法。合理化这里的意思是，组织把它对组织成员提供的条件或要求成员完成的任务说成是合理的，从而要求成员完成组织交给的任务。……诱因合理化的程度有两个层次：一般合理化，即把整个社会组织合理化……；特殊合理化，即试图说服个人或集团，他们应该为特定的组织提供服务或顺从它的要求，那时符合他们的利益的。”（P119-120）关于一般合理化，有若干种类型，我们这里只讨论与企业管理相关性较大的物质合理化。他认为现代社会广泛深入地强调物质进步的合理化，“它是现代西方组织有特征的形态的一个重要基础。……它在现代的最明显的形式是，同使用物质产品而产生的满足有关系的广泛而强烈的推销、广告和宣传攻势。”（P119）现在想想，这种影响力不就在我们周围吗？到处有声音告诉我们，什么东西好，快来买吧，消费会带给你价值，享受更多的物质是合理的，希望挣更多的钱是合理的，各种社会组织全部笼罩在这种合理化的解释之下。巴纳德认为，这种物质合理化的社会价值值得怀疑，但是，他补充解释到，如果把它作为一种附加的诱因，使得社会协作更为有效的话，其正当性就无可怀疑。对于特殊合理化，有很多例子。比如，有些企业很强调自己的价值，强调所做事业的社会意义，“我们的企业呵护人类的健康”，“我们的使命是使人们过得快乐”，“让天下没有难做的生意”，“一切为了孩子”，“我为祖国献石油”等等，所有这些表述和行为，多少会使人产生想加入该企业的想法。再如，有的企业里会强调接受某项任务、从事某项任务是合理的、有意义的，一些在全球服务的工程类、建筑类公司，经常发出动员，劝说人们随时到世界上任何一个地区去工作是合理的。巴纳德解释说，“特殊合理化是对个人发出呼吁，要他参加一个组织，接受一项任务或职位，从事一项服务，为一项事业做贡献。……它常常同其他方面提供的机会相比来强调自己所提供机会的优越性。它尝试引起人们对最容易提供的或以最突出方式提供的诱因的兴趣。”（P120）“（3）最重要的说服方式是动机的灌输。其正式的方式是对年轻人的教育和对成年人的宣传。……除了正式的方式以外，还有非正式的和间接的方式。如格言、暗示、模仿和竞赛、习惯的态度，都主要地对调节个人动机和诱因的情感反应起着调节的作用。”（P120）一个组织，一家企业，通过做某些事情去改变员工的想法，将某种价值观、理念输入到员工身上，在某些时候比直接提供各种诱因更能影响员工的行为，也就是说，一旦员工被输入了某种动机，其原来的需求、欲望可能发上变化，对于组织来讲，所付出的诱因也会发生变化。例如，一些军工企业就特别重视这种方式，像中国航天精神之一，“特别能吃苦，特别能战斗，特别能攻关，特别能奉献”，经过长期的这种思想熏陶之后，员工就会主动地吃苦、战斗、攻关、奉献，同时相对较少地关注自己个人的所得。再如，某些商业组织会说服员工，将当期所应得的收入拿出一部分，购买公司的股票，与公司共担风险共创未来，这也是在一定时期内改变了员工的需求。上面在说服的方法中，巴纳德提到了强制、合理化和改变动机三种方法，所有的这些知识都是中性的，在恰当的时候得到合理的利用，就会有利于组织的存续和员工的发展。但是，这里需要补充说明一点，任何知识都可能被歪曲地利用，中性的知识本身是无法选择善恶的，为什么这么说呢？我们观察到，一些企业利用知识去做对员工不利的事情。比如，某些企业利用员工的谈判能力低下，经常开除一些有想法的员工来吓唬其他人，制造恐怖氛围，让员工只干活不问回报；有些企业在明显看到损害员工健康的情况下，宣扬天天加班是应该的，每天早到晚走拼命工作是正确的，对于一个充满了这种文化的组织，很多员工久而久之自动加班，他们认为这是合理的；有企业在长期给员工待遇很低的情况下，鼓励员工不要多考虑物质利益，告诉员工某个时期内不要考虑钱的事，多考虑未来，多考虑如何做好工作。凡此种种，类似的做法很多，可以说这些是不道德的恐吓和洗脑行为。对于那些在职业生涯中，多次遭受某些组织不正当地利用这些手段的人来讲，这种凸显出来的感受很深刻。