热门：快消品零售营销老板
导读
我一直比较反感“技巧”类的讲解或培训，但到每个企业，不管是销售代表，还是业务人员，都会在我讲解了市场开发方法后，还要问我“有什么技巧”，在他们脑海里，希望能有一招制敌的“秘籍”，可是，客户千千万，哪里有克敌制胜的宝典呢？2014年起，我们采取“3年1亿6年3亿”的营销模式，为企业进行辅导，在服务过程中，慢慢体会到，很多营销人不知道如何应对客户的询问，传授的方法，他们难以熟练运用，就像你教了徒弟怎么打拳踢腿，但在实战中，他们却临场发挥不出来，忘了所有的“套路”！于是，笔者用时4年，收集整理了厂商各层面经常遇到的问题，通过5个环节予以分析解读：情景再现（介绍销售场景）、情景分析（分析客户内心）、解决要点（问题解决策略）、异议应对（列举多种应对）、雷区举例（多种不该说的），让读者能对症下药借鉴使用。本书“经销商开发”篇，是销售代表招商洽谈所涉及的问题解答；“终端谈判”篇、是经销商业务人员开拓终端的困惑解读；“搞定大客户”篇，则是开发大客户会碰到的疑难杂症。本书可以说是异议解答、销售手册，讲解的内容，是建立在产品、政策、方案之上的，比如“十百千”、“五级定价”、“三级营销”、“促销三连环”、“10天引爆2天见效”等，都是我们独创的理论和方法，在实际使用时，要替换成你公司的内容，不能盲目照搬。你碰到了什么问题，随时可以翻阅查看。每篇文章，都在1000-1500字之间，只需要2-3分钟，即可看完、读懂、会用。我建议你：随身携带，你计划今天拜访什么客户，推荐什么产品，就立即打开书本，找到对应的文章，在候车、坐车的途中，花几分钟看完，然后，闭上双眼，回顾下纲要，下车就可以应用，我力求做到，让你实现“上车看，下车用”的效果。精力有限，难免挂一漏万，如果您有什么问题、困惑，欢迎提供给我们，在下次再版时，我们会给与全面解答。你的朋友：张金荣
四、“互联网+”与跨界经营
今天的互联网不仅是厂商组织可资利用的“资源”，更重要的是，它已成为厂商组织“能力”的衍伸，并催生出了“互联网+”理念。应当注意，“互联网+”与“+互联网”完全不同。传统的“+互联网”模式实际上只要求实体厂商与IT厂商组成松散的交易关系，甚至完全采用外包的形式。“互联网+”本质上要求厂商组织以互联网的思维、理念及价值创造逻辑主导，要求传统产业中的厂商组织依据互联网经济的具体特征对原有资源基础和厂商组织能力及它们利用方式的再思考，从而培育新的厂商组织能力，并进化已有能力，创造出新技术、新产品和新商业模式。“互联网+”理念认为，互联网是企业可利用的“资源”，这意味着应当将互联网视为知识性生产要素，互联网是信息能够以网络状生成和传递的工具。同时，应当关注互联网作为数字化或智能化资源所具有的流动性，强调互联网对社会经济活动方方面面的渗透性与嵌入性，主张将互联网“嵌入”在经济主体的生产、交换、消费等活动中，改变厂商组织的内部流程、优化价值链条结构，不断提升产业运行效率。“互联网+”使厂商组织利用互联网技术和流量优势，并把互联网技术直接面向终端消费者，以完全不同的方式解决传统产业中的顾客关系管理(CRM)问题，通过完全不同于以往的服务模式，为以往市场中的用户创造新价值，从而使市场需求发生跃迁。具体的说：“互联网+”注重顾客体验的提升，消费者不再是厂商组织所创造价值的“被动接受者”。在工业经济时代，厂商组织被认为是顾客价值的主要创造者，厂商组织通过一连串价值活动的组合，单方面创造产品与服务的价值给顾客，顾客是厂商组织所创造价值的“接受者”。然而，互联网使得传统价值创造方式发生了重大改变，互联网的“脱媒”作用是对“渠道为王”的反击，使厂商组织一下跳过了所有的中间环节，厂商组织和消费者双方可以直接进行互动，如O2O模式使消费者能够略去渠道商，就自身偏好、产品功能等情况与制造厂商互动，本质上属于“顾客参与”下的营销方式，顾客成为价值创造的一环。小米创始人雷军一再强调小米成功的秘密在于“兜售参与感”，其核心就在于要把小米主导下的品牌变成顾客主导下的品牌，是用户主导的口碑品牌，绝不是厂商主导下的广告品牌。应当看到，为了使互联网为实体厂商组织带来新能力并进化已有的能力，“互联网+”在实践中要求实体经济中的厂商组织与互联网厂商及IT厂商建立紧密的联盟关系，来进行IT技术渗透，并改变传统产业的价值创造方式。这就是人们常说的互联网平台和IT技术对实体厂商组织的“赋能”(enabling)概念。因此，“互联网+”是一种“跨界经营”现象。许多新创厂商在缺乏关键资源和能力的条件下，往往利用商业模式创新实现“互联网+”跨界经营和跨界竞争，改变甚至重塑行业竞争格局。这里，“互联网+”已经成为一种颠覆性商业模式，推动了新创厂商的成长。所谓的“跨界经营”(crossoverbusiness)指的是两个不同经营领域的合作或经营协同。在更多的时候，它代表了一种新锐时尚的生活态度和审美方式。严格地说，“跨界经营”是跨越两个不同领域、不同行业、不同文化、不同意识形态等范畴，而产生的一个新产品、新服务、新行业、新领域、新商业模式、新市场风格等。跨界经营对于一个品牌最大的益处，是让原本毫不相干，甚至矛盾、对立的元素，相互渗透、相互融汇，从而产生新的亮点，说得更加直白点，就是有更多的机会让消费者心甘情愿地掏出钱包。“互联网+”模式，实质上是实体产业价值链环节解构和与互联网价值链“跨链”重组的共生现象(symbiosis)，是两条原本独立价值链条的若干个价值创造环节所进行的深度融合，从而创造出新产品、新服务、新技术或新的商业模式。“互联网+”强调厂商组织借助互联网价值链中的价值创造要素，重新排列和整合自身价值创造过程，并由整合所带来的新技术、新产品和新商业模式，在原产业中创造出全新的价值创造方式，对原有产业及市场基础进行熊彼特所说的“创造性破坏”(creativedestruction)，从而增强厂商组织的竞争力。当年“索尼公司”(SonyCorporation)还沉浸在数码成像技术领先的喜悦中时，突然发现原来全世界数码相机卖得最好的不是它，而是一家总部位于芬兰南部小城埃斯波(Espoo)生产手机的“诺基亚公司”(NokiaCorporation)，“诺基亚”成了数码成像技术应用的成功跨界者；基于移动互联网技术应用，苹果公司(Apple)从没有生产过一张音乐CD，却迅速成了全球最大的音乐零售商；优步公司(Uber)并没有一辆出租车，却在短短五年内将租车应用服务扩张到全球51个国家的230个城市，优步公司成了出租车行业的成功跨界者；中国移动、中国电信和中国联通三大运营商在移动通信市场上争斗多年，有一天蓦然回首，才发现动了它们“奶酪”的竟然是腾讯的微信(TencentWeChat)，社交网络平台微信成了移动通信的跨界者；Airbnb没有建造过一栋酒店，却在短短六年内拥有的酒店房间数量就超越了洲际酒店集团(IntercontinentalHotelsGroup,IHG)和希尔顿全球(HiltonWorldwide)等全球顶级酒店集团，Airbnb成了酒店业的跨界者。