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（三）产业的生命周期
如果能被别的产业所替代，很显然，这个产业就衰落了。类似于人的生命周期存在着不同阶段，产业成长也有孕育、导入、成长、成熟、衰退五个成长阶段，不同的阶段有不同的标志。比如渗透率，它是衡量产业成熟度的标志之一；再如1000个人只有10个人使用汽车，渗透率就是1%。渗透率越高，说明这个产业越成熟；渗透率越低，说明这个市场的空间越大。要分析未来手机地图产业有没有成长性，就要计算现在多少部手机中已经装上了导航地图软件。假如中国有7亿部手机，其中智能手机占了1亿部，而在这些智能手机里，只有1000万人装了手机地图，这就说明，目前手机市场的渗透率还很低，未来发展的空间就无比大了。证券市场往往用这种方法来计算未来的成长空间。衡量产业生命阶段还有一个标志，就是产业集中度。产业越成熟，相应来说，集中度越高。产业的被替代性。有一些产业是扩张性地替代别的产业，而有一些产业则是被别的产业所替代。如果能被别的产业所替代，很显然，这个产业就衰落了。比如，有了智能手机之后，人们对电脑的依赖程度降低了很多。
2.先秦官吏的职务管理制度
（1）三代的官吏考课与奖惩。《尚书》所载，尧舜时期已经有了“三载考绩，三考黜陟幽明”的官吏考课制度。不过，这种记载，多是后人的一种演绎。西周时期，形成了一种“巡狩”制度。从战国时的孟子开始，就把这种巡狩解释为官吏考课制度。“天子适诸侯曰巡狩。巡狩者，巡所守也。诸侯朝于天子曰述职。述职者，述所职也。”（《孟子·梁惠王下》）至今史学界还有一些人把巡狩看作官吏考课，而据史料来分析，巡狩作为考课制度，似乎难以成立。天子出游，顺带了解一下诸侯状况，确在情理之中，但把这种出游说成是一种专门的官吏考课制度，则有点过于勉强。《周礼》中记载有管理官吏的八法、六计、八议、五听、三刺，其中包含有很详尽的官吏考核内容。问题在于，《周礼》本身就是一本众说纷纭的书，西周能不能尽如其载，照章办理，大有疑问。从理论上讲，在宗法血缘关系性质的世卿世禄制下，决定官吏任免、黜陟、惩罚的是血缘，而不是官吏的政绩，量功论绩自然没有多大必要。论功绩和论血缘二者不能相容，假设西周有了严格的官吏考核制度，那么，世卿世禄制能否存在便是一个问题。而要否定西周的世卿世禄制，显然是荒谬的。所以，在三代时期，不可能有真正意义上的官吏考课制度。即使当时确实存在着官吏考课，也只能是统治者治理国家的一种辅助手段，而不是官吏管理中必不可少的基本环节。但是，三代时期，确实已经有了一定的赏赐制度。西周的天子，可有随时给予下属贵族官员以各种赏赐。当时的赏赐形式大致有九种：“礼有九锡，一曰车马，二曰衣服，三曰乐则，四曰朱户，五曰纳陛，六曰虎贲，七曰弓矢，八曰鈇钺*（读音fūyuè），九曰矩鬯*（读音chàng）。”182锡者，赐也。朱户为红色涂门，纳陛为殿堂台阶不外露，虎贲是卫士，弓矢是武器，鈇钺是刑戮工具，矩鬯是祭祀之物。这些赏赐，虽然是以实物来表示，但实际是一种荣誉赏赐，几乎不具备实物意义。车马、衣服、乐则、朱户、纳陛、虎贲都是用来表示荣誉地位的，弓矢表示军事权力，鈇钺表示司法权力，矩鬯表示祭祀权力。“九锡”的作用，固然可以看作是对有功官员的一种奖励，但更重要的是，它可以赋予赏赐对象一种权势，或是对赏赐对象实际拥有权势的一种承认。