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问题3：如何整合理念价值
1.针对问题思想有高度、宗旨与使命明确；团队精神涣散、组织氛围压抑；优秀的经营思想难以深入人心。经营思想、组织理念是两个意识功能概念；经营思想具有个体性特征，通常体现经营决策者的思想意识；组织理念具有群体性特征，通常体现整个企业组织的意识倾向。经营思想价值高，并不意味着组织理念具有同等价值影响力。经营思想价值的积累、提升或转变、突破不容易；管理理念价值的形成、完善、提升、发展更困难。思想转变只牵涉一个人，组织理念改变却牵涉一群人。组织理念的形成过程，思想沟通、交流、融合的过程。思想得到理解认同才可能形成共同的组织理念；思想强加给组织其他成员不仅没有效果，甚至适得其反。2.组织理念价值要素图10-3理念具备优秀的经营思想不容易，拥有正确的组织理念更艰难。个人的努力可以获得优秀思想；一群人的共同努力才可能形成良好组织理念。经营管理者的思想强加给员工，形成的是形式上的口号或标语；经营管理思想得到普遍的认同，才能形成组织共识或工作理念。理念具有群体影响力其价值大于思想。思想每个人都有，思想的形成都有特定的背景；个人思想改变都不容易，组织理念的形成不简单。组织中的纠纷与冲突，根本上源于思想意识的分歧与差异；企业要解决意识统一问题，就必须形成明显的组织理念。3.运营职能管理必须优化组织理念思想意识具有个体属性，能够塑造优秀个体；管理理念具有群体属性，能够塑造优秀组织。经营思想完全被企业成员认同接受，自然成为组织工作理念。经营决策者的思想意识中强调，家庭般的温暖、军队般的严格。家庭般的温暖大家容易接受认同，容易达成共识；军队般的严格则难以认同和接受，难以形成共同理念。这就是经营思想与管理理念之间可能存在的冲突。家庭般的温暖、军队般的严格，成为组织成员共同认可的管理原则，才真正具有行为约束和引导价值。达到思想理念一致的状态需要时间过程。经营决策者都想将思想意识，转化为企业组织理念。多数企业的文化建设就是如此，按自身要求拟出理念，然后培训宣传推行。结果是所有理念都成了标语口号，没有实质性的激励或约束功能作用。经营思想转化为组织理念必须具备两个基础条件。一是思想本身能够被大家认同接受。员工以客户价值为重，企业以员工利益为重。这种经营思想容易得到普遍性认同接受，容易形成组织共识成为工作理念。二是思想意识真正在经营管理工作中得到执行。企业只要求员工全力以赴服务好客户，而忽视员工的切身利益和工作感受。如此，员工以客户价值为重、企业以员工利益为重，只能成为标语口号。多数企业的组织理念管理都存在这种严重缺陷！组织理念是企业文化建设与管理的核心要素。企业是组织，组织中有一群人，人人都有自己的思想意识和行为习惯。管理的艰难性、复杂性就体现在思想分歧、目标分歧、观念差异上。组织理念的功能价值，就是统一思想、统一目标、规范行为。组织理念的明确性、统一性很大程度上决定经营管理效率。组织理念的形成有其自身规律，也需要过程周期。第一，融汇多数成员的观念，初步形成价值观、管理原则、行为准则。第二，宣讲、培训、执行相关组织理念。第三，在执行的过程中持续提炼优化企业组织理念。组织理念的形成，不可能关注每个人的思想意识，多数人认同才是坚实基础。对于部分存在的差分歧，就只能采取勉强成习惯、习惯成自然的原则。组织理念的价值功能作用，远大于制度与流程；多数经营管理者舍得在制度流程上花时间，却不知道在组织理念上下功夫！4.高管经营会讨论重点（1）经营思想与组织理念是否存在冲突？（2）企业的经营管理理念是否成为口号、流于形式？（3）经营者的思想、意识、主张能否被大家认同？（4）经营管理者是否关注员工的想法与感受？（5）组织理念有什么重要经营管理价值？
第三节领导力觉醒
