热门：快消品零售营销老板
资父事君，曰严与敬。孝当竭力，忠则尽命。

临深履薄，夙兴温凊。

第四节经济效益可行性分析
第5节 强势出击——中国医药企业的营销对策
一、医药企业的营销困惑（一）医药企业营销思路困惑根据GMP认证对生产、仓储和管理进行改造后，很多企业仍处于产品结构不合理、产品附加值低、运营资金紧张和市场拓展无力等境地，在市场激烈竞争中苦苦支撑着。怎样度过资金难关？如何提升销售业绩？是在一级市场坚守到底，还是到二、三级市场另辟天地？是继续大量申报仿医药品低价竞争，还是研发新药通过差异化发展扩大市场范围，抑或是通过委托加工方式解决产能闲置问题？很多医药企业苦无对策。　（二）进军终端的困惑终端为王的提法和国家相关政策对社区和新农合的支持促使很多医药企业进军终端，以图通过自建网络掌控终端的方式反控市场和渠道。自建营销网络这种模式曾使很多医药企业成功过、辉煌过，但是大多数医药企业面临的问题是管理成本居高不下、管理队伍难以维系、成本的泥沼让很多医药企业都很茫然。（三）无力掌控渠道环节由于国家多次改革流通体制，我国医药经销渠道的格局发生了巨大变化，医药商业集中度进一步提高，全国性物流企业、跨区域物流企业和区域强势物流企业蓬勃发展，医药流通业的区域寡头垄断格局逐步形成，以往的传统物流体系被打散。经销商低价销售，折价出货，价格倒挂和冲货、窜货成为常态，渠道客户和终端客户忠诚度不断下降，市场人员怨声载道。医药企业是继续用“堵”的方法治标，还是用“疏”的策略治本？如何与跨区域的分销商密切合作实现销量的稳定增长呢？　　（四）医药企业面对市场倍感乏力因为受降价、招标和新医改等因素的影响，市场运作难度越来越大，随着国家对社区和新农合的投入，第三终端市场似乎成了医药企业新的蓝海，但是很多医药企业在第三终端市场试水后纷纷铩羽而归。一些生产OTC产品的企业企图通过加大对药店的投入来拉动OTC产品的销量，但是促销费用的上涨也让OTC企业吃不消。从医疗市场的份额分解来看，医院占据了大部分市场份额，但是由于国内医药企业对产品的研发和质量控制乏力，大部分医院高端市场配置很少的营销资源。（五）以往的销售模式失去作用1.过去很多医药企业采用总代理、总经销的商业合作模式企业单一的依靠总经销或总代理模式无法完成对市场的有效覆盖，渠道线过长、市场信息反应缓慢、层层加价，最终零售商的利润空间不大，没有分销兴趣甚至拒绝销售该产品。总经销商或总代理会提出很多不合理的要求，医药企业没有办法，只好满足其要求。2.招商现在，招商再也不是企业资金回笼的有效销售模式了。从现在的招商情况看，招商类广告急剧减少、招商会和药交会成交额急剧下降。在新的价格管理政策下，以改剂型、规格和包装材料的招商方式成功几乎不可能。医药企业的营销困惑总结如下。（1）现在的医药企业有较好的产品，但是缺乏被市场和消费群体认可的商业卖点和医学卖点。（2）虽然有销售队伍在市场上奋力拼杀，但是由于缺乏管理和品牌支撑，市场份额极少。（3）医药企业虽然已经洽谈和签订了很多协议客户，但是疏于对客户的分级管理。（4）市场上海量信息传递到公司，都被搁浅或埋没，企业没有有效地利用和分析这些信息。二、策略领先——行动致胜（一）根据市场调整企业的产品策略好的企业在产品规划上都有其独特的一面。比如，提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒；提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业。然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药产品。在做产品规划时要注意差异性，这个差异性来自企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。更重要的是要根据国家和省级的相关政策进行跟随性的产品规划，比如，省级部门可以根据本省的实际需要进行基本药物扩容，企业要积极参与其中，帮助省级相关部门制定有利于企业的基本药物目录。