热门：快消品零售营销老板
9. 医药企业需要拿来主义
任何原创模式都不容易，你看到别人成功的时候，至少他已经有三年以上的积累，经历了无数次的经验和教训了。所以，借鉴和模仿也不是个简单事，当你要拿来的时候，如不掌握精髓，不结合自身情况，没有高人操作，那就是失败的开始。我主张拿来主义，但不主张学用两层皮的照抄，失去个性特点的过度模仿。战略趋同会加剧同质化的竞争，导致实力弱的一方失败得更惨，当初，许多模仿外企的企业做的还不如本土企业就是例证。医药企业的拿来主义可以是人才拿来、管理拿来、模式拿来、策略拿来。先说人才拿来，其实如果用的得当，就是最经济、最节约成本的一种方式，如果用人不当，就是最大的失误和浪费，造成的损失不可估量。今天许多成功的企业，几乎都能看到在某个发展的关键时期，引进关键人才所起到的里程碑式作用。要做专业化学术推广就从外企挖人，要做品牌药OTC就从仁和、葵花、三九挖、要做渠道管理就从江中挖、要做招商就从康芝、红日挖、要做普药直销就从修正挖。人才拿来确实很管用，使一个企业短期学会了原来不会的方法，即使后来改良变了味，但是延续下来的都成了套路。现在许多领先的国内企业，都是外企的职业经理操盘。人才拿来最主要的不是给条件，当然这是必需的，要提倡找经济实用型人才，不主张职务提升、工资翻倍不惜代价等简单做法。最主要的是给机会，尤其是给具备能力，在原企业得不到施展的人机会。人才拿来一定要注意以下几个方面，1、要选择有成功经历，在优秀企业担任重要职务三年以上，并且经历过关键成长阶段的；2、要选择有领导能力和沟通能力，能适应新环境，光会干是不行的；3、要选择有抱负、有野心，能把个人价值实现和企业价值实现融为一体的；4、要选择有行业道德和职业道德，能够带领不同团队成功的；5、要选择正直的，能扛住压力的。老板不能拿人才当神仙，因为没有神仙，也不能长久。人才不能把自己当外人，当专家，那必然失败。其次说管理拿来。其实是最难的不是策略拿来，而是管理拿来。因为管理是需要环境的。家长总看别人家的孩子脸洗的干净，于是请邻居家的孩子到自家来，给儿子洗脸做示范，结果儿子脸没洗净，邻居孩子脸也脏了，为什么？因为水没换。我看了许多企业，学习能力超强，就是没有执行力，学什么都没结果，就是缺乏管理环境。我看了仁和的销售队伍和管理，那种战斗精神十分可佳，完成指标签军令状，开井冈山会议，领指标自己加任务，开会要结果，做事要结果，布置的工作汇报不走形式。没有管理体系，一切无从谈起，学习管理制度容易，形成管理习惯需要学习精髓。再说模式拿来主义。所谓模式，就是将符合企业实际的一系列做法系统化、独特化、要素核心化。其实，模式的最高境界就是没有模式，也就是先固化，再活化，不要框死在模式中。模式拿来的过程中，学不像就别学，没有人就别学，没有条件就别用。那你说不等于让人等死吗？非也，模式拿来不能一味学习标杆，而是要在一定条件下使用，否则就会战略趋同，同质化竞争加剧。学模式不要学得一模一样，要有新特点，容易接受，容易记得。在企业环境的创造中，要给模式落地创造条件，不能只接受模式的好，不接受模式的坏，尤其是不能只求好的效果，不接受过程中的痛苦。我看到了太多的企业死在学习别人的模式上，不掌握精髓，只用皮毛，他人的没学到，又丢了自己的特色。比如学习外企建办事处、学习OTC打广告、学习建立多条业务线，由于采取自学方式，或是请个半路神仙，没掌握要领，结果没学好，不但没进步，反而更茫然了。能够被别人拿去，说明你先进，能做到拿来，说明你在创新，学习和复制也是创新。拿来的企业不要邯郸学步，被拿的企业不要据此止步。我们希望这种企业创新能够带来行业创新，让更多的企业也加入，让创新成为一种习惯。
第四节 成长期市场如何走向成熟