领导者的自我突破是为了更好地领导自己，然后才谈得上负责任的领导组织。换句话说，您将无法重塑组织，除非您先重塑自己。领导力觉醒参考路径：通过不断打破舒适区的过程中获得成长，在成长中获得快乐，在突破—成长—快乐这个模式中不断重复，从而突破保守思想和宿命论。在不断打破舒适区的过程中，逐渐培养和建立成长性思维。在成长思维的带动下，领导者将有能力重新审视自己和组织的未来，才有可能去重新定义成功，包括自己和组织的成功。这些活动需要外界的推动，要方法、智慧，更要坚持，HR在中间可以作为组织架构师去设计、引导和推动领导者的自我觉醒。经过以上这些富有挑战的努力，我们再将这个过程进行归纳、总结，通过领导者共创共识的方式梳理属于自己组织的领导力画像。重塑领导力的画像是一个承诺，对员工、对组织更是对自己的庄严承诺，然后身体力行地执行。过程中HR部门通过日常活动的参与，最终才可能实现领导力真正的觉醒。图16-4是觉醒领导力突破的框架。图16-4觉醒领导力突破的框架
第四节流程文件管理
在日常在工作中，每天面对着堆积如山的文件，多少总有一点无力感，多、杂、乱是共性。如何对这些文件进行有效管理，成为一个不大不小的问题。管理得好，井井有条；管理不善，一团乱麻。如何进行有效管理呢？简要地说就是“分门别类，生死有命”。
2.小股东如何确保自身的利益？
由于小股东在公司所占股份比例小，有的还不参与公司实际的运营管理，所以损害小股东利益的现象时有发生，小股东事后维权成本过高，主要是合作之初没有约定好，尤其对分红要明确而详细的约定，在公司章程中写明。1.财务公开透明：财务人员每日将财务收支明细公示，股东对财务有任何异议，可书面或口头向财务人员提出，并由财务人员负责解释，直至提至股东会会议。2.设置前置程序：公司正常预算之外的费用支出，须事先经另一名小股东口头或书面同意，如果股东人数较多，没有参与公司运营管理的股东可以委托一名股东负责对接。股东口头同意的，须在15天之内书面确认。未经确认的费用，由大股东自行承担。3.财务异议的约定：股东可将年度财务报表提交会计师事务所审计，如审计后存在瑕疵，审计费用由财务人员和控股股东承担；如审计后没有问题，费用由提出审计需求的股东承担。4.关于分红的约定：约定每年至少分红一次。如约定每次分红时间为次年1月31日之前。建议最好要召开股东会，确定利润达到的标准，拿出多少比例的来分红。这也是很多股东产生矛盾的原因所在，都是事先没有具体约定好分红的标准。5.股权回购：满足《公司法》第七十四条规定，异议股东要求公司回购股权，并对回购的价格做出约定。一般来说，小股东都势单力薄，和大股东因为分红的事情，常常会闹得不可开交，有的甚至大打出手，有哪些法律途径可以解决小股东分红利益的问题？1.小股东可以要求查账，如果对方拒绝，可以向法院起诉，起到敲山震虎的作用。2.持股10%表决权的股东可提请召开临时股东会，但大股东或者控股股东控制了股东会，就控制了公司的“分红权”。因此，此种方法收效甚微。3.可向法院起诉要求分红，需要提供能够证明公司符合分配利润的条件，但大股东可能会滥用权利故意不给小股东证据。4.如果公司连续五年盈利且符合法定的分配利润条件，可要求公司回购其股权。以上方式都行不通时，小股东只能通过转让股权退出公司。
段继东发言
段继东：各位专家，各位朋友们，大家上午好！我没有做PPT，跟大家交流一下思想，以后希望有时间再做深入的交流。首先做个简单的自我介绍，我来自医药行业，是北京时代方略企业管理咨询有限公司的董事长，也是中国医药企业管理协会的副会长，现任及曾任多家医药企业董事，独立董事，其中有九家医药上市公司。北京时代方略是专注于医药行业的咨询公司，业务领域涵盖了医药行业的各业务板块。今天，我更多的是从医药行业的角度和大家分享一下。我在思考一个问题，企业如何进行转型升级，怎么才能真正的做到突破成长，而不是简单的长大。在这当中最重要的一个问题就是，企业必须通过战略完成质的飞跃，需要前瞻性的抓住发展的战略制高点。先从行业中寻找新的突破，再寻求企业新的突破，否则很难找到立足之地。也就是抓住资源的制高点，政策的制高点和模式的制高点，这是企业突破创新发展的重要路径。