（二）根据企业资源制定合理的市场策略新医改的市场扩容不是一场机会均等的全行业盛宴，各个市场的政策有很大的差异性，不同的省在同样的市场采取的管制政策存在较大的差异，所以医药企业在制定市场策略时，必须研究国家和各个省的相关政策，有针对性地进行市场投入，防止企业的有限资源浪费或者由于和当地的实际情况不符降低使用效率。（三）合理规划全国商业布局随着招标主体变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，这将导致商业企业的经营模式发生变化，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，主要收入为药品的配送费，配送费包含在招标价格中，按比例返还给配送公司，拿不到配送权的企业未来会被边缘化或被淘汰。医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路，这对医药企业所有产品的销售都会起到促进作用。（四）顺应形势，选择合适的营销模式医药企业要根据各省的实际情况调整市场管理模式，重要的是根据当地的实际情况选择合适的营销模式。同时，医药企业还要在模式的范围内保证医药企业的价格体系，由于招标挂网的实施和各省在招标挂网时要比对其他省的同类产品的招标采购价格，这就要求医药企业的价格体系不能做穿，否则就会被淘汰。现在很多医药企业由于在各省的营销模式不同，比如，自建办事处、代理制与底价承包制两种或三种相结合的体制，对各个区域市场的掌控力度存在差异。由于掌控力度的差异，医药企业在招投标采购上形成了不同的价格，这是极其危险的，必须尽快加以改善。三、政府公关——跨跃门槛目前许多企业的政府公共关系相对薄弱，几乎没有一家医药企业有完善的公共关系系统，大家都在“坐、等、看”。增加的8500亿元医改投入中，中央政府投入3318亿元，其他需要地方政府投入，中央政府和地方政府的比例大概为4：6。过去三年，中央政府和地方政府投入的比例为27：73，其中地方政府的比例最大，也就是说地方政府在这次新医改中有很大的话语权。地方政府的话语权由哪个机构兑现？卫生局。现在药监体系已经成为卫生局的二级部门，那么，卫生局俨然成为集管理者、经营者、执行者和监控者于一身的庞大机构，如果OTC医药企业不重视公共关系建设，就会逐步丧失在卫生系统的地位，逐步被淘汰。从新医改的内容可以看出，政府的触角将介入医药企业从生产、营销到市场的方方面面。哪个医药企业在政府事务工作走在了同行的前面，哪个医药企业就会获得市场主动权，甚至是对个别区域市场或产品的垄断权。在新医改背景下，医药企业政府关系管理的策略可以归纳为以下几点。（一）研究政府新医改的工作思路，调整医药工业、企业的组织结构现在很多医药企业没有专门的政府事务部门或者公共关系部门，即使有也是在市场部之下的低层级职能编制，没有相对固定的职位和编制，杂七杂八的工作都做，就是政府事务工作做的少。另外，有些医药企业即使有专门的政府事务部门也是摆设，既没有完善的政府关系拓展和维护方案，也没有相关的政府事务拓展经验，最重要的是几乎所有的医药企业都没有年度政府关系拓展和维护的预算，资金和费用都来自整体预算编制之内的结余或者挪用部分整体预算费用。（二）参与省级或者地方的新医改政策制定，或为其提供服务根据国家的相关规定，各省可以根据实际情况推进新医改和完善新医改的内容。国家的新医改方案只是一个大纲文件，内容不具有实操性，这样各省就会制定适合本省的实操方案。医药企业可以根据自己对国家医改政策的研究，向省级管理部门提供合理的建议，为省级相关部门分忧解难，或者为省级相关部门就本省新医改方案的制定提供相应的服务，具体服务内容医药企业应根据自己的实际情况决定。（三）建设医药企业自身的全国性政府关系网由于医药企业的市场营销布局是面向全国的，所以医药企业应该在全国范围内建设自己的政府关系网，这项工作一方面要依靠公司的政府关系部门，另一方面要充分发挥驻地营销人员的人脉关系和业务能力，还要借助医药企业的商业客户，三方面共同努力打造医药企业庞大的全国性政府关系网络。未来医药企业的全国性市场布局的依据就是企业自身构建的政府关系延伸情况。近年来，国内医药企业纷纷设立政府事务管理部门，为使政府事务管理的相关措施发挥作用，医药企业政府关系管理部门需要完成以下工作。