从一定意义上讲，它与后代的论功行赏并不相同，而是对当时不够完善的官吏任用制度的一种补充，是官员地位和权力的一种再分配和调节措施。三代时期，世卿世禄制决定了贵者恒贵、贱者常贱的官吏等级结构，加上当时国家机构简单，职事不繁，职务的升迁基本上不存在，也就无所谓陟迁制度。三代的官吏黜罚制度，也不同于后代的官吏黜罚，其黜罚并不针对官吏不尽职守、不理民事的失职行为。当时黜罚的唯一标准，是看官吏是否维护了血缘宗法关系和礼制。西周时期，周王所封的诸侯对周王有朝觐的义务，黜罚也就以是否朝觐作为标准。依照《礼记·王制》之载，诸侯对天子比年一小聘，三年一大聘，五年一朝。如果诸侯不朝，则要施加惩罚。“一不朝，则贬其爵；再不朝，则削其地；三不朝，则六师移之”（《孟子·告子下》）。春秋前期，郑伯不朝，周王曾调动王室和诸侯国的军队对其进行讨伐，即为这种惩罚的一个实例。而对于诸侯治国理民的政绩如何，当时全然没有相应的黜罚规定。作为制度来讲，这一时期的黜罚制度极不全面。（2）春秋战国的官吏考课与奖惩。真正的官吏考课制度，是随着世卿世禄制的衰落和瓦解而出现的。历史记载中，总是把量功论能同废除世官制结合在一起，就表明了这一点。战国的变法以军功制取代世卿世禄制，而要论“功”，则必定有“考”。相对而言，军功较为好考，而理民的政绩则较为难考。通过史书记载的一些零散资料，我们可以发现，到了战国时期，确实已经创立了一种考核各地官吏政绩的制度，这就是一直沿用到隋唐以前的上计制度。上计之名，由来已久。唐代颜师古在注《汉书·司马迁传》的会稽之名时，曾附会道：“会稽，山名，本茅山也，禹于此会诸侯之计，因名曰会稽。”有人认为，这就是上计的起源。但是，要说夏禹时就有上计，恐怕不大可靠。有关上计比较确凿的记载，是齐景公时的事。《说苑·政理》云：“晏子治东阿，曰：‘臣请改道易行而治东阿，三年不治，臣请死之。’景公许之，于是明年上计。”《韩非子·外储说右下》曰：“田婴相齐，人有说王者曰：‘终岁之计，王不一以数日之间自听之，则无以知吏之奸邪得失也。’王曰：‘善。’田婴闻之，即遽*（读音jù）请于王而听其计。王将听之矣，田婴令官具押券斗石参升之计。王自听计，计不胜听，罢食，后复坐，不复暮食矣。田婴复谓曰：‘群臣所终岁日夜不敢偷怠之事也，王以一夕听之，则群臣有为劝勉矣。’王曰：‘诺。’俄而王已睡矣，吏尽揄刀削其押券升石之计。”这段较为详细的记载，说明了战国上计的方式、时间、内容和作用。终岁一计，可见上计为一年一度。君或相听计，说明了其重要程度。上计的内容，主要是赋税收支情况，而且可以具体到“斗石参升”，还要形成书面文件“券”。上计的目的，是为了“知吏之奸邪得失”，以起到“有为劝勉”的作用。上计作为战国时期的官吏考课制度，当是无疑的。春秋战国时期，随着官僚制度的出现和确立，统治者开始高度重视对官吏的奖惩。当时有人就认为，君权只有通过赏罚才能体现出来。《管子·君臣下》称：“君之所以为君者，赏罚以为君。”战国晚期的韩非，则更加明确地提出，赏罚是君主驭臣治吏的两个最基本的手段。“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑德也。何为刑德？曰：杀戮之谓刑，庆赏之谓德。为人臣者，畏诛罚而利庆赏，故人主自用其刑德，则群臣畏其威而归其利矣。”（《韩非子·二柄》）战国时期，产生了以功过论赏罚的方式，并形成了关于赏罚官吏的一些一般原则。当时的政治家主张，赏罚不仅要合理，公平，而且要当赏则赏，该罚则罚，做到赏罚“必行”。