今天，跨界营销(crossovermarketing)已经成为厂商组织经营的热点课题。随着市场竞争的日益加剧，行业与行业的相互渗透、相互融汇，已经很难对一个厂商组织或者一个品牌清楚地界定它的“属性”，而跨界营销对于一个品牌最大的益处是让原本毫不相干的元素相互渗透、相互融汇，使营销在更多原本不相关的渠道里资源共享，合力开拓1+1>2的市场，收益倍增。经典之作有世界顶级时装品牌乔治·阿玛尼(GiorgioArmani)与三星(Samsung)合作推出限量款手机，上市即脱销。所以，跨界经营的潜力很大。从跨界经营中得到更多的噱头而提高产品的生存能力，固然是一个重要的原因，但在更深层的意义上，则是把原本的竞争对手转化为合作伙伴，用最简单同时几乎是零成本享受竞争对手或者其他品牌的知名度和市场。对一个厂商组织来说，品牌的知名度和忠实用户数量是生存的基础，而这两个属性都经过时间的沉淀，以及曾经的巨额投入、赌博性质的抉择换取的，无法通过简单的金钱堆砌而达成。“互联网+”跨界经营依托实体经济和互联网虚拟价值链，将这两条价值链中关键环节整合形成新的价值创造方式，通过在原产业中引入新技术、新产品和新商业模式，而使得先前的产品市场需求减少,造成原有价值创造方式的退化和破坏。从内部使经济结构革命化而创造新结构，从而实现对原有产业基础的“创造性破坏”。事实上，“互联网+”跨界经营可能导致现有市场基础和产业基础两方面的跃迁，甚至导致产业中的不连续创新(discontinuousinnovation)。事实上，“互联网+”跨界经营是跨界者用一种开放式创新提供了厂商组织创新商业模式的机会，当然也可能因为产业别的不同而存在差异。例如，网络零售业霸主亚马逊(Amazon)及美国金融服务公司、美国网上证券交易商亿创理财(E*Trade)，虽然并未直接投资流通渠道，但却能进入零售业与财务服务业，并在这些产业创新成功。英特尔公司(Intel)尽管只做CPU，但还是能够塑造并引导整个计算机产业的发展与竞争。“互联网+”跨界经营使厂商组织能以更为精准的价值主张(valueproposition)满足顾客个性化需求。“互联网+”跨界经营能够使传统分销渠道趋于瓦解，将原本规模化、集中化的中间环节的服务，被直接到达的、交互性的互联网界面互动所替代，使企业更加积极地发现和寻找顾客潜在需求。事实上，“脱媒”(disintermediation)一般是指在进行交易时跳过所有中间人，而直接在供需双方间进行。互联网信息技术的发展促进了“脱媒”的发展，因为当厂商组织直接向用户销售产品与服务的方式在技术上成为可能时，厂商组织将可以完全跳过批发商和零售商直接将产品与服务送到客户手中。这样导致的成本降低将使得制造商和消费者同时获利。实际上，脱媒在消除一些传统的工作的同时，创造出更多的职业。而且，在脱媒的过程中往往会创造出来许多各类新的不同形式的媒介。由于信息技术革新导致的中间商成本的降低，会使得更多的人成为中间商，而不是相反。以移动互联网为例，由于移动互联网使得交易成本大幅降低，许多原本由于成本问题而无法开展的零星的、特殊的交易，现在都逐渐成为可能。因此，更多的(而不是更少)类似平台型企业这样的中介应运而生。按照长尾理论(thelongtail)68，互联网的脱媒作用将改变工业经济时代厂商组织仅关注“大而化一”的主流市场，而不能顾及甚至难以发现数量众多的狭窄市场的局面。克里斯·安德森(Anderson,2006)69认为，网络时代是关注“长尾”，发挥“长尾”效益的时代。安德森强调，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额，就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌，甚至更大。“脱媒”作用使制造点对点与顾客互动，使厂商组织能够对顾客需求精细划分并识别“长尾”需求：(1)互联网使厂商组织能够凭借网友在网络中的足迹、点击、浏览、留言等行为实时获得消费者需求信息。采用“互联网+”跨界经营的厂商组织凭借这些信息能够及时了解消费者的需求、偏好、消费模式的细微变化。(2)当消费者的价值导向、生活方式、产品偏好、消费模式等借助于互联网数据化，且具备相当规模后，厂商组织以这些更为精致的标准来细分消费者就具有了现实可行性，而不再拘泥于工业经济时代诸如年龄、收入、地理区位等人口统计特征为依据的粗线条市场细分方法。借助于大数据技术，“长尾”需求能够被厂商组织清晰定义和识别，厂商组织可操作的细分市场变得更为狭窄而聚焦，甚至每位顾客都可能成为一个细分市场。今天，互联网及新一代IT技术使厂商组织正向“微市场细分化”(microsegments)迈进(Goyaletal.,2012)70。例如，医疗产业基于DNA大数据的个性化医疗已经成为商业模式变革的大趋势。“互联网+”使厂商组织利用互联网的信息传递优势，并把大数据等技术应用于厂商组织的生产过程及厂商组织间互动中，厂商组织间联系数字化、企业信息透明化，改变供应商关系模式和交易结构，从而使价值生产模式发生跃迁。具体体现为：(1)“互联网+”跨界经营能够以数据资源创造价值，并允许对他人数据资源的再利用而获利。在互联网产业链之外，一些传统企业在经营过程中天然的产生和拥有庞大的数据资源，这些数据资源在满足企业本身需求之外，成为一种“冗余”(slack)，传统的电信运营商、银行的顾客信息、飞机及精密仪器制造业都是典型案例。这种传统产业中天然拥有“大数据”的行业，借助互联网将自身所拥有数据与特定合作伙伴共享，通过“冗余资源”(slackresource)利用而创新。这颠覆了厂商组织的价值创造逻辑，甚至使厂商组织业务性质发生了根本性变化。(2)“互联网+”使厂商组织在互联网上构建技术平台和数据平台，从而支撑自身主要产品功能的完善与进化，借助互联网形成以自身产品为核心的生态系统。例如，“苹果”公司不仅专注于iPhone硬件技术和iOS系统的研发，并在产业内跨界应用软件行业建立“AppStore”，鼓励大量第三方企业服务于苹果公司，构建了支持iPhone功能改进的平台生态系统。