现实中，成长型市场并不少见，为什么走过成长期走向成熟期的市场却十分少见？为什么成长市场却在一夜之间打回“老家”？为什么诸多的成长市场生存艰难，生死难断？深究其原因，大致有两种误区导致成长期的市场倒退或死亡：一是拔苗助长性死亡。在成长期的市场没有建立真正成长基础的时候，过早的推动其走向所谓的成熟；二是老化衰竭性死亡。即对处在成长期的市场始终进行不温不火地运作，这种不温不火的方式导致这类市场的基础无法完成量变到质变的转变，根本找不到引爆点使其走到成熟而死亡。某种意义上说，将空白市场从起步期做到成长期并不是一件难事，难就难在走上成长期以后成长市场如何继续推动，使他们逐步走向成熟期，成为成熟市场。笔者认为，成长期市场基础决定未来，只有持续地做好成长期市场的消费基础、产品基础，并把这种基础不断地转化为成长期市场成长所需的市场能量，才能抓住时机推动成长期市场走向成熟。一、消费基础稳固并持续增长的消费基础是成长期市场成长的内在动力。走向成长期的市场，并没有建立起与现实或后期持续发展相匹配的消费基础，只是通过前期的市场运作给消费者建立了初步的联系。一方面，企业或企业的产品只是得到消费者的初步认知与认可，但并没有使消费者产生重复性购买或消费的忠诚度；另一方面，企业的产品并没有在具体市场构建出足够大的消费群体。所以，没有足够大的消费群体就没有足够大的市场基础，也不可能把成长期的市场推向成熟。要想给成长市场建立可持续发展的消费基础，成长期市场必须在以下两个方面加大工作力度：1.提高消费者满意度消费者满意度是市场成长与发展的第一块基石。没有消费者满意度的市场最终肯定是没有出路的。同样，离开了消费者满意度的营销工作都是表面工作。怎样提高成长期市场的消费满意度呢？从营销工作的角度讲，做好以下几个方面的工作：（1）实现产品与消费需求的无缝化。成长市场是企业经过第一轮的工作，完成了市场的基本运作。但能不能真正一次为基础持续推动成长市场成长还是个问号，产品与需求的无缝化结合是市场得以持续成长的根本点。推动成长市场的持续成长就要通过深入的消费研究和产品检讨，根据他们二者存在的差距完善产品并加强与消费者的沟通。（2）强化终端，狠抓售后服务。即使实现了产品与消费需求的无缝化，也要在强化终端市场运作方面下功夫，只有扎实的终端工作才能保证产品顺利的实现消费。同时，售后工作也是考验成长市场未来命运至关重要的一环，企业必须站在战略的高度看待这个时期的售后服务工作，没有成长市场完美的售后服务就没有持续成长的成长市场。（3）消费者的忠诚度。消费者的忠诚度是市场成长的关键，没有消费者的忠诚度其他的一切就无从谈起。要想培养消费者的忠诚度，消费者满意度是前提。所以，深入做好成长期的市场消费走访、调研与分析，营销人员围绕消费群而不是渠道商、经销商开展工作，才是最主要的。2.扩大消费群体扩大消费群体需要做好以下几个方面的工作：（1）利用现有产品实现消费群体的最大化。实现这一目标，一方面是加大空白网点的开发，实现产品的市场占有率；另一方面是实行通路再造，随着商业模式的变革，传统的通路模式不断被分化和变异，企业或企业的营销工作必须围绕通路再造开展工作。如传统的经销商总是以批发流通渠道为主，但随着终端市场的强大和超级市场的成长，我们必须认识并抢占这一新兴的市场资源。（2）利用产品组合扩大消费群。商品化时代是商品丰富化的时代，这个时代消费者具有主动的消费选择权，企业必须为消费者提供更多可供选择的产品，围绕主流产品做好产品的组合是扩大消费群的主要措施。（3）提升产品结构，通过产品档次结构，建立多层次的消费群。二、产品基础产品基础是成长市场持续发展的根本动力和保障。