（1）系统解决国家及其各省的招投标工作。（2）建立并维护政府关系和专家关系，确保医药企业在政策范畴内正常发展。（3）从国家层面获取更多的指导和帮助，以提高医药企业在新药研发、注册和审批等方面的效率，有助于现有经营产品获得更多的政策支持。（4）尽量确保医药企业产品的价格体系在全国市场保持稳定。（5）在政策允许范围内，为医药企业在经营层面上提供支持与服务。（6）为医药企业在经营决策上提供政策参考，这基于对医药行业政策和市场进行长期有效的研究。总结：政府关系拓展和维护是未来中国医药行业营销精英必备的能力，更是企业未来市场布局的重要影响因素。中国的医药营销已经披上了政治色彩，单纯依靠市场运作已经不足以维持企业的生产和发展，比如，基本药物的遴选、医保目录的增补、GMP的严控等，都会受国家相关政策的管制和影响。有些医药工业、企业会顺势壮大，而有些医药工业、企业则因不重视国家行业政策或顺应国家行业政策的脚步太慢而逐渐被边缘化直至消失。四、模式转型——适者生存 在我国各省的医药政策环境存在差异的情况下，医药企业必须针对市场情况采取不同的营销模式，营销模式必须多元化，不能实行死板的同一个营销模式。营销模式必须解决整体战略下的区域差异问题。采用多元化的营销模式，目的就要解决医药整体战略下不同省级区域市场的差异问题。企业必须从各省政策市场实际情况出发，有效提炼出不同的实效营销模式；同时，这些不同的营销模式又必须统一在企业的整体战略之下。随着新医改方案和配套方案的不断实施，医药行业市场竞争要素已经发生了改变，未来的竞争是综合能力的竞争。无论从医药企业的品牌、销售模式、产品和服务、政府关系、市场布局还是专业推广、团队执行力等方面都将成为影响医药企业生产和发展的重要因素。综合来说，医药企业要抓好政府关系、产品、渠道和终端四个竞争要素。（一）政府关系政府关系是进入医药市场的资格，缺乏良好的政府管理体系，企业在未来的医药市场将寸步难行。（二）产品产品是营销的载体，在产品竞争中要从产品功效、产品定位、目标市场的细分、产品宣传、产品成本等方面提高竞争力。医药企业要提炼产品的价值，这个价值不是科研价值而是产品的商业价值，也就是说如何让患者在购买产品时觉得物有所值？不要只从产品的技术性上下工夫，一定要深挖产品的商业卖点，需要明确的是产品规模是营销做出来的，不是研发做出来的，好产品如果没有营销策划、没有商业提炼，是无法形成规模的。商业卖点就是要患者明确知道自己在购买企业的产品时获得了哪些利益。比如达克宁，成分是咪康唑等。但由于商业定位明确，成为治疗脚气的名牌产品。而好多相近成分的产品模糊地定位于皮肤用药，使消费者失去购买的目的性，产品也就失去了市场竞争能力。（三）渠道在药品集中招标采购中，渠道的力量逐渐突显，对于同质化程度较高的药品，渠道和终端的认可度往往决定了产品在招标中的命运。集中招标采购后，指定配送也将在很大程度上影响医药企业的产品销售规模，是否配送、配送量的大小、配送的覆盖范围多大等都将直接影响医药企业在当地的销售规模和市场份额。医药企业的渠道之争还表现在医药企业占用渠道商业公司资源的比例大小、商业公司与企业的合作紧密度、渠道政策的调整等。新医改方案中明确指出建立基层药品供应保障体系的问题，除非生产企业自己配送，否则渠道竞争将伴随医药营销的全过程。（四）终端也许很多医药企业认为在新医改的推行下，终端将被强制使用目录内的产品，所以终端在未来的市场竞争中就不重要了，这是极端错误的想法。终端在未来的市场竞争中的作用只会越来越大，强制使用只是表面现象，问题是使用多少、是否使用产品是由终端决定的。医药企业对终端的拉动和维护还是必须的，占据终端、扩大销量是长期的工作，不要企图一步到位。五、提升能力——持续发展现在医药企业的营销核心竞争力体现在：管理能力、品牌价值、市场掌控力和政府关系……医药行业是智力密集型而非资本密集型行业，人的因素是第一位的，人的能力决定了企业的能力，好的管理可以提升医药企业的核心竞争力，好的团队可以打造医药企业的营销核心竞争力。如何构建医药企业的营销核心竞争力？主要从以下几个方面着手。　　（一）进行营销战略转型　　医药企业必须进行营销战略转型，要从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上。