AppStore模式创造出全新的价值创造方式，并引起各大操作系统提供商和手机制造商纷纷效仿(Zandbergen,2009)71。(3)“互联网+”导致厂商组织的流程再造。厂商组织凭借互联网发明解决问题的新方法，提高某一业务流程的效率和效果。例如，在民用航空领域，一家总部位于美国康涅狄格州的航空业技术公司PASSURAerospace基于互联网和大数据技术所发明名为RightETA的航班到达时间估计服务，彻底改变了企业的业务流程，每年可为机场创造几百万美元的价值。(4)“互联网+”能够改变厂商组织间的竞争关系。例如，谷歌(Google)与奥迪(Audi)、通用汽车(GM)、现代汽车(Hyundai)等多家汽车品牌制造商与芯片生产商辉达(NVIDIA)成立“开放汽车联盟”(OpenAutomotiveAlliance,OAA)，凭借安卓(Android)而具备“互联网+”特性，为传统制造业寻找新的价值增长，并使原本竞争的汽车品牌相互合作。(5)以互联网技术作为基础，改变产业链条结构，重塑竞争优势。这是一种程度最深的“互联网+”跨界模式，新创造出的业务流程将取代传统的业务流程，使传统企业的业务经营模式的主要环节和交易流程被数据交换所取代。例如，滴滴打车通过一个简单的App，将乘客和出租车司机直接对接，短短几个月时间，便捕获上亿用户的心，让原先具有中心化传播特征的“电话招车平台”消亡。“大规模定制”生产方式的真正实现就是依托于强大的IT基础设施，通过关键环节的“数据化”实现流程再造，彻底颠覆了大规模劳动分工下的批量生产方式。
1、第二业务增长曲线的困境
一、业务增长设计底层逻辑与范式
十五五规划下企业业务增长设计直播分享（第四讲）十五五规划，国企民企破局之道截然不同。国企愁对齐:国家战略如何层层分解，不跑偏、能考核?民企忧借势:如何把宏观政策，转化为自家的增长订单?国家战略转向，你的主业是否在淘汰之列?A1+、国产替代等万亿赛道，你如何切入?本次直播带你揭秘【十五五规划】中的生存指南。王兴茂：深圳市南方略咨询集团副总裁、标杆企业研究项目负责人、私董会主持人。企业战略管理专家、组织变革与领导力专家、干部梯队、销售团队建设专家。中国职业经理人培训学院与深圳经理人学院高级讲师，深圳市优秀培训师、中华/中国双百优秀培训师。资历经验：硕士学位。四年高校执教经历、十余年大型制造、科技企业人力资源总监、市场总监的任职经验，十五年企业管理咨询、企业管理培训经验。主持开发出多种咨询产品与工具，现为多家企业管理顾问、多家企业大学特聘教授。擅长领域：企业战略规划与执行（DSTE）、组织变革、销售业务流程优化（LTC）、价值分配与激励机制、干部梯队建设、企业大学规划与建设、大客户解决方案销售、渠道规划与管理、企业文化建设与落地实施、股权架构与股权激励。一、业务增长设计底层逻辑与范式（一）核心逻辑：政策导向与市场导向的辩证统一十五五规划背景下，企业业务增长的底层逻辑是政策红利捕捉与市场需求满足的精准适配。国家战略规划明确了政策导向，而社会主义市场经济体制决定了市场导向的核心地位，二者并非对立，而是要实现同频共振。无论是国企还是民企，都需在这一逻辑框架下构建自身的业务增长路径，避免脱离政策方向的盲目扩张，同时杜绝忽视市场需求的政策依赖。（二）国企与民企的差异化增长范式1.国企：政策导向为核心，兼顾市场效能国企作为国家战略实施的主力军，核心特征体现为战略先行、规模优势、产业链引领。其增长路径需围绕三大关键领域发力：一是卡脖子技术攻关，二是重大基础设施建设，三是绿色低碳转型。具体关键动作包括：组建十五五政策研究小组，深度解读政策红利，锚定战略赛道；整合产业链资源，牵头组建创新联合体，承接国家重大项目；引入市场化考核机制，将政策落地成效与市场增长收益纳入考核，优化运营效能。例如宝武集团打造黑灯工厂，关键工序自动化效率超98%；中国石化开发可降解塑料并布局充电桩网络，均是国企在政策导向下兼顾市场效能的典型实践。2.民企：市场导向为基础，承接政策赋能民企的核心优势在于机制灵活、创新敏锐、贴近市场，增长范式以需求敏锐、快速迭代、成本优化为特征。其增长路径需以市场需求为出发点，精准对接十五五政策带来的增量空间，实现政策红利与市场能力的融合增长。具体关键动作包括：运用PEST宏观分析工具，洞察行业发展趋势与政策走向；聚焦细分市场，在特定场景中进行精准产品创新；快速推进市场验证，通过迭代优化形成差异化竞争力。以深圳某康复医疗器械民企为例，其通过分析行业发展阶段（80-90年代起步、90-2010年转型、2010年后高速发展），把握政策（康复项目纳入医保）、市场（健康需求升级）、技术（智能化转型）三维驱动机遇，在行业集中度较低的细分赛道中构建竞争优势。3.国企与民企的协同共生十五五规划强调大中小企业融通发展，国企与民企应形成产业链分工协作模式。国企聚焦基础研究、标准制定、重大项目建设，民企则深耕细分领域的技术创新与市场服务模式优化。例如华为与江淮汽车、北京汽车等国企合作布局智能网联汽车，国企提供基础设施支持，华为发挥技术创新与市场响应优势，实现协同共赢。（三）民企市场洞察与能力建设重点民企实现政策与市场的精准匹配，需做好以下核心工作：1.把握行业现状与趋势通过分析行业发展阶段、政策驱动因素、市场需求变化，明确业务增长的外部机遇。以康复医疗器械行业为例，其发展趋势呈现三大特征：医工结合与设备智能化、数字化集成（物联网助力联合诊疗）、居家化小型化（消费级产品兴起），民企需围绕这些趋势布局资源。2.识别行业关键成功因素不同行业的核心竞争力构成存在差异，康复医疗器械行业的关键成功因素包括：产品体系与注册证数量、渠道拓展与服务能力、研发与人才积累、模块化与柔性制造能力、品牌知名度。民企需对照这些因素，补齐自身能力短板。3.依托细分市场实现突破行业集中度较低、需求分散的领域，往往是民企的机会所在。例如康复医疗覆盖腰间盘突出、听力障碍、语言障碍等多个细分场景，尚未形成绝对巨头，民企可聚焦某一细分领域打造极致产品力。
第三节：关注过程-即时反馈，动态调整