企业必须站在成长市场的战略高度做好成长市场的产品基础建设。空白市场可以通过跟风或随大流的产品导入成为成长市场，但成长市场要想成为成熟市场或成为企业的战略市场，必须在产品方面有自己的特色，只要在产品上建立能够表现出自身的独特优势，实现成长市场走向成功不是很困难的事情。怎么样才能建立成长市场的产品基础呢？建立打造成长市场声誉产品的培育战略。所谓声誉产品可以简单地理解为具有代表性的产品，即企业或行业的标志性产品。企业从自己现有的主导产品中挑选出具有明显成长优势的若干产品，赋予其战略使命。不断扩大其市场占有率和市场份额，让其从普通产品逐步成为区域性名牌产品，最后成为一定市场范围内的标志性产品。利用区域性名牌产品建立成长市场的产品竞争门槛，成长市场的产品基础就逐步浮现出来了。如方便面行业的区域性品牌“小保姆”，其75克小保姆方便面在其周边的县级市场成为地方名牌后，很多十分强势的企业无论是采取低价策略，还是采取高克重同价的策略均无法改变其市场的主导地位；同样，南街村的“北京麻辣面”，尽管方便面行业的整体产品经过了很多次更新换代，但“北京麻辣面”始终以其不变的“乡音乡容”在局部市场占有主导地位，且越显得市场地位无法撼动。值得提醒的是，不是其他的基础如渠道基础、营销团队基础、经销商团队基础、市场管理基础等不重要。而是消费基础和产品基础是上述基础的基础，只要成长市场的消费基础和产品基础建立起来，其他自然就容易得多。
（三）经销商的发展方向
经销商这个在中国商品流通环节的中间环节，正面临着上游生产厂家的渠道变革及合作模式的不断变化，同时消费者、竞争对手等商业环境的变化，都对经销商的生存和发展提出了很大的挑战。经销商赖以成功的经验可能难以适应当今快速变化的经营环境。经销商需要把握自身生存发展的空间和机会，从大变革中寻找发展机会，并通过准确定位，从商品流通的核心环节考虑，以自身具有的优势资源为依托，自觉规划生存与发展路径，完善管理，打造自身核心竞争力，赢得竞争优势。通过近10年对众多经销商的调研跟踪发现，经销商有以下的生存发展路径：1.品牌专营商经销商与生产厂家联合成为战略同盟体，共用资源、共享成果。这类经销商看准一个生产厂家，按照厂家的战略部署要求，接受厂家的管理，专业经营该厂家的产品，成为品牌专营商，在工业品行业这种经销商最多。这类经销商承担了商品流通的大部分职能，如市场信息管理、客户开发与销售业务、技术服务、售后服务管理、品牌推广等，提升了服务客户的效率，有利于销售业绩的提高。这类经销商一般要接受生产厂家的管理输出，基本上按照厂家的管理标准来开展工作，总体管理比较完善，厂家成为经销商发展的强大后台。同时，生产厂家采取多种多样的利益捆绑计划绑定经销商，比如高额专销奖励、更大的利润空间等，增强渠道稳定性。但经销商也要承担更高的市场经营目标。厂商为了形成更加紧密的合作关系，这类经销商一般往往有厂家的参股，以便实施厂家的市场战略和管理要求。其次，也有经销商以公司名义或者个人名义参股厂家，除本公司的经营利益外，同时享受生产厂家的经营利益，更加稳固了经销商的长期经营意愿，实现厂商价值一体化的整体目标和双赢局面。2.品类王品类王是快速消费品行业经销商的一种可行的发展路径。经销商经过长时间的经营，从原来追求市场流行热品，到逐渐砍掉销量不大、盈利不高的瘦狗类产品品类，或者砍掉与自己经营资源不太匹配的品类等，这样保留下来的都是自己擅长运作的产品，通过多品牌矩阵，逐步成为某一个品类的专业经销商，建立在区域市场中的特定品类经销商的定位。这也正符合经销商的专一化经营定律。事实上，“牛奶大王”“调味品大王”等，在各区域市场经常会见到，这种专注于经营某一品类的经销商在快速消费品行业中越来越多，并且取得了很好的经营效益。