总之，巴纳德的理论不是所谓的手腕和权术，不是心机和算计，他是告诉我们存在于组织中的一些规律。有关诱因的问题，需要认识到几点：一者，诱因有几种类型，说服方式也有几种类型，需要了解清楚每种具体的诱因是什么。再者，诱因组合是个关键词，一般情况下，不可能只提供一种诱因就能满足人们的需求，诱因的方法和说服的方法，也要结合在一起。最后，甚至是更重要的，必须认识到人的动机的复杂性和可变性，不同的人有不同的动机，随着时间、环境和个人动态变化，个人的动机会产生变化，同一个人在不同时候的动机可能不同。这间接告诉我们提供差异化激励因素的重要性。巴纳德还提出诱因的经济学，赫伯特·西蒙后来据此提出了“条件与贡献的均衡”，即组织成员为组织做出贡献，作为一种交换，组织为其成员提供一组条件。18西蒙的解释很精确，在此不再阐述。至此，组织存在的三个充要条件已经研读了两个，共同的目标和协作的意愿，还有一个信息的交流在后面阐述。巴纳德创造性地将权威的问题与信息的交流联系起来，下一章我们首先谈谈权威。
一、对话：“冲上山头怎么分成果”
从华为看中国企业人力资源管理历程文/彭剑锋张建国时代经营衍生管理新命题。华为人力资源管理发展是中国企业的一个缩影、一个典型代表：从解决“冲上山头怎么分成果”的实际问题出发，华为从《华为基本法》到纲要1.0，再升级到纲要2.0，说明华为对人力资源管理的思考是延续性的、体系化和系统性的，也说明企业对人力资源管理的思考和建构是要紧贴时代的。
3异常订单分析
如上所述，异常订单如果通过精细化管理可以降低发生的概率，但很难保证绝对不产生异常订单。出现异常订单时不必着急，可以先对异常订单进行分析，找到问题产生的原因。匹配到对应的职能部门，通过系统的方式快速解决。异常订单的分析能力，在仓库中是一种能力的积累。通过日常工作中的总结，将常见的异常类型可以分为若干种，并将解决方案，包括解决方案中涉及的职能部门都在其中进行归纳，形成异常处理手册。这样在产生异常订单的时候，就可以快速地对其进行归类，找到异常的卡点、解决方案及需要协同的人。如果是新型的异常，则需要从三个步骤分析。第一步，模拟订单处理流程，在流程中评估遇到的卡点，将其一一列出。第二步，针对卡点给出解决方案，明确如何才能打通卡点。第三步，疏通卡点都需要找到对应的部门、对应的人来解决这些卡点问题。按照这三个步骤完成异常订单分析后，异常解决方案就出来了。接下来就是执行，邀请兄弟部门协同解决异常订单。
外延式战略路径
调味品行业具有这样一种特性：整个行业都处于成长期，且整体市场集中度很低，整个行业的竞争格局尚未形成，相当于中国古代的春秋时期，大量的企业聚集在行业中，品牌化程度很低，消费者对产品和品牌的认知都很粗浅。在这样的一个行业中，充满着大量的机会，就好像是改革开放初期的市场，稍微有一些创新行为，就能够在行业中引发热潮。比如酱油行业，在2004-2015年的黄金十年中，大量的企业都实现了快速的发展，整个行业的市场容量也从不到100亿元发展到700亿元，而这些企业所获得的成功并非是他们有多么优秀，而是行业发展的红利。从一个行业发展的商业规律来看，处于行业导入期和成长初期的企业显然适合采用外延式的战略路径。所谓外延式增长，就是一种扩张式的战略发展路径，用现在时髦的说法就是“加法式”的增长模式。无论是产品/渠道/客户还是区域，只要通过不断增加的方式，就能够直接快速地提升销售业绩。就产品来说，只要每年不断推出新产品，就能够轻松地实现业绩的增长，这属于一种汇量式的增长模式，企业可以通过众多产品的组合，来产生更多的销售机会。就区域来说，企业只要扩大产品销售的区域，就能够实现销售业绩的增长，企业进入的区域越多，也可以汇量式地产生更多的收入。客户，企业通过不断增加合作经销商的数量，也可以较快地提升业绩；渠道，企业通过不断拓展各种类型的渠道，每进入一种渠道，产品的销售就能够增加；覆盖面，通常来说，只要每种渠道的终端覆盖率越高，其能够实现的销售业绩也就越多。