单独列出这一小节来，我想强调一个观点：任何只关注结果的战略管理手段，都很难避免失败。想要单独强调这一点的起因是：不止一位由90后员工组成的公司管理者曾对我说，他们不需要在公司执行扩张战略的过程中召开得失分析会。他们的公司，充分“放权”，只需要员工向管理层汇报结果而不关注细节。1：个性与组织现在，放权思潮正在由年轻人组成的创业公司当中大行其道。之所以产生这种现象，是由于这些年轻人接受了很多关于“严密的管理制度会摧毁员工的积极性和个性”之类的提醒和教导。发现严密的管理制度会让员工对公司管理者产生依赖，丧失活力和个性的是被誉为“组织行为学”之父的克里斯•阿吉里斯。在1957年的著作《个性与组织》（注9-7）一书中，阿吉里斯提出一个悖论：管理者为组织设置的严密管理制度，要求员工们必须按照规定好的步骤来完成自己工作，会让心智成熟的员工感到痛苦不堪。具有独立个性的员工，对严密管理制度会有天然的抵抗，这阻碍了他们成长。甚至，阿吉里斯在研究中发现，如果公司需要找一些人来从事那些毫无创造力的按部就班简单重复性工作时，智力发展不健全的人的表现会比智力健全的人更好。在严密的管理制度下，被安排好所有工作步骤的员工会产生两种表现：1，对管理者产生依赖。2，形成防卫机制，抵抗管理制度。无论是哪种表现，都会让公司在需要变革时，遭遇失败。后续的管理学者在阿吉里斯研究的基础上深化了这一理论的应用，出版了数不清的书籍和论文。比如，提出学习型组织的彼得•圣吉和他的著作《第五项修炼》以及著名的通用公司前CEO杰克•韦尔奇出版的畅销书《无边界组织》等都受到了阿吉里斯理论的影响。2：放权与管理阿吉里斯和受他影响的大师与学者一起，塑造了一种新型的管理思想-将人当成独立的、具有成熟个性的完整的人来对待，而不是把他们当成听从指令行事的机器。这一观点，被有些简单粗暴地解释为“放权”。因此，放权思潮就在年轻人当中流行开来。流行的过程，伴随着一系列的误解：很多人认为，放权就是充分相信自己的员工，把任务交给他们，不问过程如何，只要结果。还有人认为，事无巨细的管理者缺乏格局，带不了团队，只有放权的人才能有所成就。在我看来，在战略的执行过程中，公司管理者既要能让“听得见炮火的人”做出决定，又要能对过程进行管理和掌控。放权，不意味着彻底放弃过程管理；管理也不意味着要涉足一切细节。虽然管理者完全没有必要去开会分析某个月内公司购买了几把扫帚所产生的成本，但这也不意味着，研发团队动用公司的资源开发一款可能没有市场的新产品，你却对这件事一无所知。放权和对过程的管理，同样是平衡的艺术。对战略实施过程中的重要节点予以掌握，是确保最终产生好结果的必要之举。只看结果，十有八九只会看到糟糕的结果。同时，管理者头脑中还会产生另外一个误解：他们认为管理这件事就是“要求别人按照自己的或者公司的意愿来行事”。事实上，在我们说到对战略过程进行管理的时候，除了要检查某一阶段的工作之外，还要帮助团队来找出问题和潜在问题，帮他们协调资源，调整方向，分析搜集的信息。因此，具有实际意义的管理，更多是为团队完成任务提供帮助，而不只是对达不成目标的人做出惩罚。这意味着战略管理，实际上是一个时时接收来自公司内部与外部的反馈信息，动态调整工作手段和方向的过程。很明显，在扩张战略的执行过程中，需要真正意义上的管理。而不是等到糟糕的结果已经出现时，愤怒和失望地去惩罚某人。失败带来的最大惩罚，恰恰是对管理者本人而言的。
1、人力资源长期工程全景图
我们评价企业人力资源管理机制的好坏，不是只看单个制度、流程、方案、方法、工具是否是好的，而是看一系列的人力资源相关制度、流程、方案、方法、工具等的组合，看他们在组织中协同发挥的效果如何，才能评价其好坏。就像我们水电站的整体设计，它不仅是简单的一个引水渠，而是一系列建筑物的组合，包括拦河闸、进水口、引水渠、大坝、厂房、溢流坝、排水渠等，我们最好一开始就把这个整体的结构构建出来，使其发生良好的协同运作效果。我提出的人力资源长期工程全景图，包括了引领、支柱、落地、支撑四大组成部分。图4：人力资源长期工程全景图
第二节培训讲义案例——内审员培训PPT
以下为培训内审员时使用的PPT模板，如图3-17至图3-179所示。图3-17SA8000：2014内审员培训PPT1图3-18SA8000：2014内审员培训PPT2图3-19SA8000：2014标准认证企业受益图3-20推行SA8000：2014的成本图3-21SA8000：2014内审员培训图3-22SA8000：2014术语和定义1图3-23SA8000：2014术语和定义2图3-24SA8000：2014术语和定义3图3-25SA8000：2014术语和定义4图3-26SA8000：2014术语和定义5图3-27SA8000：2014术语和定义6图3-28SA8000：2014术语和定义7图3-29SA8000：2014术语和定义8图3-30SA8000：2014术语和定义9图3-31SA8000：2014标准解析1图3-32SA8000：2014标准解析2图3-33SA8000：2014标准解析3图3-34SA8000：2014标准解析4图3-35SA8000：2014标准解析5图3-36SA8000：2014标准解析6图3-37SA8000：2014标准解析7图3-38SA8000：2014标准解析8图3-39SA8000：2014标准解析9图3-40SA8000：2014标准解析10图3-41SA8000：2014标准解析11图3-42SA8000：2014标准解析12图3-43SA8000：2014标准解析13图3-44SA8000：2014标准解析14图3-45SA8000：2014标准解析15图3-46SA8000：2014标准解析16图3-47SA8000：2014标准解析17图3-48SA8000：2014标准解析18图3-49SA8000：2014标准解析19图3-50SA8000：2014标准解析20图3-51SA8000：2014标准解析21图3-52SA8000：2014标准解析22图3-53SA8000：2014标准解析23图3-54SA8000：2014标准解析24图3-55SA8000：2014标准解析25图3-56SA8000：2014标准解析26图3-57SA8000：2014标准解析27图3-58SA8000：2014标准解析28图3-59SA8000：2014标准解析29图3-60SA8000：2014标准解析30图3-61SA8000：2014标准解析31图3-62SA8000：2014标准解析32图3-63SA8000：2014标准解析33图3-64SA8000：2014标准解析34图3-65SA8000：2014标准解析35图3-66SA8000：2014标准解析36图3-67SA8000：2014标准解析37图3-68SA8000：2014标准解析38图3-69SA8000：2014标准解析39图3-70SA8000：2014标准解析40图3-71SA8000：2014标准解析41图3-72SA8000：2014标准解析42图3-73SA8000：2014标准解析43图3-74SA8000：2014标准解析44