这类经销商只经营特定品类的产品，只要是本行业内能算得上品牌的厂家，几乎都在他的合作范围内。这类经销商能充分整合和利用资源，形成自己明显的品类特色，一方面能给下游客户提供更全面的产品组合和服务，同时以所经营产品的特性，建立起特色化的运作模式和软硬件资源配套，节省运营成本。从厂商合作来看，这类经销商更能在这一品类行业内形成竞争优势，更能获取更好的优质的厂家资源，丰富产品结构，减少同行的竞争。但这类经销商也面临着一些明显的弊端。首先，行业的风险，一旦整体行业出现异常经营意外，将会给经销商带来致命的威胁。比如，2008年奶粉行业的三聚氰胺事件给牛奶行业造成的影响，相信很多经销商都有深刻的体会。其次，从厂商合作层面来看，生产厂家开始时利用这类经销商打开区域市场，一旦该品牌得不到经销商的重视之后，可能会扶持其他优秀的渠道资源，这样就对经销商形成竞争威胁。3.渠道王经销商在内部管理上，有的已经实施了分渠道运作模式，分别组建各个渠道对应的部门和团队，以便精细化、专业化运作，如专做餐饮渠道、专做商超渠道或专做流通渠道的内部化组织，这样就能将每个渠道做专做透，形成自己的渠道优势。从厂家的角度来看，厂家为了精耕渠道，开始在一个区域分别寻找最佳的分渠道经销商，最明显的就是高端酒水饮料行业在餐饮渠道的运作，厂家就会倾向选择有专业餐饮渠道运作经验和资源的经销商，这些经销商往往并不是专业的酒水经销商，而是具有很强的餐饮渠道资源网络和运作经验，实现对渠道终端的精耕细作。因此，有明显细分渠道运作经验的经销商会更加强化自己在本渠道的特色定位，凸显专业性，经销商就会相应地配套软硬件资源以适应该渠道的运作，更有助于在该渠道形成极强的竞争优势和竞争壁垒。这样就可以充分发挥资源优势，提高经营效益。同时，这样的经销商更容易得到想精细化运作市场的品牌经销商的青睐，这样经销商就能得到这些优秀品牌的授权，取得更好的效益。4.工贸一体化国内传统的经销商大多数还是普通的流通商，其主要功能定位于仓储和配送两个方面，特别是原来和大品牌合作的快速消费品经销商尤为突出。这些品牌厂家实施渠道精耕和直控终端，加强对渠道的控制力，经销商市场职能弱化，部分厂家更是将经销商定位为搬运工，经销商已经部分失去或者完全失去市场推广和销售职能，只剩下为生产厂家提供基本的仓储和物流配送服务。而更多有想法的经销商，在取得一定的原始积累之后，开启了向上游及下游发展的道路，稳定并巩固自身在市场中的地位。其中，主要以向上游生产领域延伸发展的较多，实现工业和贸易的一体化，建立一个更高的发展平台。经销商利用自身经销商的优势，准确把握终端市场，能够针对市场需求生产产品，再通过已有的经销优势销售产品，从而赢得更高的利润水平，就这样通过自创品牌，实现向上游生产领域的发展。经销商要做好自有品牌，应该在进入自有品牌行业前要对市场做充分的分析与调研，精准选择细分品类和目标市场，选择一些差异化品类的产品入手进行占位，走出特殊化的发展道路。其次，经销商要确定具体的生产模式，一般可以通过贴牌和自行投资建厂两种方式进行，每种方式都对经销商的资源和能力有不同的要求。自有品牌的创造，经销商一方面可以丰富自己的产品线，提升对终端市场的掌控力；另一方面，也是经销商平衡现有经销品牌厂家的一种手段，一旦自有品牌打造成功，就能摆脱品牌厂家对经销商的束缚，赢得更大的发展空间。最后，自有品牌毛利相对较高，可提高经销商的利润空间。个别经销商通过自有品牌打造成功，实现了从经销商到品牌厂商的转型。很多经销商也跃跃欲试，在看似有利可图的表面，也有众多的危机和风险。经销商除了具有资金、网络、管理基础外，更是对经销商思维模式的挑战。