综上所述，调味品企业可以通过这几种外延式的战略途径，实现销售业绩的迅速提升，获得整个行业的先发优势。（1）产品汇量的外延增长模式。以恒顺为例，从市场容量来看，恒顺仅仅依靠食醋还无法实现业绩的突破性成长，而且国内醋企发展并不均衡，差距较大，尚不能形成行业整体突破的形式，恒顺只能依靠企业自身的突破进行扩张，很难利用行业的扩张为企业增长助力。因此，恒顺通过品类扩张为企业整体快速发展带来动力显得尤为重要，比如料酒、酱油及酱类产品等，虽然这些品类基数较低，销售占比还不大，但通过品类扩张能够为企业全国扩张之路带来有效的支持，使企业的市场稳定性增强。恒顺醋业以“打造恒顺健康厨房”为目标，采取“同心多元”的发展模式，把白醋、料酒、麻油和酱类、酱油等调味品协同发展，更好地发挥渠道的作用。据恒顺2016年年报显示，其醋类产品之外的其他品类增长不错，其中料酒类产品同比增长17%，酱类和酱油均增长13%，均高于醋类的增长。在做大做强传统品类的同时，新兴品类的高速增长在一定程度上弥补了恒顺醋业食醋传统品类增长的减速。（2）客户汇量的外延增长模式。以佳隆食品为例，其自上市以后不断强化市场细分化、扁平化运作，实行营销渠道下沉战略，逐步改革原有省级总代理制度，将原来二三级地市分销商升级为公司直接客户，并不断开拓其他市、县级经销渠道。在上市前的2006年，前五名经销商所占佳隆食品销售收入的比重一度高达50.67%，到2014年已经下降到9.29%，这是推动其整体业绩不断提升的一个重要因素，以其核心市场河南为例，经销商从2007年的76家快速发展到2010年的172家，实现了业绩的快速发展。（3）区域汇量的外延增长模式。仍以佳隆食品为例，与经销商体系不断扁平化相伴的，是佳隆食品不断加强对空白市场的拓展，在其上市前的2008年至2010年，就新开发了153个市县级市场，这三年也是佳隆食品业绩增长最快的三年，其销售额的复合增长率达到了44.3%。对于采用外延式发展的企业来说，这种路径对企业的专业化要求较低，不需要企业有较高的营销及运营技能要求，只要企业的产品质量过得去，并且对品牌稍作包装，然后让经销商拥有足够的利润空间，就能在市场上实现较好的销售。对于企业而言，之所以采用这种简单外延式发展的战略路径能够成功，是因为整个行业中的绝大部分企业都是如此。你不需要拥有太强的能力就能够赚到钱，只要符合一些基本的准则，只要产品不太差就行。另一个原因是，处于行业成长期的企业，其在很大程度上都是不由自主地并被行业的自然增长推着走，尤其当行业处于快速成长的阶段，这些企业甚至都来不及停下来思考一下，只知道不断地出产品、不断地扩张产能、不断地招商，然后销售额就直线上升。几乎每个行业在发展过程中都曾有过这样的黄金阶段，身处这样的时代是幸运的，哪怕是一个很平庸的企业，都可以自然地获得行业发展带来的红利。从整体的运营水平和综合能力来看，绝大部分企业并没有本质提升，靠着外延式的增长模式不断推产品、不断招商、不断铺货，就这样以简单粗暴的方式获得了快速发展，这是行业给的机会。在这个阶段，关键是要把握整个行业的发展趋势，做好产能扩张与销售规模增长的匹配，同时辅以品牌宣传，企业的业绩就可以实现快速增长。
1、管理咨询项目中客户关系管理概念和意义
咨询项目中的客户关系管理是指在咨询项目实施过程中，咨询顾问通过各种措施，积极影响客户，从而推动项目进程，促进项目的成功，提高客户的满意度，最终目标提高客户的转介绍与重购。王以华[1]认为客户关系对项目运作的全面影响（见表5），客户关系水平影响了客户对项目关注点\期望和投入程度，同时也决定了咨询顾问在项目中的角色定位。而客户关系是客户对咨询顾问言行举止，沟通表达等个人综合素质判断的基础上形成的。客户关系水平描述客户关注焦点顾问精力投向客户获得成功的标志基于服务：甲方乙方的合作关系仅基于合同的要求，初步的信任。客户预期是问题的答案，判断顾问是否是专家。做方法的解释工作。客户获得的是信息。顾问只要及时地，高质量地给出问题的答案基于需要：客户认为顾问是课题专家并熟悉相关领域客户预期可以解决经营难题帮助客户解决具体经营问题解决方案客户问题得到解决基于关系：客户觉得顾问是有价值的资源，形成了个人之见的好感，成为工作外的熟人客户或组织提出深刻见解观点，理念的改变。客户会重复交易基于信任：备受信赖的顾问，备受信赖，成为商业上的合作伙伴。把客户将个人的问题与顾问探讨。理解客户尖锐问题的安全港各种各样的标志，如创造性的定价。表5：客户关系水平对项目的影响