图3-75SA8000：2014标准解析44图3-76SA8000：2014标准解析45图3-77SA8000：2014标准解析46图3-78SA8000：2014标准解析47图3-79SA8000：2014标准解析48图3-80SA8000：2014标准解析49图3-81SA8000：2014标准解析50图3-82SA8000：2014标准解析51图3-83SA8000：2014标准解析52图3-84SA8000：2014标准解析53图3-85SA8000：2014标准解析54图3-86SA8000：2014标准解析58图3-87SA8000：2014标准解析59图3-88SA8000：2014标准解析60图3-89SA8000：2014标准解析61图3-90SA8000：2014标准解析62图3-91SA8000：2014标准解析63图3-92SA8000：2014标准解析64图3-93SA8000：2014标准解析65图3-94SA8000：2014标准解析66图3-95SA8000：2014标准解析67图3-96SA8000：2014标准解析68图3-97SA8000：2014标准解析69图3-98SA8000：2014标准解析70图3-99SA8000：2014标准解析71图3-100SA8000：2014标准解析72图3-101SA8000：2014标准解析73图3-102SA8000：2014标准解析74图3-103SA8000：2014标准解析75图3-104SA8000：2014标准解析76图3-105SA8000：2014标准解析77图3-106SA8000：2014标准解析78图3-107SA8000：2014标准解析79图3-108SA8000：2014标准解析80图3-109SA8000：2014标准解析81图3-110SA8000：2014标准解析82图3-111SA8000：2014标准解析83图3-112SA8000：2014标准解析84图3-113SA8000：2014标准解析85图3-114SA8000：2014标准解析86图3-115SA8000：2014标准解析87图3-116SA8000：2014标准解析88图3-117SA8000：2014标准解析89图3-118SA8000：2014标准解析90图3-119SA8000：2014标准解析91图3-120SA8000：2014标准解析92图3-121SA8000：2014标准解析93图3-122SA8000：2014标准解析94图3-123SA8000：2014标准解析95图3-124SA8000：2014标准解析96图3-125SA8000：2014标准解析97图3-126SA8000：2014标准解析98图3-127SA8000：2014标准解析99图3-128SA8000：2014标准解析100图3-129SA8000：2014标准解析101图3-130SA8000：2014标准解析102图3-131SA8000：2014标准解析103图3-132SA8000：2014标准解析104图3-133SA8000：2014标准解析105图3-134SA8000：2014标准解析106图3-135SA8000：2014标准解析107图3-136SA8000：2014标准解析108图3-137SA8000：2014标准解析109图3-138SA8000：2014标准解析110图3-139SA8000：2014标准解析111图3-140SA8000：2014标准解析112图3-141SA8000：2014标准解析113图3-142SA8000：2014标准解析114图3-143SA8000：2014标准解析115图3-144SA8000：2014内部审核1图3-145SA8000：2014内部审核2图3-146SA8000：2014内部审核3图3-147SA8000：2014内部审核4图3-148SA8000：2014内部审核5图3-149SA8000：2014内部审核6失败的准备，就是准备失败。图3-150SA8000：2014内部审核7图3-151SA8000：2014内部审核8图3-152SA8000：2014内部审核9图3-153SA8000：2014内部审核10图3-154SA8000：2014内部审核11图3-155SA8000：2014内部审核12图3-156SA8000：2014内部审核13图3-157SA8000：2014内部审核14图3-158SA8000：2014内部审核15图3-159SA8000：2014内部审核16图3-160SA8000：2014内部审核17图3-161SA8000：2014内部审核18图3-162SA8000：2014内部审核19图3-163SA8000：2014内部审核20图3-164SA8000：2014内部审核21图3-165SA8000：2014内部审核22图3-166SA8000：2014内部审核23图3-167SA8000：2014内部审核24图3-168SA8000：2014内部审核25图3-169SA8000：2014内部审核26图3-170SA8000：2014内部审核27图3-171SA8000：2014内部审核28图3-172SA8000：2014内部审核29图3-173SA8000：2014内部审核30图3-174SA8000：2014内部审核31图3-175SA8000：2014内部审核32图3-176SA8000：2014内部审核33图3-177SA8000：2014内部审核34图3-178SA8000：2014内部审核35图3-179SA8000：2014内部审核36SA8000-2014内审员培训-试卷及答案一、填空题（3分/空×15空=45分）1.近日，SAI（SocialAccountabilityInternational）在其官网上正式发布了SA8000：2014版标准，意味着SA8000企业社会责任标准升版认证工作正式进入倒计时状态。2.按计划，每隔五年，SAI组织都将对SA8000标准进行一次修订，以确保它的连续性和适用性。3.自2016年1月1日起，唯一可接纳的社会责任认证标准将统一为SA8000：2014版。4.本标准目的在于提供一个基于联合国人权宣言，国际劳工组织（ILO）和其他国际人权惯例，劳动定额标准以及国家法律的标准，授权并保护所有在公司控制和影响范围内的生产或服务人员，包括公司自己及其供应商、分包商、分包方雇用的员工和家庭工人。5.