拿医药行业来说，医药行业的传统发展模式，靠营销取胜，大家知道医药行业竞争很激烈，营销模式存在七种到八种，简单靠营销手段、靠潜规则取胜的时代已成为过去。现在行业发生剧变，行业新路在哪儿？第一，从产业升级的角度突破，寻找行业的机会点。生物医药是一个重大的突破机会，未来许多疑难疾病和重大疾病都需要依靠生物医药来解决。用基因治疗方法治疗肿瘤，干细胞进行组织修复，单抗治疗自身免疫疾病，产品创新和技术创新将是生物医药突破的一个重点。第二，国际化。现在中国本土企业应该说规模很大数量很多，但是整体水平差距很大。随着技术进步，走向国际市场进行创新发展的机会越来越多，正在形成气候。最近，我们医药行业的企业正逐步向这一趋势发展，比如说像烟台绿叶前一段时间开发一个药品，用利培酮微球技术治疗精神病，打一针药效持续两周时间，这样的创新产品就得到了美国的认可。中国企业的国际化，已经从贸易国际化，转变成为研发国际化、营销国际化，运营国际化、资本国际化的形态。第三，互联网+。现在医药大健康领域的互联网+创新的内容层出不穷，企业投入也最大，所以，深刻感到互联网+会给行业带来深刻的变化，不仅是便利性，而是思维方式的转变，尤其是跨界思维对行业转变的影响。比如说促进医药分开，比如说削弱回扣潜规则，都有可能被互联网商业模式所影响。这个行业多年未解决的难题，也许会被一种商业模式冲击和影响，这是大的改变！现在关键是政策的松绑，配套和支持，特别是大数据的支持。第四，大健康。大健康领域是增长最快的板块，包括了一些新机会，保健品、保健食品、功能性饮料、医疗器械、床旁检验、可穿戴设备、医用耗材、药妆等，这些板块的业务有蓬勃向上的大趋势，增速超过了药品，大健康创造大机会。第五，精准医疗。过去是千人一药，现在从疾病诊断、疾病分型、药物选择、预后判断上都有了革命性的变化。为什么很多病人应用产品之后没显著有效呢？因为发病机理不一样，肿瘤的基因突变点不一样，同一种肿瘤会有许多种发病原因，用一种药当然针对性不够，所以需要精准医疗，围绕精准医疗进行药物研发及治疗手段的创新。我深刻的感觉到，企业的战略突破要结合行业的转型升级顺势而为，不是简单的寻求一招鲜的办法，还要完成企业家的蜕变。我们大部分的企业家过去成功的比较简单，依靠胆量抓住机会成功，而今天的竞争环境，一招鲜不再是灵丹妙药，持续的成功、保持跨越式发展和持续性发展是很困难的。所以，今天的企业家应该首先应该进行自我升级，要提高软实力。企业家的格局、能力决定企业的命运。我做过一些研究，觉得非常成功的企业家，或者说叫重量级的企业家，大概有三个特点，第一，战略眼光独特。第二，境界格局大。第三，内心强大，有更多的包容，懂得分享。略逊的企业家主要是靠能力，如战略构想能力、学习创新能力、人脉资源能力，管理领导能力。未来的企业家之明星应该是有使命感、有眼光的格局企业家。我在另外一本书《决本十年——谁是医药新王者》中进行了一个阐述，四轮驱动将引领未来。当前这个时代单纯靠某一种因素或者一种方式获得成功会有很大困难。原来是双轮驱动，营销与研发，一方面做好的产品，一方面做好的营销。未来成功应该是四轮驱动，除了研发、营销以外，还要加资本驱动和模式驱动。那么在这个当中，资本和模式的结合可能会颠覆行业的竞争格局和发展模式，这力量非常大。现在医药行业的企业家有四种类型，实业家、实业资本家、资本家、资本实业家，企业家的出身决定了企业的发展风格。我认为创新是实现企业战略落地的重要工具。现在我们提战略提的很多，战略不是空谈，需要去落地，要通过实践去完成。战略不要虚化，把解决企业重大战略问题放在首要，要有出发点、立足点、突破点。创新的手段可以落在“资本整合资源，机制整合人才，产品整合市场、模式整合产业”上。资本整合资源。是一条重要的途径，现在这个资源越来越集中，而且集中在资本手上，用资本通道获得产品资源，品牌资源，人力资源，以及企业所需要的网络资源，将会颠覆原有的模式。