生产制造、市场研发、品质控制、成本控制、品牌推广等都需要经销商全新建立管理体系。经销商要平衡与原经销的同品类厂家的合作关系，这个时候生产厂家都会有另行寻找经销商的想法，这些都会对经销商的整体经营造成一定的影响。总体来看，经销商打造自有品牌之路并不是大多数经销商最佳的转型路径，必须合理规划，要谨慎进入。【思考】你作为传统经销商，请根据以上版块内容的阐述，写出你的现状及未来转型的想法。表1-1经销商发展趋势调查表一、你属于哪种类型的经销商二、你当前处于什么样的市场环境三、你对未来转型发展的设想1.转型方向□品牌专营商□渠道王□品类王□工贸一体化2.目前有哪些资源和能力3.还需要做哪些准备
本章小结
观点：（1）两化融合管理体系标准体系是中国两化融合领域首个自主研制，且大范围应用推广的管理体系类标准，是中国两化融合领域首个正向国际输出的管理体系类标准。（2）两化融合管理体系包含一个目标、两个概念、三个循环和三个维度、四个核心要素、五项基础保障、六种导向和评测改进方法、七个实施过程、八个体系建设步骤、九项基本原则。（3）两化融合管理体系的基本框架主要解决往哪走、做什么、怎么做的问题。（4）两化融合评估诊断和对标引导以评估诊断对标为抓手，发现问题、找准方向，是两化融合管理体系落地的重要抓手。（5）两化融合管理体系实施重点要理清楚四大关系、五大步骤、八大环节。（6）两化融合管理体系与其他管理体系都遵循PDCA方法，使系统提升过程有效性的管理方法论，但在各自的内涵和目标等方面有本质差异。复习思考题（1）两化融合管理体系的主要内容有哪些？（2）如何理解两化融合管理体系的基本框架？（3）如何做好两化融合评估诊断和对标引导？（4）两化融合管理体系实施过程中如何理解四大关系？（5）企业如何处理两化融合管理体系和其他管理体系之间的关系？
1120本土管理实践与创新论坛
这是由100多位本土管理专家联合创立的企业管理实践学术交流组织，旨在孵化本土管理思想、促进企业管理实践、加强专家间交流与协作。论坛每年集中力量办好两件大事：第一，“出一本书”，汇聚一年的思考和实践，把最原创、最前沿、最实战的内容集结成册，贡献给读者；第二，“办一次会”，每年11月20日本土管理专家们汇聚一堂，碰撞思想、研讨案例、交流切磋、回馈社会。论坛理事名单（以年龄为序，以示传承之意）首届常务理事：彭志雄曾伟施炜杨涛张学军郭晓程绍珊胡八一王祥伍李志华陈立云杨永华理事：张再林卢根鑫刘文瑞王铁仁周荣辉罗珉房西苑曾令同黄民兴陆和平孟广桥宋杼宸张国祥刘承元叶兴平曹子祥宋新宇吴越舟吴坚杜建君戴欣明仲昭川刘春雄刘祖轲张茂泽段继东陈立胜梁涛何慕秦国伟贺兵一罗海容张小虎陈忠建郭剑余晓雷黄中强朱玉童沈坤阎立忠张进丁兴良朱仁健薛宝峰史贤龙卢强史幼波黄剑黎叶敦明王涛李文才王强张远凤陈明廖信琳岑立聪方刚何足奇周俊杨奕孙行健孙嘉晖张东利郭富才叶宁何屹沈奎王明胤王超马宝琳谭长春杨竣雄夏惊鸣张博段传敏李洪道胡浪球孙波唐江华程翔翟玉忠刘红明杨鸿贵伯建新高可为李蓓王春强孔祥云戴勇贾同领罗宏文张兵武史立臣李政权余盛陈小龙尚锋邢雷余伟辉李小勇苗庆显孙巍陈继展全怀周林延君王清华初勇钢陈锐高继中聂志新黄屹沈拓徐伟泽潦寒谭洪华崔自三王玉荣蒋军侯军伟黄润霖朱伟杰金国华吴之葛新红周剑崔海鹏李治江陈海超柏龑唐道明刘书生朱志明曲宗恺杜忠黄渊明王献永范月明吕林刘文新赵晓萌张伟韩旭韩友诚熊亚柱秦海林孙彩军刘雷贺小林王庆云黄娜俞士耀田军丁昀张小峰黄磊罗晓慧赵海永伏泓霖任彭枞梁小平鄢圣安马方旭乐涛杨晓燕欧阳莉华陈慧张璐
（二）中肯适时地赞美