《国际劳工组织公约》第181号（私营职业介绍所）。6.《国际劳工组织公约》第183号（孕妇保护）。7.私营职业介绍所定义：为劳动市场提供一项或多项服务的一切实体、独立的公共组织。8.贩卖人口定义基于剥削的目的，通过使用威胁、武力、其他形式的强迫或欺骗，进行人员的雇用、调动、窝藏或接收。二、判断题（3分/题×5题=15分）1.GBZ1工业企业设计卫生标准，目前最新版本为2008年版本。（×）2.《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》（1993.7.6中华人民共和国国务院令第117号发布）已废止。（√）3.风险评估定义，识别健康、安全、组织的劳工政策和实践并为存在的相关风险确定优先处理顺序的程序。（√）4.社会绩效定义：一个组织取得全面且持续不符合SA8000标准要求和不断提高的成绩。（×）5.工人组织定义：一个由工人自发组成的自愿性协会，目的是促进和捍卫工人。（√）三、简答题（10分/题×4题=40分）1.简述生活工资定义？答：生活工资定义：工人收到的标准工作周的薪酬应使工人和她/他的家人在其所在地区足以支付中等生活标准。中等生活标准的组成包括食物、水、住房、教育、医疗、交通、服装等基本需求，包括留出资金以备应对突发事件。2.简述预防行动定义？答：预防行动定义：消除潜在的不符合项的原因和根本原因的行动。注：预防纠正行动是为了预防发生。3.简述审核的核心原则？答：审核的核心原则是指：客观性、独立性、系统性。4.简述社会责任管理体系在建立和实施过程中可能出现的三类不符合？答：社会责任管理体系在建立和实施过程中可能出现的三类不符合：a.体系性不符合；b.实质性不符合；c.效果性不符合。
第2章浪费的核心内容
一、同福集团案例与县域直播分销核心内容
程绍珊老师识干家直播间分享内容整理 专家：程绍珊，著名营销实战专家、迪智成咨询创始人。多所高校商学院营销课程主讲，具有近三十年国内企业战略营销管理咨询的成功经验，前后创新和实践了深度营销、价值营销和“1+N”全渠道模式，取得的见利见效的骄人业绩。著作：《打造大单品》《成长型企业LTC-大客户业务全流程管理》  主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 一、同福集团案例与县域直播分销核心内容（一）同福集团转型背景与整体成果我跟踪同福集团已有十多年，今年对其进行了更深入的跟踪研究。同福原本是传统的八宝粥二线品牌，多年来发展一直不温不火。今年，它毅然转型为深度分销赋能平台——过去同福也做深度分销，但如今传统深度分销模式已难以为继，所以它借助智能化互联网手段为深度分销“加持”。虽然前面几位老师都提到了直接触达消费者的重要性，这一方向确实需要重视，但传统分销、深度分销短期内不会退出历史舞台，在广大县域市场、乡镇市场仍有立足之地。如何用新的互联网手段、新媒体手段武装和赋能深度分销，是当下非常重要的命题，我今天分享的案例就聚焦这部分内容。传统县域经销商面临诸多困境：互联网渗透到县域层面力度减弱，但仍对经销商造成冲击，导致其利润变薄；同时客户被分流，经销商即便将所有人、车都发展为合伙人，也难以开发新客户、推广新产品，最终使得整体深度分销呈现萎缩状态。在这样的背景下，同福果断进行战略性转型，取得了显著成果——销售额从十来个亿增长到400多个亿，堪称行业奇迹。关于同福转型的完整过程，后续会单独展开分享，今天重点讲其中一个关键环节：传统经销商如何通过直播电商实现分销功能，进而直接触达新门店、推广新产品、整合厂家资源，为零售终端老板娘提供打包价格和整合订货方式。给大家分享一组真实数据：菏泽下属某县城的一位调味品经销商，一场直播订货会下来，销售额达到57万。这场订货会吸引了约100位老板娘参与，她们大多选择了5000元一套的产品套餐。这还只是第一场，后续每场做到100万到200万的销售额是完全有可能的，这样的业绩规模对县域经销商来说非常可观。传统经销商做分销，八个环节往往难以全部落地，效率低下；但通过直播电商模式，四个核心环节就能落地，既能提升效率，又能增强市场竞争力。接下来我会详细拆解具体操作方法，确保大家听完之后，要么能马上动手实践，要么能产生实践的动力，这样的分享才有实际意义。县域经销商的常规规模是：负责100到1000多个门店的供货，配备十来辆车、六七名甚至十来名员工。传统分销模式下，业务员每天带着方案外出，晚上带回订单，一辆车出去一天，成本就要三四百块。而且随着时间推移，业务员容易产生职业疲劳，工作效率越来越低。而直播电商模式能彻底改变这种现状，具体分为八个步骤：（二）县域经销商直播电商八大操作步骤1. 定主题：要做到“月月有主题，周周有直播”，让直播成为经销商与终端门店之间的固定沟通方式。遇到逢年过节（如新年、春节），要设定大型主题，同时配套更丰厚的红包福利和更大力度的优惠活动，吸引终端老板娘积极参与。2. 选好品：选品要遵循“流量爆品+刚需产品+季节性产品”的组合逻辑。首先要挑选能吸引流量的爆品，其次是终端门店老板娘日常必须订货的刚需产品，再搭配季节性礼盒等利润较高的产品，形成不同价位的套餐。比如可以设定3000元、5000元两个档次的套餐，不同套餐对应不同的优惠等级，满足不同门店的订货需求。3. 出政策：制定多层次的促销政策，刺激终端订货。例如，新人下载对应的订货APP（如同福APP），直接赠送5元优惠券；首次下单的客户，在优惠券基础上再叠加5元优惠；客户缴纳50元定金，根据不同的合作周期（卡期），可享受额外优惠。最后设置“霸王餐”抽奖环节，抽中者可免除当天的订货费用，用重磅福利提升订货积极性。4. 选时间：直播时间选择要区别于ToC直播，核心原则是“贴合终端老板娘的作息”。经过实践验证，下午2-3点、晚上7-8点是老板娘相对空闲的时间段，能保证她们有1小时左右的时间专注参与直播并完成订货。此外，考虑到部分老板娘可能白天忙碌，晚上10-11点也可以安排直播，毕竟这是ToB直播，时间灵活度可以更高。5. 布场景：直播场景布置要突出“真实感”和“可信度”。首选经销商的仓库作为直播场地，营造“货卖堆山”的视觉效果，让老板娘直观看到货品储备；在仓库内拉上主题横幅，打好灯光，用手机即可开播。直播时，经销商老板要亲自“刷脸”出镜，同时邀请品牌厂家负责人站台，通过“老板背书+厂家认证”，让老板娘相信产品是真货实价，增强订货信心。直播过程中，老板和厂家负责人要主动“吆喝”，比如强调“今天已有几百家门店订货”，营造热销氛围。6. 做预热：预热的核心是“提前蓄流”，确保直播时有足够多的目标客户参与。