重新考虑一下企业的产品战略、营销战略、职能战略、人才战略，根据企业实际情况进行调整，是目前医药企业首要的工作。　　（二）提升营销管理水平　　横向比较各个行业的发展情况，医药行业的整体管理水平处于很低的水平。比如，快速消费品行业由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念、管理理念、销售策略、团队建设等方面得到提升。因为快速消费品行业不仅是狼来了，而是狼群来了，而医药行业的狼来的还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，所以医药企业还没有意识到危险正在逼近。　　（三）建设专业的、有竞争力的销售团队　　医药企业喊这个口号很多年了，没见哪家国有医药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不依据政策信息、行业信息、竞争信息，也不考虑公司的战略，这不叫专业；销售队伍还在市场上利用三板斧的老招也不叫专业。　　专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能培训，以便更好地服务客户，为客户提供优质服务。医药企业要进行合理的管理、合理的授权、合理的配置；尽量精简不为客户提供服务的人员；建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。（四）强化市场部　　好的市场部应该发挥哪些作用？对现有市场的分析和未来市场的预测；营销信息库的建立和维护；消费者心理和行为调查；消费趋势预测；品牌推广、消费引导；竞争对手分析与监控；通路调研；围绕公司销售目标拟定市场开发计划；会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部共同实施；现有产品研究和新产品市场预测；为公司新产品开发提供市场资料。
77.你们这个品牌不值这个钱
错误应对1.我们不值这个钱谁值这个钱？2.我们可是第一品牌。3.看来你不了解我们这个行业。问题诊断这是一句非常伤人的话，不是所有消费者都是有素质的，面对这样的问题我们销售员自己一定要更加冷静。曾经在郑州培训，有位店老板就这样吹嘘，在他的店铺里就遇到过这样的顾客，明明是最好的牌子，顾客还说不值这个钱。他很生气，一气之下就把客户赶出了店铺。很多学员为他的壮举鼓掌，可是我们真的应该这样吗？“我们不值这个钱谁值这个钱？”这是明显的挑衅说法，因为不论顾客说哪个品牌，你都会找出很多理由把顾客驳倒，最后顾客被你辩得哑口无言、理亏词穷。销售员洋洋自得，自觉很爽，可一个不争的事实是消费者委屈地跑了。“我们可是第一品牌。”关于第一品牌当然可以说，但这里强调就有些过火。消费者很可能会有一个条件反射：“你们是第一品牌？我怎么没听过。”的确他是没听过，没有哪一个品牌敢向世人夸口任何人都知道它。“看来你不了解我们这个行业。”顾客的讲法不一定对，很多销售员就会嘲笑消费者不了解。其实大可不必，顾客了解或不了解都要保持一颗平常心。销售策略一个品牌到底值多少钱其实不是哪一个人说了算的。从品牌建设者角度看，顾客这样的说法当然很让人气愤。可是如果站在消费者角度，也许内心会更加平静。品牌终究是一个比较空洞的概念，所以面对这样的顾客一方面要向其展示强大的品牌拉力，更重要的是要求让其知道在这品牌之后产品及服务所蕴含的巨大优势。消费者不仅是为了品牌二字来店消费的，更是为了优质的服务所带来的安全舒适的驾驶体验。1.阐述品牌地位市场中每一个品牌都有自己的江湖地位。江湖虽大，表面看似杂乱无章，但内里却是极为有序的。就像武侠小说中描述的那样，任何时候江湖总有带头大哥，也总有各大门派，每个门派都有自己的特色。人在江湖混，总得清楚自己的地位。品牌也是如此，只有让顾客清楚我们的地位，才能知晓我们在江湖中的优势。2.产品展示法如果我们的品牌暂时还不是江湖第一，名号还不够响亮，那么现在可以展示你无与伦比的盖世神功，你会看到一些新出道江湖的人总要通过各种比赛赢得江湖名号。