2.公司治理机构设置
按照《公司法》，具备条件的有限责任公司可以像上市公司一样，设置股东会、董事会和监事会，形成清晰的“决策、执行、监督”的内部制衡与分权机制。不过，对大多数经销商来说，企业规模比较小，股东只有2-3个，如果上市公司那样设置完整的治理机构，反而增加了人力成本，降低了决策效率。因此，在公司治理机构设置的过程中，不仅要考虑法律问题，还要考虑企业的实际状况，不要让公司治理成为企业的负担。对于经销商这种贸易型公司来说，快速获取市场信息并采取应对措施更为重要。以下我们就根据企业的股东数量，来分析下如何设置与之匹配的公司治理结构。（1）一人独资公司要用好经营管理委会对于一人独资公司或法人独资公司，不具备设股东会的条件，那么该如何实现有效的公司治理呢？答案是设立并运用好经营管理委员会。大部分小企业都是一人独资，决策都是老板一个人说了算，经理层只是单纯的执行者。这导致“做老板的很累”，而且“一人犯错，公司全部遭殃”。与此同时，经理层因为不能参与到决策之中，找不到“主人翁”的感觉。要改变这种情形，最有效的方式就是在公司设置经营管理委员会，将经理层纳入到公司的决策事务之中。经营管理委员会成员参与到公司发展战略规划、年度经营计划与预算、日常经营管理重大事项、公司组织结构与人员变动、绩效考核与薪酬激励等方案的调整与制定之中。这样做，除了能让企业的决策更为科学，还可以达到实现企业内部“思想统一、目标统一、行动统一”的效果。（2）股东较少的公司需做好股东会和经营管理委员会的决策分工对于股东较少的公司，最好只设一个股东会。如果同时设置股东会和董事会两套班子，不仅增加组织成本，还容易把相关职能混淆。在经营中，关键是处理好股东会与经营管理委员会的决策分工问题，做到既能保证股东权利，又能保证经理层决策参与的有效性。具体来说，就是股东会的核心工作是把控公司发展方向与风险，包括重大项目投资、大额资金调配、投融资、重大人事任命、经理层薪酬等决策。同时，股东会在做好“审议批准经营管理委员会决议”的基础上，授权于经营管理委员会，让其承担起日常经营管理事项的决策。（3）股东较多的公司董事会决策是重点对于股东比较多的公司，则需要组成董事会，授权董事会进行公司经营的决策，因为不是所有股东都能经常性参与公司重大决策。在公司治理机构设置中，做好股东会与董事会的决策分权是重点。全体股东会每年开1-2次会议，更做的是把控公司发展方向和投资计划，选出代理人（董事、监事），审议批准董事会和监事会报告、公司预决算方案与利润分配方案等，而董事会要做好各种方案，交给经理层去执行并监督执行过程，对没有达成的相关负责人进行问责。企业在不同的发展阶段需要不同的组织结构支撑，公司治理机构设置也是如此。也就是说，企业应该根据不同的发展时期与阶段，不断对自身的治理机构进行迭代升级。在只有1-2个股东的初创期可以只设置经营管理委员会，到了有3-4个股东的成长期时则需要设置股东会，进入到有4个以上股东的成熟期是，则可以成立董事会了。当然，对于那些成熟期且规模比较大的经销商来说，为了增强股东决策的专业性，还可以聘请专业的财务、法律及汽车行业人士作为独立董事参与董事会决策。总之，只有根据企业不同发展期的特点和公司治理需求，坚持“合法、合理、合情”的原则设置公司治理机构，方能取得事半功倍的效果。
  
    
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