赏罚“必行”的目的，是为了“立信”。秦国商鞅在变法之前，“令既具，未布，恐民之不信，已乃立三丈之木于国都市南门，募民有能徙置北门者予十金。民怪之，莫敢徙”。商鞅便把赏金增至五十金。当有人确把此木移至北门后，商鞅即赏金五十，“以明不欺”183。在官吏的奖赏和升陟上，先秦诸子文献中，载有大量以功授官予爵的论述。如《商君书·靳令》所谓“国以功授官予爵”，“授官、予爵、出禄不以功，是无当也”，等等。赵国触詟说赵太后时，甚至认为即使是国君之子，亦“不能恃无功之尊，无劳之奉”（《战国策·赵策四》）。当时对有功官吏的赏赐，有给予爵位、给予土地住宅、赏予谷物、晋升官职等多种方式。不过，战国时期制度化的赏陟，是同选拔官吏结合为一体的。选官制度以外的赏陟，还没有产生出相应的制度，多随国君个人的喜怒好恶进行。在官吏的黜罚上，春秋时期，随着宰相制（楚国为令尹制）的建立，国王逐渐有了对政务官的任免赏罚之权，随之产生出了与官吏履行职责相关的黜罚办法。对失职官员，春秋时期采用的黜罚办法有疏远不用、免职、治罪、处死等。但是，这些黜罚多由君主随其好恶行使，无定制。战国时期，各国都对制裁官吏的失职违制行为比较重视，逐渐形成了相应的黜罚制度，而且执行起来也较为严格。特别是重视法制的秦国，对于官吏违犯法规禁令或不能履行职责的行为，规定有相当具体的黜罚条例。据睡虎地秦简中《秦律十八种》、《效律》、《秦律杂抄》的记载，当时秦国对官吏的黜罚规定有：伪作听朝廷命书而不执行者要处刑；听命书时不下席站立要罚二甲，并撤职永不叙用；不当领军粮而冒领军粮的官吏要罚二甲，并撤职永不叙用，县令、县尉、士吏对冒领军粮者没有察觉要罚一甲；量具不准者，要根据误差大小处罚主管官吏；违法犯令而致使仓库有遗失、损坏或失火者，处主管官吏重罪；部属犯罪，要给予其长官以一定处罚；等等。可见，此时的官吏黜罚，不仅走上了制度化的道路，而且已经同官吏的职守密不可分。由于秦国厉行法治，黜罚制度实施得也较为彻底。例如，按照秦法，“任人而所任不善者，各以其罪罪之”。范睢保举郑安平，郑安平出击赵国被围而降，范睢“罪当收三族”。秦昭王庇护范睢，下令不许追究范睢的责任：“有敢言郑安平事者，以其罪罪之”。但是，时隔不久，范睢又因保举王稽不当，受王稽牵连而死184。法规制度终于胜过了秦昭王的人情面子，可见秦国厉行法治之严。
（七）白酒联盟商选择六大标准
具备运作品牌的资金实力。•​ 公司具备先进的白酒营销理念。•​ 不恶意出现砸价、乱价、窜货等扰乱市场的行为。•​ 积极配合区域经销商公司制定的各项活动。•​ 良好的行业口碑，诚信。•​ 可以将品牌当作事业来做。
公益商业化可持续发展的制度基础 张远凤
陈根委翳，落叶飘摇。游鹍独运，凌摩绛霄。

耽读玩市，寓目囊箱。

第一节通用能力和专业技能
什么是通用能力随着企业规模的扩大和业务范围的扩张，企业内部的人才供给机制越来越灵活，很多企业都已建立起基于业务牵引的横向流动机制，各分/子公司之间、业务单元之间的人员调动愈加频繁。因此，人才培养模式也相应从过去注重培养某一领域的专才，转变为培养适合更广泛工作类型的通才，这意味着前置性地培养通用能力越发重要。在能力素质模型的理论中，通用能力指的是适用于全体员工的胜任能力，它主要来自企业文化和价值观，是公司对全体员工的行为要求。但是本书对通用能力的界定更广泛，它指的是适用于“某一员工群体的胜任能力”，不仅涵盖对全体员工的能力要求，还包括对各层级管理者的领导力要求。