而且资本整合过程当中，会更多的借助新的工具，新的手段。机制整合人才。现在对人才的整合，已经不是简单的用职业经理人概念或者用薪酬的方式吸引人才，更多的是设置一种有效的奖励机制，包括股票期权，限制于股票或事业合伙人制，可成立模拟运营的公司，做业绩对赌，用公司大股东的上市做平台，回购经理人股权。这种方式可以把成建制的营销团队纳入体系当中，而不是自己一步步的建立队伍。在机制变革当中，除奖惩机制变革外，管理机制的变革、决策机制的变革，也是重中之重。对于医药行业的国企来说，两大机遇，一是医改，二是混改。要抓住当前的重大机遇。产品整合市场。市场属于谁的？我觉得市场应该属于大产品的，这个大产品不仅仅是规模大、不仅仅是份额多、也不仅仅是增长快，而是还要具备两个特点，一个是模式能够复制，能够打造更多的大产品。二是可以带来行业升级、企业转型升级，带给企业的根本性的转变。所以产品能够整合市场，最终是由市场的手段来解决。模式整合产业。我预测未来将是资本+模式+品牌+专业管理的企业来整合行业内的存量。医药行业的企业发展经历了几个整合阶段，营销阶段、政策阶段、产品阶段、资本阶段，最终要进入到模式阶段，到那时，收购的能力不再是只有资本，成本也不会像今天这么高，有能力的企业将会吸引到大批跟随者。竞争取胜也会从赢在渠道、到赢在终端、到赢在产品、到赢在品牌、到赢在模式。   最近我非常有感触，参加一家上市公司的会议，看到这种新思想带给企业的变化。原来很多这种会议都是给董事专家们很高的礼遇，或者给他们很多的时间演讲。但是现在上台演讲的全部都是20多岁的年轻人。原来照相的时候都是公司领导站在中间，股东和董事站在老板身边，后来老板说让年轻人、互联网人往中间站，照片出来一看，更有激情和活力。因为他们带有一种新的力量，这种力量正在潜移默化的推动着企业进步，这种力量不可阻挡，因为企业需要活力和进步。还有要把品牌作为企业竞争的新利器，必须把行业品牌、企业品牌、业务品牌进行结合，而且把企业的品牌内涵和企业的发展理念相结合，和大产品战略相结合，体现到产品和服务中去。这些方面都在促使我们做一些思考，未来企业的成长、创新应该从什么方面入手？我们接受新的力量，接受新模式的挑战，更主要的是要积极求变。最后一个问题，是企业如何求变。必须克服自身的成长和障碍，什么都想要、资源分散、能力不够，是企业发展的大毛病。要解决好规模和利润大的关系问题、长期和短期的关系问题、发展速度和运营质量的关系问题。这不是一件简单容易的事情。到底追求规模还是利润？到底要短期还是长期？到底要速度还是质量？这个问题从咨询顾问的角度来说，容易回答。但是真的落实到企业的战略选择当中，是非常难的选择，却又是非常重要的选择。还有解决发展过程当中，满足多方利益者需求的利益问题，基层员工的需求、中层干部的需求，高层干部的需求、以及股东的需求，是完全不一样的。我经历过很多企业，也在不同的岗位工作过，既有民营企业、国有企业，也有外资企业、民营股份的上市公司和投资公司。这些企业的思考方式、经营模式有很大不同，可以说是特色鲜明，现在从事咨询的工作，感觉到每一个企业的个性化特征和管理决策人思考的角度，也是完全不一样的。我觉得这个问题也是要在发展当中克服解决的一个问题，确实诱惑太多了。对于一个企业来说选择是非常不容易的。但是，不管怎么样的情况，做一个正确的选择，设计一个正确的路线，这是成功企业的必由之路。以上是我个人的一些看法，也跟各个行业的同仁进行分享，希望以后有机会大家深入探讨，谢谢大家！   主持人：谢谢段先生，好一点的企业需要加上一个技术，在现在资本市场的时代还要加上资本需求，而在互联网时代更要加上模式驱动。下面有请工业品的营销专家叶敦明先生，前面讲消费品，医药行业也是消费品，但是也有原料，叶先生是上海本质企业管理咨询的首席顾问，有七年的五百强企业包括APP、韩国、现代电子这样一些管理经验，现在做了10年的咨询，主要著作《变于下的工业企业》等等，下面有请叶先生。 
第四节、使用标准建模语言绘制流程图