沟通中，适时、正确地使用赞美会收到事半功倍的效果。当对方的观点与你的观点一致或相近时，应用肯定的语言进行赞美，“好，我也有同样的感觉”。当对方的观点与你的观点相左时，要用鼓励性的语言，“有新意，说下去，我正想听听你的独到见解”。注意，在沟通中要尽量少使用结论性的赞美，如“你说得非常正确”，以给讨论留下空间。使用赞美需要技巧，不恰当的赞美会事与愿违，让人产生阿谀奉承的感觉，甚至是拍马屁拍到了马蹄上。
非牛奶，营养新选择——豆禾开辟奶饮品市场新蓝海
一、产品销量不佳，寻求品牌突破之道（一）好产品，养在深闺人未识豆禾食品作为一家大型植物蛋白饮料生产企业，其产品拥有优异的品质。纯原料：原料为100%东北非转基因黄豆，无添加，营养价值高全自动：采用德国日本全自动化生产设备，无菌灌进利乐包装，安全卫生口感好：引进国际领先的大豆乳合、去腥及分离蛋白技术，让口感醇浓香滑拥有这么好的产品，但几年下来，为什么卖不好？豆禾食品陷入困惑。（二）借外力，探寻品牌突围之道通过深入了解，采纳发现豆禾食品存在的核心问题：竞争夹击：豆禾品牌之前被定位为豆奶饮料，陷入与维他奶、谷粒多、六个核桃等强势品牌的红海竞争，同时豆禾又受到来自蒙牛、伊利、特仑苏等牛奶品牌的包围压力，处于多面竞争的夹击。价值错位：一方面，绝大多数消费者将豆禾看成普通豆浆或豆奶，产品价值感不够；另一方面，豆禾200ml利乐包卖到4.2—4.8元的高价位，而普通豆奶的售价在2—2.5元，加之品牌知名度较低，品牌价值认知与高售价的错位让大部分消费者却步。（三）目标市场的选择：抓住行业巨头软肋，虎口夺食通过对市场品类分化的深入分析，采纳得出了豆禾品类突围的策略基点：蒙牛、伊利等产品的奶取自牛、羊等动物，而豆禾的原料为纯黄豆，来自植物，于是我们巧妙地将“奶”这一大市场切割为“动物奶”与“植物奶”两大类别，在消费者心智中将牛奶归类为动物奶领域，而豆禾，则被纳入植物奶的范畴，即豆禾=植物奶，植物奶=豆禾。借三聚氰胺事件形成的“牛奶等于不安全”的共识，抓住牛奶巨头的安全软肋，使豆禾不仅形成了与牛奶品牌的竞争区隔，还跳出了豆奶饮料的红海竞争，开辟出专属于豆禾的植物奶新蓝海。（四）消费者行为分析：深刻洞悉消费心理，捕捉危机中的契机采纳营销专家们通过洞察将目标消费者锁定为都市中高端女性群体，她们关注营养、健康和保健。这类消费群体年龄在45岁以下，与同龄的男性喜爱碳酸饮料、酒类产品相比，她们更倾向于牛奶、豆奶、谷类等饮品，而且她们购买奶饮品不仅仅是为自己，很大一部分是为家庭采购，有批量采购的习惯。但牛奶等奶制品出现信任危机之后，消费者在到处寻找一款高安全性，营养价值比较高的奶饮品来替代牛奶，这就是豆禾的机会！（五）借助王牌节目，助推品牌起飞采纳在完成豆禾品牌策略及品牌规划以后，为豆禾深入开展了积极有效的品牌扎根运动，并与山东电视生活频道《生活帮》推出的王牌节目《让梦想飞》结成紧密合作关系。通过立体式宣传，不仅提高了品牌传播效果，还降低了品牌传播成本，最大限度地利用了传播资源。如图10-3所示。图10-3线上赞助《让梦想飞》栏目以及线下海选2012年12月10日，豆禾主办了“非牛奶·品类创新高峰论坛暨豆禾纯植物奶渠道蓝海计划”的主题招商大会，通过此次会议，豆禾新增山东省内经销商约50家，渠道网络基本覆盖山东全省范围，植物奶的广阔蓝海大市场宏图初步显现，渠道招商大获成功！通过采纳的品牌价值梳理及营销改进，豆禾产品的盈利能力提升50%以上，新产品销量增长500%！2013年，豆禾品牌全新启程，携植物奶新品类开创者与领导者的先发优势，精耕山东区域市场，开辟江苏市场，向全国进军！二、巧借势撬动高档内衣市场诸侯混战的国内内衣市场烽烟四起，几乎接近饱和。上海乡村高尔夫针纺内衣有限公司正是在这时从英国引进了一个著名内衣品牌——GP服饰，GP是GentlemanPenguin（绅士企鹅）的简称。