而赢得名号的前提是你的武功，也就是产品。请那些想做江湖老大的但暂时还不是的品牌可以用此法，没有金刚钻别揽瓷器活，如果你的名号不大、产品又一般还是不要把价格标那么高，乖乖地修炼江湖神功为要。3.以退为进消费者有时会纠结于某一点，比如对该品牌的价格可能会有异议，那么我们没必要非得改变他。有时改变一个人的固有想法很难，此时可以顺势而为，因势利导，推荐相应的款式。语言模板销售1：看来您对我们行业还蛮了解的。其实您说的那个品牌我当然知道，不过我们汽车后市场很多品牌消费者不是很清楚。主要是因为这些产品大家不了解，或者说也没有必要做深入了解。作为一般顾客只需要会使用即可，那些烦琐的技术活就交给我们这些专业人士吧。在我们这个行业，其实我们的品牌从整体市场来看是市场第一名，就配套车型说都是市场中的高端品牌比如奔驰、宝马、玛莎拉蒂等，所以您这车如此高级必须配我们的产品啊。销售2：我们这个行业有时可能是很多隐性冠军，刚才跟您说了品牌的地位。我们可以先看看我们的产品，这些个产品绝对是市场中最好的。您看就拿这雨刮器来说，先不说别的您看着包装盒是不是直的？（是的）。一般无骨雨刮器都是弯包装，可我们敢用直的。为什么啊？主要是我们对里面钢条很有信心，它可以很快恢复。您看（展示产品）。销售3：这款是我们顶级的产品，一般消费者选的也不多，就像很多概念车一样。我们还有一款产品用的人很多，价格也非常实惠。您这边请（向消费者展示其他产品）。俞老师总结坦然面对顾客对品牌的指责，耐心向顾客做必要解释。
白酒终端氛围营造工作的优势
（1）树立白酒产品品牌形象，增加白酒产品品牌价值，实现终端品牌宣传最大化。（2）扩大白酒产品陈列空间，有效拦截终端竞品。（3）刺激消费者冲动性购买白酒产品。（4）实现白酒产品方便购买。（5）提高核心终端客户及商家（企业）的销量和利润。（6）构建白酒产品品牌核心终端网点，扩大市场影响力。
7.电视屏/电子屏
电视屏可以滚动播放品牌宣传内容，品牌的故事、产品的生产工艺、产品的研发、产品的特点等视频内容。在顾客走进店面的主通道上或洽谈区内都可以放置电视机，通过品牌宣传内容的放映，让顾客多一个了解的机会，起到潜移默化的作用。由于产品越来越多，同一款式、不同颜色就可能形成一个系列，但店面的空间有限，不可能展示所有的产品。包括消费者越来越喜欢看产品应用的场景，即样板间展示，这更占据空间。怎么解决产品系列多、需要的样板间多的矛盾呢？通常的做法是用产品手册说明，但印刷成本、更新速度上都会有所限制。可以借助IPAD进行展示，或者再进一步与电视屏相连接，通过导购的IPAD介绍，让顾客从较大的电视显示器上观看。如果再进一步，投入一些费用，可以利用产品电子展示屏，让顾客通过触摸屏去寻找和选择产品。
第三节 赢得全国布局的关键在于拿下核心城市群局部战场
除了宇宙第一房企和已经完成全国或全球化布局的少数大型房企之外，对于大部分房企而言，制定公司战略需要综合考虑以下几个因素：1、公司成长的城市群基因2、组织资源的有限性3、战略布局的可行性4、风口与时机的选择综观当前优势房企的发展轨迹，大部分潜力房企抓住近些年房地产发展的有利时机，从单一城市的聚力发展，到周边多城市的辐射发展，进而推进区域深耕的城市群战略，并以此为平台跳板，寻求跨区域布局以期实现全国化战略。战国争霸的谋略王道不是关注对手如何强大，而是关注自身实现结构配置的最佳状态，在局部的关键位置形成压倒性优势。对于当前战略机遇期的房企，局限于自身资源，需要握紧拳头合力出击，以攻占目标城市群为先导，逐一破阵，统一“战国七雄”，才能顺利实现全国化布局。当前发展迅猛的几匹房企黑马，大多已经意识到“新战略七雄”的战略要义，并构建了新型战略选择。
第四章 经销商市场推广策略
二、发掘企业内部具有创业潜力的人才，并加以鼓励支持
企业内部创业者，既是经营者，也是阿米巴股东。经营者追求的不只是金钱的报酬，还包括成就感、地位、实现理想的机会、拥有自主性及自由使用资源的权力。但创业行为也不能只凭一股热诚，经营者必须要有创意，并能提出具体可行的方案。
第二节会员体系的设计流程