图表21绘制各层级流程图的过程在完成高层级流程的定位之后，我们开始着手绘制各层级流程图。我们需要选择一种合适的建模语言，让团队学习并掌握其制图规则，然后组织各流程负责人绘制流程图，最后汇总起来综合检查，保障各级流程图符合制图规则、符合业务逻辑。一、掌握常用流程制图规范流程图需要建立统一的、标准的流程语言，流程图的绘制必须使用标准的流程图符号，并遵守流程图绘制的相关规定，才能绘制出正确而清楚的流程图，否则，各方在表达流程的时候将陷入混乱，流程管理也将无从谈起。以下是几种常用的流程建模标准，以供学习。流程建模标准并非只能选一个，不同阶段、不同级别、不同类型的模型，或者面对不同的群体，使用不同的标准是合适的。图表22流程建模语言对比使用任何一种制图规范都遵循相似的顺序，下面我们将以基本流程图为例，讲解如何绘制流程图，由于本书主旨在于促进相关人员掌握使用基于数字化的流程再造方法，在具体如何绘制流程图方面将做一些简化。二、绘制基本流程图基本流程图最初来源于1921年，弗兰克（Frank）和莉莲·莫勒·吉尔布雷思（LillianEvelynMollerGilbreth）在美国机械工程师协会发表的论文“流程图：寻找最佳工作方式的第一步”。美国国家标准协会(ANSI)在1960年代为流程图及其符号制定了标准。之后，国际标准化组织（ISO）在1970年采用了ANSI符号，并发布为ISO:5807。后来其他流程建模语言如BPMN等兴起之后，基本流程图仍然凭借着其简明的特点，拥有广泛的用户。对业务的理解是开始绘制流程图之前必须要做的事情。前面我们通过对文档、系统、人员的调研已经掌握了一些信息，现在在绘制具体流程图的时候，我们应当和业务负责人紧密合作，由业务专家详细讲述业务逻辑，按照流程语言进行制图。当然更好的做法是业务主题专家本身就熟悉流程语言，能够无障碍的将自身的业务知识通过通用的流程语言表达出来。流程人员应多问几个问什么，深度理解业务事实，切忌闭门造车。在制图之前，最好先在头脑里想一想该项工作的实际要求或主要流程，然后在一张纸上把要实现的图形效果大致画出来，有可能原本以为的理解，可以得到更加深刻的推敲，这样可以大大提高制作过程的效率。能够绘制流程图的软件也很多，收费的如VISIO，免费开源的如Draw.io，在线画图的工具如processon，还有更多的商业软件等，基本上画图的部分都差不多。个人使用的话，我会比较推荐visio，和draw.io。这两个工具都能够支持基本上所有主流的制图规范，基本流程图（flowchart）自然也不在话下。三、流程图检查调整在初步完成流程图制图后，我们一方面需要和业务负责人沟通，保障流程图准确的表达了业务现实，同时，也要对流程图进行检查保障流程图符合制图的规则，没有语法上的错误、形式上简洁美观。1、按照流程图制图规则自查制图时，一般遵循以下规则，我们可以对照这些规则自我检查。​ 从“开始符”开始，以“结束符”结束。​ 操作描述用“动词+宾语”的结构，语言要简洁清晰。​ 流程图中所用的符号应该均匀的分布，连线保持合理的长度，并尽量少使用长线。​ 使用各种符号应注意符号的外形和各符号大小的统一，避免使符号变形或各符号大小比例不一。使用统一的模板、模具、不要修改字体、不要拖动符号的边框改变其大小。​ 流线的标准流向是从左到右和从上到下。​ 尽量避免流线的交叉。除了对照流程制图规则自我检查外，我们也可以借助工具。VISIO中有一个对于流程初学者而言非常好用的功能，我们可以通过VISIO自带的功能实现流程图检查。需要注意的是，流程图检查功能和模具有关，一些设计不过关的流程模具，虽然看起来外观相似，但是不能被系统识别为正确的形状，因此就不能实现自动检查功能。2、流程图美化调整流程图收尾阶段需要对流程图进行格式上的美化和调整，然后按照一定的要求命名和归档。为了便于后面打印等操作，尽量将流程图控制在一页纸的大小，如果内容较多，可以将页面大小从A4调整为A3.