以图10-2的某领军地产企业的能力素质模型为例，不论是它对全员所要求的“拼搏精神”“善于沟通”等能力，还是对不同层级管理者要求的领导力，比如“全局意识”“打造高绩效团队”等，均属于企业内需要预测性培养的通用能力。图10-2某领军地产企业能力素质模型图而对通用能力的重视也是各大企业纷纷实行管培生计划的根源，管培生的选拔核心在于对通用能力的选拔。我们看到对管培生的评价标准往往不受岗位、专业的局限，而更加关注通用的综合能力，比如自我驱动、沟通影响等。具备通用能力的人才是极度稀缺的，且培养时间长、成本高，因此为了尽可能降低人才培养成本，提高投资回报率，企业会将通用能力的培养前置到人才选拔的阶段，先选拔出有通用能力潜质的人才，再进行预测性的分层、分阶段培养。什么是专业技能专业技能指的是运用知识和经验执行某特定岗位活动的专业能力，它比通用能力更好习得，可以通过对知识的实践和不断练习进行提升。对于专业技能的培训，在传统的人才培养方式中通常是集中进行岗前培训，再集中上岗。这样做的后果往往是学习和实践脱节，使得培养效果不佳；或者受训人还未有机会真正上岗施展技能便已离职，造成企业培养成本极大的浪费。因此更加符合人才供应链理念的模式是将不同岗位的专业技能要求拆分成不同的“技能矩阵”，再对不同的技能矩阵要求进行小批量、多频次的在岗培养。比如图3便是某工业制造企业质检部门主管的技能矩阵要求。在新任主管上岗后，该企业会针对每一项技能要求，采用培训-认证考试-实践练习的方式加以巩固，以在岗培训、在做中学的方式提升其相应技能，当所有的技能都通过验证，才算是完成培养的全流程。如图10-3所示。图10-3某领军工业制造企业质检部门主管的技能矩阵要求图这种在进入岗位之后Just-In-Time的培养方式，目的性更强，能够确保专业人员第一时间获得岗位所需要的技能。另外，培训的受益很容易在工作中得到证明，从而强化了员工的学习动力，提升专业技能培训的效果。
（二）把产品给予客户的价值进行量化
正如一句老话所说：“无利不起早。”商业活动中的每个人都是逐利的，这是基本的商业规律。顾问式销售要考虑如何将产品优势货币化。很多销售人员会向客户说明自己产品的特点和优势，比如交付时间更短、性能更稳定和操作更加简便等，不能跟客户说到这里就完了，这些特点和优势带来的利益是什么，这些利益通过数字如何体现。说白了，就是这些特点和优势能够让客户省多少钱或者多赚多少钱，要真金白银地体现出来。假设你是一名太阳能电池板的销售人员，你的产品优势在于其高效能和长寿命。然而，这些优势可能对于潜在客户来说并不够具体或直观。因此，你需要将这些优势转化为实际的货币价值。你可以向客户这样描述：“如果您的仓库使用我们的太阳能电池板，那么在接下来的20年里，您可以节省高达50%的电费，按照每度电费1元钱计算，每年能省下来的费用是××元。同时，我们的产品效能比普通太阳能电池板高20%，这是权威部门出具的检测报告，您可以作为参考。这意味着您在每单位电量上花费的钱不仅比传统电力少得多，也比您使用普通太阳能电池板少得多，按照您目前的5000平方米仓库面积计算，每平方米每年大约能够节省××元。”另外，太阳能电池板产生的电还可以用来给您的叉车、新能源货车充电，您现在每年在这方面的电费是多少……”在顾问式销售过程当、中，我们不仅要给客户算清账，更要让客户自己提供原始数据自己算，这样算出来的结果才更有说服力。