下面我们就开始进入实操的阶段，这个小节我们来讲一讲如何着手设计我们自己公司的会员体系，以及设计会员体系过程中我们需要注意的一些指导原则。经营管理者们要注意，凡是业务流程，都一定要有闭环的思维。这一点我们在本章的一开头就特别强调，并且会贯穿我们所有业务的全过程。作为业务一把手，你必须关心一项业务究竟是不是能够解决真问题，满足真需求？你的团队能不能依托一套流程来把工作越做越好，即便主要人员发生更替，业务也能够平稳运行？这都要求我们按照闭环的思维来开展工作。整个会员体系的设计和实施全流程，我总结绘制出了下面这张会员制全景图谱，包括以下5个关键步骤：客户分析——方案设计——测试执行——效果评估——推广放大图10这张会员制全景图谱高度概括了我们的会员体系/会员制从设计到实施的完整链条，具有全面性、系统性、结构性，是本书最重要的一张图，本章节也是未来大家去调研、设计、测试、实施、评估、推广自己的会员体系的时候用以参考的最重要的理论依据，在此提醒同学们反复阅读。一般的经营者可能只关注到了会员制方案的“设计”和“执行”阶段，而这两个阶段放在整个流程当中，只是其中的一小部分，他们可能忽略了前期的“客户分析”，忽略了执行阶段很重要的“测试思维”，忽略了执行的效果需要严格的“评估”，忽略了在产出大于投入之后如何去“推广放大”，这就会限制了他们的业务发展，使他们处于“只见树木、不见森林”的状态。这张图谱提醒我们，要从整个系统的高纬度去认识、设计和实施我们的会员制。
第三节如何做好营销公司团队的“头狼”
“火车跑得快，全靠车头带”，此话很好地诠释了“没有一个出色的领导者，就没有一个出色的团队”这句话的真正含义。孙越作为天海食品销售公司的销售总经理已经五年了。在这五年里，孙越收获着销售业绩带来喜悦，他带领销售团队开疆辟土，攻下一个又一个阵地，销售业绩是“芝麻开花节节高”，队伍也由过去的十几号来人增加到现在的几百号人。提起天海食品销售公司的销售团队，业内人士无不竖大拇指称赞。同时，他更是收获着下属和经销商的赞誉。业务经理李明说：“孙总是一个目标和方向感非常强的领导，有着非常强烈自信心，跟着孙总干，我们需要做的事情就是踏实干活，我们需要做的就是按照要求做好销售的落地工作。”业务人员张浩说：“孙总是一个非常亲切的领导，不仅关心我们的工作，同时也关心我们的生活，对我们工作中的点点滴滴都非常关注，经常会和我们进行交流，对我们工作的成绩非常认可，对我们工作中出现的错误，发现后从来不发火，而是帮助我们分析问题、解决问题。”市场部经理王海洋这样评价：“孙总在我的工作过程中非常敢于放权，让我的能够放开手脚去干，跟着孙总这样的领导，我工作干得顺心、有激情。”经销商李总说：“孙总作为营销公司的‘头狼’，非常有能力，在他的带领下，整个销售团队非常有凝聚力和冲劲，团队人员干劲十足。虽然有时孙总很严厉，与我们经销商在合作过程中也有争执和矛盾，但是他在工作中对人不对事，总是就问题谈问题，和他合作的感觉就一个字，‘爽’！”对于取得的成绩和赞誉，孙越这样认为：“在这五年的时间里，我经历了天海食品销售团队从小到大的成长过程，我始终认为一个营销团队的好坏，团队的‘头狼’很关键。‘头狼’是团队的核心，是团队建设中承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是团队的栋梁，对团队的建设起着决定性的作用。一个团队的命运的好坏，很多时候维系于领导者一人之身，在天海食品销售团队打造的过程中，我始终坚信‘兵熊熊一个，将熊熊一窝’的道理，在团队建设之初，团队的‘头狼’不仅需要不断提升自我能力，还需要从以下几个方面做好相关的工作。”
第一节 医药企业如何制定营销战略
第一节 医药企业如何制定营销战略段继东医药企业发展中的许多问题都迫切需要得到解决，营销问题是其中的重中之重。解决营销问题能够带来业绩，并为解决其他问题创造时间和条件。反之，企业会受业绩拖累，也无法解决其他问题。营销问题主要是营销战略和营销打法。什么是营销战略？营销战略能解决什么问题？营销战略的核心要素是什么？如何制定营销战略？如何执行营销战略？这些都是企业一把手和营销管理者必须掌握和解决的问题。企业营销战略落实到具体的管理工作当中，就是要做好两件事：第一，建立营销管理平台，做好产品体系规划、业务体系规划及组织体系规划；第二，落实营销战略的执行，也就是明确5W1H。