经销商的业务员和司机在跑门店时，要主动告知老板娘直播信息，引导她们下载订货APP，提前将需要订购的产品加入购物车，同时强调直播时会有“秒杀、抢红包、折上折”等福利，让老板娘觉得“有羊毛可薅”，提前做好参与准备。所有成功的直播都有一个共同点：先蓄流再开展活动，才能提升转化；如果不做预热直接开播，就像往没水的水缸里扔石头，既没水花（流量），也没效果（销量）。7. 团队协同：直播过程中，团队要做好节奏把控，确保每个环节衔接顺畅。开场时，先介绍直播主题和福利政策，发一轮红包活跃氛围；转场后，老板出镜讲解产品卖点，重点推荐核心套餐，同步公布促销政策；厂家负责人适时站台，强化产品可信度，进一步烘托现场氛围，推动终端老板娘下单（逼单）。整个过程中，团队成员要分工明确，有人负责控场，有人负责回复评论，有人负责统计订单，确保直播有序进行。8. 紧跟踪：直播结束后，不能放任不管，要立即开展跟踪工作。通过电话、微信等方式，对未下单的潜在客户进行催单，对已下单的客户确认订单细节，同时针对部分有补货需求的客户进行补单沟通，确保将直播流量最大限度转化为实际销量。（三）直播电商模式的适用范围与效果保障对于县域市场的大众消费品（如酒水、日化、调味品、粮油等），只要严格按照上述八大步骤操作，一场直播订货会的销售额绝不会低于30-50万。如果达不到这个业绩，大家可以直接联系我咨询问题，也可以加入同福共享模式，我们有专业团队会到现场手把手指导操作。这一规律是基于上千场直播实践总结出来的，无论县域经济发展水平高低，基本都能达到这个业绩标准，部分经济条件好、市场基础扎实的县域，单场销售额甚至能达到上百万。关于同福共享模式的完整展开，后续会安排专题分享，本次因时间有限，暂不深入。
一、OCP量表
OCP量表被证明用于卫生保健人员（Vandenberghe,1999）、会计（Chatman,1991）、政府人员（O’Reillyet.,1991）是可靠的，Tepeci和Bartlett（2002）认为量表缺少一些服务业文化的要素，将其修改后又用于服务行业并证明有效。许多研究组织文化概念和操作的方法是借用O’Reilly等人的维度研究（Kevin,GraemeandRobert,2004）,这些维度随后集合成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars,1994）。在研究个人——组织匹配的研究中，OCP量表是最常使用的量表之一（TepeciandBarlett,2002）。OCP量表示例下面40条组织价值观的陈述，你所在的（或最近工作过的）企业（或其他组织）对它们的重视程度是怎样的，请给予相应的分数。“1”表示“不重视”，“2”表示“有点重视”，“3”表示“一般重视”，“4”表示“很重视”，“5”表示“非常重视”。（1）适应能力（21）稳定发展（2）深度思考（22）创新性（3）迅速利用机会（23）承担识别责任（4）承担风险（24）职业成长机会（5）自主权（25）以规则为导向（6）善于分析（26）注意细节（7）直接面对冲突（27）以团队为导向（8）免费共享信息（28）以人为本（9）公正公平（29）不受很多规则的约束（10）忍耐力（30）非正式（11）决定性（31）有竞争力（12）高度组织化（32）成就定向（13）明确的指导思想（33）结果导向（14）高绩效其期望（34）咄咄逼人（15）高薪表现良好（35）雇用安全（16）善的赞美表现（36）相互支持（17）冷静（37）工作中结交朋友（18）快速掌握机会（38）工作热情（19）工作很长时间（39）有良好的声誉（20）强调质量（40）与众不同
第三节 为适合做网络营销的企业排排队
只要企业的产品或提供的服务有可能被潜在的客户在网上搜索的，都适合开展网络营销。但行业不同，特点不同，效果各异。2007年有两家跟装修相关的企业找我做网站推广，一家是做铝合金门窗的，另一家是做隐形防盗网的。在为他们做推广的初期，我认定做铝合金的公司用网络接业务效果会更好，道理很简单，做铝合金门窗的客户要比做隐形防盗网的客户多得多。但做了一年的网络营销工作后，事实证明我是错的：做铝合金的企业因业务量少，经营不好，中止了网络营销合作；而卖防盗网的企业却做得风生水起，在采用了自然排名，百度竞价，发布免费信息等手段后，还在行业的团购网站和以口碑相传擅长的篱笆网站上做起了营销，不断地扩大业务。反思这两个企业的特点，问题就在于铝合金门窗虽然客户群大，但实体店多，几乎每个小区门口都会有一个铝合金门窗加工点，人们在网上订购产品的需求低。而隐形防盗网这个产品，要是没有人介绍还真不知道是什么产品，市面上也看不到，如果客户想给家里安装，还真得去网上找，别无选择。另外一个方面，网络上铝合金门窗的企业很多，但做隐形防盗网的却很少，在上海也只有几家在做这个生意，所以业务开展得比较好。西安一家开发软件的公司邀我帮他们的企业做网络推广，但分析他们的具体业务后，我没有接这个单子。因为他们是做石油勘探管理软件的，面向的客户都是些大型油田，这类客户全国加起来也不过几十家，根本用不着花精力做网络营销，直接把这几十家客户列出来，一家一家去跑业务就够了。也不要指望这类客户会通过网络寻找软件开发公司，因为这种软件也不是企业采购的必需品。他们最多会通过网络来调查软件公司的信誉，看看网络上有没有该企业的负面影响，所以我建议他们找广告公司设计一个像样的公司官网，再发布一些免费的信息就够了。一个企业在决定是否进行网络营销，用什么样的网络营销方式，花多大的代价开展工作时，在很大程度上要取决于产品和客户群。如果你的产品是每一个人都可能需要的，比如手机，那么你肯定需要借助所有的网络资源来增加销量，但网络推广的代价很大，因为你需要每个上网的人都能看到你的广告。如果你的产品是每家公司都需要的，比如印刷品，那你需要在客户搜索“印刷厂”时找到你，网络推广代价小一些，而且只要第一次合作愉快，客户一般都会返单的。如果你的产品只是某一行业采购的对象，网络推广的代价会更小，比如食品用纸，只有一些生产糕点的厂家会采购此产品，而且他们的年采购量一般都会在几百万元，这种企业的网络营销投入产出比是最高的。以下是以网络上客户需求量的大小列出了适合做网络营销的行业：排在第一位梯队的行业——其产品或服务应当是每个单位或个人都要用的，如：手机、书籍、电脑、家具、汽车、装修、房屋买卖、快递服务等。排在第二位梯队的行业——其产品和服务是每个公司都要用到的，如：印刷品、办公用品、办公家具、办公耗材、办公室装修服务、团购服务、园林服务、清洁服务等。排在第三梯队的行业——其产品和服务是每个工厂都要用到的，如：包装制品，工具，水、气、电设施，安装、维修服务。排在第四梯队的行业——其产品和服务是些特定行业的企业用到的，如：食品检验设备、注塑生产设备、化工原材料、机械加工生产耗材等。排在第五梯队的行业——其产品和服务只被一个行业下的少数企业用到的，如：石油钻井、铁路设备、城市交通设施、大型船舶等。另外也要说明一点，一个企业是否适合做网络营销，还跟所处的行业网络营销发展阶段有很大关系。比如，同样是做建材生意，我的一个客户是做轻钢龙骨的，从2003年就开始做网络营销，但到了2007年就已经做不下去了，转到其它行业上了，因为同行网上竞争太激烈，所谓僧多肉少了；另一个客户是做阳光板的，2010年才开始做网络营销，业绩却特别好，一年创造了2000多万的销售额，因为阳光板是新兴材料，网上竞争小，所谓僧少肉多。