一、CS渠道：市场已变，寒冬降至
每个城市市场中的CS渠道（这里更多以围绕和广大一线城市经理紧密相关的本地中小CS连锁为主）多年来通过头部日化爆品引流结合BA（美容顾问）的专业服务售卖毛利高的本土美妆产品，一直享受着高毛利和高客单带来的“赚钱效应”。CS连锁的经营者很多都是脱胎于传统批发渠道，当时他们不满足以往批发流通产品的低毛利模式，从而通过信息不对称和服务加持来转型成为化妆品批发和零售，一步一步做大做强，更有很多CS客户成了当地的化妆品渠道龙头，盘踞一方，占地为王，名利双收。这些年来电商和新零售蓬勃发展，很多传统线下CS客户并没有抓住红利期，而是狭隘地利用电商捣货的便利性和及时性，对头部厂家的爆品进一步炒货捣货，看上去他们赚了便宜，但是进一步失去了厂家的专业引导和服务，生意没有变得更好，而是越来越萎缩。过去的线下化妆品店，主要是以头部品牌、日化标品来引流，价格打低，然后通过卖一些国内本土的中小品牌来赚毛利。通过国内化妆品的厂家裸价模式和折扣贴补来获利，前些年这些品牌都很火、很好卖、很赚钱，但是这两年随着消费者的美妆观念被小红书等垂直电商充分教育，年轻目标消费群已经很难被概念和促销“忽悠”了，以往高毛利的本土中小品牌在线下CS渠道集体哑火。加上疫情的出现，本来就已经被线上全面稀释的人流更加低频地走进线下化妆品门店，毕竟化妆品不是婴儿奶粉等依赖顾问型销售的快消品类，BA（美容顾问）和导购的线下面对面服务并不是这类消费者的刚需，因此可以断定线下化妆品人流减少的趋势会进一步延续。客流少了，高毛利小品牌的钱也不好赚了，这是CS渠道的大趋势。遇到危机，首先想的是转变生意的方式。随着疫情的爆发和延续，这些CS渠道也开始被赶鸭子上架开始关注直播带货、社群营销和微信卖货。虽然不少门店为此扭转了局势，对冲了一部分损失，但整体的转型还是不够理想。最新的数据显示，有46%~50%的店铺还没有开始社群运营。化妆品店的从业者相对传统，革新求变的速度也比较慢。即使做了社群运营，但平均销售额也不到门店营业额的10%。总结这些门店触网升级，要么不坚决，要么不专业。当然，这两点也是相辅相成的，因为不坚决，所以不专业。不专业也导致了不坚决，最终收效难，步入恶性循环。对比以前，好日子也过惯了，赚钱也比较容易，现在面对各种全新模式的冲击，CS线下渠道的老板们开始意识到必须要拥抱数字化，迭代自己的生意。然而现状是大都不懂互联网，不懂数字化，转型的姿势很生涩。心态上也没完全准备好，毕竟疫情来得太突然，措手不及从而手忙脚乱，病急乱投医。于是我们看到了一个现象，这两年CS渠道的中小客户群体中抱团取暖特别明显。不管是化妆品零售商还是批发商，各地都在做联盟。坦率地说，这种抱团取暖更多的是为了聚在一起，谋求一批更低的价格，有更大的议价权。通过统采统配压缩成本，和上游的头部厂商进行价格博弈，但联盟化的专业度还正在路上，仍需精雕细刻。在CS渠道的消费端，我有一个感受叫“消费不升级”。过去的大品牌大厂家不太关注CS渠道，但是现在越来越多的大品牌放下身段，主打中低端市场，价格也非常亲民。头部品牌的市场份额越来越大，尤其是电商大行其道的时代，爆品为王的大背景下，“大牌优品优价”的趋势越来越明显。市场面临冲击，自然对快消品厂商的城市经理带来了更多的挑战和痛点。
　　一、中国哲学之身体的主要特性
正如前文所述，相对于西方传统的那种意识性哲学，中国传统哲学其本质乃为身体性哲学。唯有将中国传统哲学定位于身体性哲学，我们才能了解中国哲学之何以从根本上迥异于西方哲学而二者有云泥之别，我们才能明悟中国哲学理论形态之独特而其之所以为真正中国式的原因。若对中国哲学的身体深入梳理，从中可抉发出以下三个最主要特性。　　（一）身体作为此在之身　　“功夫即本体”。实际上，中西之于世界的致求方式的不同决定了中西哲学性质的根本不同。如果说西方传统哲学是以一种高度抽象的方式把握世界的话，那么中国传统哲学则是以一种不无具体的方式把握世界的，故“下学上达”、“能近取譬”由是成为中国古人方法论的不二法门。