所谓5W1H，包括who、what、where、when、why和how这几个要素：Who，就是明确营销战略的行为人，明确谁去做，谁参与，谁负责和谁考核；What，就是明确营销战略的内容是什么，也就是具体的行动方案；Where，就是明确在哪里去实施；When，就是明确什么时间开始，什么时间结束；Why，就是明确这么做的目的和意义是什么；How，就是明确怎么做，如何去执行。简单说来，做好这两件事就是要完成好营销战略的制定和落地。营销战略就是解决好产品、队伍、市场、模式有机组合的问题。对于营销战略，在老板的脑海中是一套思路，在营销高管脑海里是一套方案，在营销执行者的脑海里是一套打法。当前适用于医药企业的营销战略，必须普遍解决以下几个问题：一、门槛做进门槛做进就是要解决为营销保驾护航的各种政策门槛的问题，如进入医保目录、新农合目录、招标目录、基本药物目录等。我们应当认识到，被政策的门槛卡住是战略的失败。我们看到一些企业通过促使产品进入目录，单独定价，在重点省份保持高价中标等进入门槛的措施为产品销售保驾护航。实际上，企业做好了这一个点就撬动了全局。那些被政策拦阻在门外的企业将越过越难。过不去就是一道槛，四处碰壁，过去了就一片光明：产品原来无人问津，进入目录，高价中标以后，门庭若市；原来无销售网络，通过产品构建了网络；原来和代理商谈判低声下气，现在腰杆挺直，不交保证金不予合作。因此，进入门槛的产品就像穿了一件名牌套装，身价倍增。那么如何做进门槛呢？首先就是要研究到底有几道门槛，处方药、OTC（非处方药）、基药的门槛都在什么地方，这些门槛到底有多高，如何跨越门槛，接着，企业需要做的就是赶紧抓紧时间吃透政策，面对现实情形去做好各省各地的招投标工作，做好进入新的医保目录的调整工作。曾经有一家企业，产品很好，独家医保，然而医保目录调整时被调了出来，这样的情况实在可惜。二、品牌做强现在许多大企业，对品牌方面的认知都存在问题。首先，不知道品牌的内涵是什么，企业代表的是什么品牌意义。其次，一些品牌出现老化，体现品牌的产品还是十几年前的产品。最后，品牌区域化特征明显，只在当地有名，在全国则没有名气。从企业品牌和产品品牌联动的角度来说，很多企业品牌没做大，产品品牌也不响亮，更谈不上互动。因此，我们提出品牌要做强，也就是要把企业从区域性产品品牌做成全国性产品品牌；区域性的企业品牌，做成全国性的企业品牌。今天，不管是医药行业，还是中国社会的各方面，出名还是管用的。品牌的价值应体现在营销策略中，也就是说，同样的产品，只要用上你的品牌，就可以比别人卖得贵、卖得好、卖得多。我们需要提高产品知名度、企业知名度，建立忠诚度、培育美誉度，用品牌化强化企业的规模化和专业化。更重要的是，我们需要赋予品牌内涵。比如某企业品牌内涵是“创新、进取、专业、高效”。创新的具体内涵是：观念创新、模式创新、管理创新、制度创新、服务创新；进取是高品质产品、高效率服务、高水平管理、高速度发展；专业是专业化经营、专业化团队、专业化管理；高效是思想超前，战略领先，形象良好，敢于担当责任。该企业全力塑造品牌形象，以区别于竞争对手，使企业在各方面获得了不少实惠。三、市场做开市场做开是指做透核心市场，做开全国市场。每个企业都有自己的根据地市场，尤其是本乡本土和周围的几个地区。我们合作的一些企业中，常常出现在自己的根据地，产品做得还算可以，但产品一走出去，就没有了竞争力。深入调研之后，我们发现，这些企业就是在根据地市场，实际上也没有做得很好。在根据地市场的产出，远未达到公司能力所及，潜力仍然很大。只要把根据地市场做好，再把公司的其他战略市场做好，增长就十分可观。所以，我经常建议企业第一件事是做好核心产品，做透核心市场。企业要做的第一步应该是在根据地市场保住市场地位，保住市场份额，保住增长，这是做好全国市场的基础。第二步则是把全国市场做开。企业常常在某个小市场把业务做大了，而且被作为榜样和标杆得到宣传，但为什么能做好一个小市场，却做不好广东、北京、上海这样的大市场呢？究其原因，在于能做好小市场是靠个别人的努力完成的，而大市场的做开需要制定全国性的策略和打法。企业的营销战略，需要在做透核心市场，做开全国市场的目标下有一揽子打法。