第11法仓库数据法——仓库数据里的成本漏洞
笔者及咨询团队在给一些基础薄弱的企业辅导过程中发现，仓库账物卡不准是企业的老大难问题。最初，我们一直认为它是个管理问题，随着时间的推移，我们认识到它不仅仅只是管理问题，它还会带来一些意想不到的问题。【案例19】仓库账物卡不准掩盖财产流失2008年9月，咨询老师在某企业成品仓库调研，现场抽点发现，某型号成品仓存卡数量为100Pcs，实物只有92Pcs，仓管员当场在卡上修正扣数，填写出库8Pcs。当被问到出库扣数依据时，他的回答是：“可能是谁没吭声拿走了，我不出库扣数，我负责的产品数量就不够了，没事儿！”在该企业成品仓随机抽点成品21项，账物卡准确的只有6项，成品账物卡准确率为28.57%。该企业副总经理称，每到年终盘点时，成品仓几乎每年盘点都亏损，他已经连续3年因为盘亏问题被追究领导责任，盘盈的次数极少。在另一家企业，一位常务副总也讲述了自己所在企业的事例。公司员工有200人左右，公司仓库组长在公司工作了11年，负责公司所有仓库的管理工作，企业董事长认为这位仓库组长勤勤恳恳、任劳任怨、工作认真，是一位难得的好员工。而常务副总和其他管理人员对这位仓库组长却有着截然不同的工作评价，认为这位仓库组长工作能力一般，有时会不服从管理，最重要的是物料账物卡不准问题影响了生产进度。这两种不同的评价在这位仓库组长离职后有了定论。仓库组长在当年4月提出离职，理由是个人发展需要，常务副总、企业董事长多次挽留无果。在仓库组长离职后，常务副总在6月月底主导进行了年中盘点。盘点结果显示，各仓库共计盘亏30多万元。常务副总告诉笔者，这个结果令董事长吃惊，他纠正了以往对离职仓库组长的评价。笔者告诉常务副总，对仓库组长的工作评价可以分为两个方面：在事的方面，衡量仓库管理工作成果的唯一标准就是账物卡准确率；在人的方面，衡量的重点是诚信，包括恪守职业道德、保守商业机密、忠于公司利益，参考标准是工作态度和责任心，单独看某一方面评价都可能失真。在下面这些事例出现之前，笔者一直认为账物卡不准确就是普通的管理问题，会造成欠料从而影响生产效率，对成本没有影响，直到有两家企业的成品仓库出了问题，改变了笔者的看法。一家企业的问题是运输人员用1张《发货单》装了两车货出厂没有被制止，直到有一天公司领导无意中发现了这一现象，立即对此进行整顿，同时检查成品仓账物卡，结果发现成品仓账物卡过半不准确，从仓库多发出去的成品被倒卖。另一家企业成品仓账物卡不准确，同样是在产品出厂时被企业领导发现有多装产品现象，深入调查的结果是：成品被相关人员变卖。类似的现象在一些仓库账物卡准确率较低的企业里也时有出现，这些现象告诉我们，仓库账物卡不准确不仅仅是管理问题，还可能存在经营问题、利益问题，是成本管理中的一个漏洞。有人说，我们公司推行了ERP系统，只要账物卡不准必须找出原因，每次ERP系统仓库异常数据调整都需要批准，即使账物卡不准也可以找到相对应的原因。这里需要指出的是，是否上线ERP系统与仓库账物卡准确率高低没有必然联系。需要提醒的是，笔者不止在一家上规模的企业中发现，仓库账务文员、仓库主管在ERP中有权限调整仓库数据，而财务部反而不知情。正确的做法是：仓库没有调账权限，财务部有调账权限，调账需要公司领导批准；或者是仓库有调账申请权限，财务部有审核权限，公司领导有批准权限。仓库账物卡不相符的原因多种多样，不管是哪一种原因都需要想办法解决，直到仓库账物卡准确率达到较高水平。因为仓库账物卡准确率低本身就是管理问题，它掩盖了经营中的问题(如仓库账物卡准确率低不能如实反映库存金额，不能如实计算库存周转率，影响经营正确决策)，更掩盖了资产流失。试想，如果仓库收料不足生产部如何降低成本（本书第22法有涉及相关内容）？如果仓库按单多发出成品，企业如何保证盈利？也有企业老板称，把收货和出货控制好，中间环节就让“肉烂在锅里”吧。这种观念在形成之初有一定的道理，但对成本控制来说是大忌。遗憾的是，持这种成本观念的企业中的“肉”到最后并没有“烂在锅里”,从“锅里”出来的往往是“肉渣”“肉末”，甚至是“肉汤”。这种观念在成本控制上必须转变，有一种浪费叫用过多的资源把产品生产出来。其实，原材料、半成品、成品都是资金，它们是现金的另一种表现形式。试问，如果这些都是公司的现金，你会允许它们的账和实物不一致吗？如果你去珠宝厂、黄金首饰厂就会发现，这些企业的主要原材料就是黄金、珠宝，企业对每一克物料、每一道工序、每一位员工、每一个产品的进出、收发、交接、检验、称重、报废的控制都极为严格，能够做到每天盘点，能够做到账与实物100%准确。这些企业中的物料与你所在的企业的物料本质上是相同的，都是用资金交换过来的实物，只是这些企业的物料属性离资金更近一些罢了。提升仓库账物卡准确率的方法很多，主要是把一些基础性工作做扎实，如仓库区域划分、存货标识、建立仓存卡、规范进销存流程等，加上对各仓库账物卡准确率的考核就容易把这项工作做到位。还有两个重要方法可以借鉴，现以物料仓为例进行说明。一个方法是对仓库账物卡准确率进行抽查。每天由仓库主管主导，由内部仓管员相互抽查一定数量的物料，每周由PMC部或财务部到仓库抽查一定数量的物料，每月执行盘点。另一个方法是ABC管理法。依据单价把物料分为A、B、C三类，对A类贵重物料每周盘点1次，对B类物料每两周盘点1次，C类物料正常管理。在具体操作中，可以把两个方法结合起来应用。当然，我们不能因为仓库管理出现过一些事情，就把仓库人员的品行想象得有多么不堪，我们只需要做好预防，同时把仓库账物卡准确率做到较高水平。仓库数据中的成本漏洞讲完了，接下来讲述废品处理中的成本漏洞。
  
    
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