穷源以竟委，这意味着与西方传统哲学不同，中国传统哲学不是坚持“如有物焉”，最终从“逐物求理”的“思”出发以求知世界，而是坚持“必有事焉”，最终从“事必躬亲”的“身”出发以体会世界。于是，“亲己之切，无重于身”（萧统语），作为世间的至为具体者，作为古人所讲的“即此”和“当下”，也即作为存在主义所谓的　　“亲在”或“此在”，身就是赖以支撑起整个中国哲学体系的真正的阿基米德点，就是中国哲学经由现象学还原返璞归真的至为始源的宇宙本体和事物本身。易言之，中国哲学的根本宗旨，不是主张思在同一的“我思故我在”，而是坚持身在同一的“我躬故我在”。惟其如此，中国古人才有所谓的“即身而道在”之说；惟其如此，中国古代哲学才一言以蔽之为所谓的“反求诸身”之学。　　（二）身体作为性感之身　　从抽象的思出发不仅意味着无视具体，而且意味着泯灭差异，从而也最终泯灭“关系”。故西方传统哲学不仅是一种“有见于齐而无见于畸”的哲学，而且最终也必然导致“关系”范畴在其视域中的消失。与之不同，从具体的身出发，则使中国传统哲学既注意到具体又注意到差异。故与无性质差异的思维迥异，中国古代哲学所强调的身体乃为有“性别”之身，而男女之别即为人身体最为切身也最终不可还原的差异。这种对统属于身体的性别的关注，不仅意味着不是“以同裨同”的“同”而是“以他平他”的“和”成为中国哲学的核心范畴，中国哲学乃为反对“执一”而坚持“两一”的哲学，而且同时也意味着“惟异生感”，男女两性的感合业已被视为身体之为身体、身体之得以可能的原发性关系，而所谓的“阴阳哲学”这一中国特有的学说恰恰是“近取诸身”于该男女性感的产物。我们看到，从这种不无性感的“阴阳哲学”中不仅生发出了中国式的“乾道成男，坤道成女”的“父母型”的宇宙本体论，而且还为我们端直推出了中国式的“造端乎夫妇”的“家本位”的社会伦理学说。　　（三）身体作为历时之身　　“在‘意识状态’中没有时间”，正如梅洛—庞蒂这一至理名言所揭，基于思的认识活动的西方传统哲学终归是一种非历时性的哲学。与之不同，在中国传统哲学中，其强调男女的性感即强调动态互文的男女的感生，这必然使身体成为一种历时性的生成过程。该过程也即感应交织、重重无尽的“大易”之日新日生，其在天为生生不已、大化流行的“道”，在人则为顺生之几、不懈于动的“行”。于是，其结果不仅使身体无一息或停地体现于“履道”和“躬行”的步伐之中，而且使中国古代哲学从对作为“男女”的“阴阳”的肯定走向对作为“日月”的“阴阳”的肯定，也即使中国古代哲学从对身体的性感的肯定走向对身体的时间性的肯定，并由此形成了中国哲学所特有的六经皆史、经史合一的传统，而与执守着“太阳底下没有新东西”和沉湎于共时性知性建构的那种超历史的西方哲学传统判若两途、泾渭分明。
第一类 综合原理与实务（精选21本）
（一）大排档渠道适应的酒水产品分类
表3-2大排档渠道适应的酒水产品分类产品分类适应指数备注小瓶酒★★★★★大排档渠道可谓是为小瓶酒和光瓶酒量身打造的渠道，众多选择大排档的消费者都会以啤酒、小酒和光瓶酒为主要饮用对象。保健酒和鸡尾酒作为次选择对象，特别说明大排档饮用盒装酒的消费者自带较多，几乎不会选择摊点购买
第四篇 上市管理
引言神童的陨落宋朝有一个神童叫方仲永，非常聪明，虽不曾认识笔、墨、纸、砚，但无师自通，五岁就会写诗，声名鹊起，闻达于乡里——产品力非常强。他的父亲认为有利可图，不让他学习，每天牵着方仲永四处拜访同县的人，获取蝇头小利。成为父亲的摇钱树的方仲永由于疏于学习，没有被好好地管理，最后“泯然众人也”。新品也一样，如果上市管理不当，产品力再强，营销策略再正确，也可能逃脱不了“方仲永”的命运。
二、培训课程体系
  
    
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