我们知道有一些企业有产品的销售目标，如核心产品过1亿元，过5亿元、过10亿元等。还有一些企业把市场开发管理做得很细，对每个目标都做了细分要求，如达到1亿元的城市、2亿元的城市、3亿元的城市分别要有几个。过亿元的产品多了，过亿元的城市多了，那就不愁业绩了。业绩是由多个规模市场、多个规模产品和多个规模客户组成的。我们只要抓住了规模市场、规模产品和规模客户这三个核心要素，分三个维度来突破，业绩自然会突飞猛进。以某企业为例，营销模式为终端直供模式，以终端强大的掌控力著称。其销售量=县经理数量×县级终端的数量×县级终端的产出。此时，终端市场的开发不是在做加减法，而是在做乘除法。通过终端市场的开发，保持县级经理的数量、县级终端的数量和县级终端的产出三个要素的增长，那么销售量的增长就会以乘积的方式增长。四、网络做实网络做实就是市场层级要下沉，医院层级要下沉。市场层级下沉就是要从一、二线城市下沉到地县级城市。目前中国市场的潜力在农村，在地县级市场。正如中国自古以来的问题都是农民问题，把农民的问题解决了，才真正解决了问题。目前，中国的地县级市场争夺才刚刚拉开序幕。但是很多企业已经都意识到地县级市场的广阔，如有一家企业的营销策略叫作“开发千县”策略，正是从地县级市场入手，抓住地县级市场的广阔市场空间。从思路上讲，市场层级的下沉可以有两种思路。一种叫“农村包围城市”的思路，也就是企业先把地县级市场做好，再做中心城市和省会城市，普药和半普药产品的企业走农村包围城市的路线常常比较容易成功。另一种叫“城市带动农村”的思路，也就是先做好中心城市，然后由中心城市由上往下走，新药、品牌药产品比较适合走“城市带动农村”的路线。医院层级下沉就是要从三甲医院下沉到社区卫生院、乡村诊所。据调查，越是基层市场，对大厂家、品牌药更看重，因此一些大企业在高端市场打响品牌后，其品牌药和新药能很容易地下沉到基层市场。某企业从20世纪90年代就开始做城乡接合部、乡镇卫生院的工作，当时很多企业还在做大医院的市场开发。现在该企业的产品销售大部分都来自乡村诊所。市场层级下沉和医院层级下沉这两个维度共同为企业编织了一个立体的销售网络。企业要根据产品特性进行市场开发，通过产品建立网络，并将网络做实。五、产品做大产品做大就是要实施大产品战略。重点产品突破1亿元、5亿元甚至10亿元以上的规模。企业需要完成从一品不大到一品独大，再到多品齐大的转变。近年来实力越来越强劲的外资企业阿斯利康，在我国销售的21个品种中有17个品种过亿元，甚至包括刚上市不久的品种，其中多个品种是相应领域的销售冠军。对于本土企业来说，如果一家企业构建有1个过10亿元的，5个过3亿元的，10个过1亿元的产品，那么可以预测，在两三年之内就能达到50亿元的业绩。反之，如果企业最大的产品销量都没过5000万元，其他产品都是几百万元的小品种，想要做到10亿元只能是黄粱美梦。因此，营销战略需要解决构建大产品和产品体系的问题。六、管理做优管理做优，就是管理体系优化，支持体系完善。管理体系优化就是简洁高效、流程优化。公司各个部门，包括生产、财务、人力等部门都全力支持营销；营销各个部门都全力配合支持营销一线。比如有的企业光营销的人力资源招聘部就有10多个人，有的企业专门设有营销财务核算部，全面支持营销一线的工作。支持体系完善就是要重点强化两个部门和三个系统。两个部门是指销售管理部和市场部。销售管理部具备提供完整的销售分析和报表的能力，市场部要具备提供创新的策略支持的能力。三个系统是指销售信息系统、客户管理系统和竞争情报管理系统。通过销售信息系统，能清晰准确地看到从生产到销售的各环节的信息系统，营销尽在掌控中；通过客户管理系统，公司能有计划地开展客户的开发工作，对战略型大客户进行全面的服务和支持，并能掌握客户的变化、经营动态的最新的动向；通过竞争情报管理系统，对竞争对手的变化，竞争对手的策略拥有及时和充分的了解，对竞争对手开发了什么产品、增加了什么客户，打法上有什么变化，都可以及时掌握。企业的优秀从营销开始，优秀的营销从战略开始。
  
    
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