四、农化服务发展趋势
（1）精细化趋势。服务内容更加细化，服务型企业快速增加。质量标准、融资担保、农民理财、信息中介、农产品认证、金融、物流等，细化到产前、产中、产后的各个环节。（2）专业化趋势。市场竞争必然促使“大而全”的服务公司向“专而精”转变。专业化的除草解决方案公司、专业化的作物增产解决方案公司、专业化的病疫防控解决方案公司、专业化的生姜种植全程服务公司等，要么精技术领域，要么精作物领域。（3）劳务化趋势。以“产品+技术方案”为服务重点向“劳务外包+指标托管”转变，作物增产外包、作物除草杀虫外包、作物播种收割外包等。（4）科技化趋势。科技化、自动化、智能化将渗透农业生产的各个环节，如物联网、远程监控、全程可追溯等科技化服务内容。（5）创新化趋势。随着农业服务市场的不断成熟，销售中介、管理培训、人才深造、成本控制、经营规划、种植咨询、品牌建设等高价值的服务内容也会参与进来，为农业企业家提供决策、管理和发展等方面的信息服务。
翻译
上等资质的士人，听到道的思想后，仅仅能听话照做；中等资质的士人，听到道的思想后，将信将疑当作耳旁风；下等资质的士人，听到道的思想后，哈哈大笑。这些资质平庸的下士要是不大笑，还真不能证明道的高明呢！所以老话说得好：阳光大道，却好像昏暗无路；笔直向前的道路，好像是在后退；平平坦坦的道路，好像坑洼不平。上等的德性，犹如山谷一样宽广；越清白纯洁，却好像黑幕重重；广泛施与的德行，仿佛有照顾不到的地方；建立德性的行为，似乎像在偷懒；真实不改的本质，好像总在变化。纯净的洁白，好像是受到了污染；最广大的土地，看不到四角；最巨大的物件，不知道怎么做成；最响亮的声音，听不到如何鸣叫；我们头顶的天象，其实并没有形状；天道之大象，找到不名词去描述。可是只有这个道，才是擅长开始也擅长成就的。
（一）设计合理的薪酬体系
“又要马儿跑得快，又想马儿不吃草”是显然是行不通的。经销商希望员工努力工作，必须要设计富有激励性的薪酬体系才能够调动员工的积极性。一般的经销商对员工普遍采取“底薪+提成”的薪酬模式，这种模式在经销商创业初期阶段以及新产品推广阶段往往比较有效，一旦经销商发展到一定阶段或者新产品已经走向成熟，继续采取这种模式反而会束缚员工的发展，起不到应有的激励作用。这是为什么呢？因为人都是有惰性的，假如员工的提成收入达到他自己的心理期望值后，他进一步工作的动力就受到了抑制，他会觉得到了该享福的时候，即使不出去跑业务，靠着自己的一些老客户，每个月就可以轻轻松松拿到自己想要的收入。我们建议经销商对员工应更多采取“底薪+月度奖励+年终分红”的模式。尤其是一些老员工，采取这种模式更能够留住员工的心并使其融入到企业里面，有主人翁的感觉。当经销商的企业发展到需要请一定数量的员工时，意味着经销商的事业上了一个新的台阶，此时，一年的销售能否提升与某一两位员工的直接能力已经关系不大，更多的是发挥整个团队的力量，督促大家把一些细节工作执行到位即可。
第三篇 行——把大家的“信念”变成大家的“习惯”
​ 如何让英雄人物成为文化落地的“魔法师”？​ 如何用规范让理念可以操作？​ 如何避免文化落地中的“烂尾楼”和“独角戏”？
一、库位布局规划
货架或者库位如何摆放更利于分拣，这里有几种类型。
  
    
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