该品牌与ck、jockey、百富等内衣品牌属于同一档次。GP服饰是英国皇室内衣品牌，主要以经营四季内衣为主。GP品牌在英国声名显赫，但在国内却默默无名，无品牌认知度，其品牌建设可以说完全是从零开始。面对严峻的市场形势，GP服饰欲“闯阵”内衣市场，在其中谋得一席之地，非有特别法门不可。提炼卖点：发现“植物软黄金”——在创意过程中，我们想到了羊绒。羊绒作为我国的国粹，因其独特的纤维结构，受到众多消费者的青睐，又因为羊绒每年只有1.4至1.5万吨的产量，因此被人们誉为“软黄金”。“软黄金”是一个很不错的概念。我们能不能对第四代莫代尔（Micro－Modal）进行重新包装，赋予它一个专有名词？经过一系列的封闭讨论创意后，“植物软黄金――第四代莫代尔”应运而生。我们还在此基础上，将GP内衣定位为“内衣外穿，内衣时装化”的时尚内衣产品。塑造品牌：力推“英伦皇室的秘密”——GP服饰能否采取不同的品牌营销策略，如跟进策略、差异策略、多元化策略等等？哪一种营销策略更适合GP服饰，更能迅速见效？（一）寻找“希拉里”，借势切入挖掘G.P服饰的闪光点。G.P是英国御用内衣服饰，源于1880年英国伦敦，是一个拥有百年历史的、唯一与英国皇室有缘的品牌。而英国皇室，是身份的象征、时尚的坐标，牵动着公众的注意力，有巨大的新闻舆论价值。英国皇室，或许就是我们的希拉里！借助英国皇室这个梯子上架，或许可以逐步塑造GP服饰作为高端品牌的形象！（二）顺藤摸瓜，发现“乍泄的春光”在策划期间，我们发现媒体上正好传出英国王储查尔斯王子将迎娶卡米拉的消息。查尔斯王子、黛安娜王妃和卡米拉的三角关系多年来一直是人们关注的热点，甚至有人认为当年黛安娜王妃之所以要出轨是由于不堪查尔斯王子与卡米拉的偷情。随着黛安娜王妃的逝去，查尔斯王子与卡米拉的关系逐渐得以名正言顺，卡米拉入主英国皇室在即，国际各大媒体又一次掀起了对查尔斯王子和卡米拉绯闻沸沸扬扬的热炒。以高贵、严谨、神秘闻名的英国皇室出现王储绯闻，这不正是“山树牌内衣事件”中“美国总统夫人希拉里的裙里春光”吗？如果能借助查尔斯王子和卡米拉的绯闻炒作之势来传播GP服饰，必将是一次极富“个性化”的营销活动。但这一思路能不能转化为现实呢？我们在思考。如何巧妙地与时事相结合？我们将品牌传播的主题锁定为：“英伦皇室的秘密”。借助媒体对查尔斯王子与卡米拉绯闻的如火如荼炒作之势，展开了一系列对英国皇室秘密的探讨、竞赛活动。以“英伦皇室的秘密”为传播主题，一方面，规避直接和竞争对手过招，以及对产品物质特点的宣传需要的大量市场培育投入的品牌劣势，渲染GP皇室内衣神秘、经典的品牌个性，借势宣传GP“英伦皇室内衣”的品牌主张。另一方面，炒作“英伦皇室的秘密”，大肆造势，也便于传播。考虑到GP皇室内衣只在北方部分市场铺货，知名度也仅处于培育打造阶段，本着“高空全线拉动传播，全国性黄金媒体重点轰炸，全线支持区域市场运作！”的策略思路，我们集中力量帮GP打造西安、沈阳、江苏区域样板市场。（三）“GP，英伦皇室的秘密”全攻略1.传播借势首先，把传播目标群锁定在28岁以上女性，为了将“英伦皇室”的概念快速传递给消费者，告诉目标消费者GP服饰，就是一个兼具英伦皇室神秘底蕴、百年经典、尊崇品位等精神价值的品牌。穿上GP服饰，举手投足间皆能拥有皇室家族的贵族气质。通过软文首先为她们创造了一种全新的休闲生活模式及精神上的满足感，即：“选择GP，就是享受GP英伦皇室的尊荣”！其次，展开“英伦皇室秘密知多少”为主题的知识竞猜活动，活动包括探讨卡米拉为何如此幸运？媒介传播则充分考虑28岁以上的目标女性人群，同时结合“协同运作重点区域市场”策略，在央视全面拉动，锁定目标人群的高收视频道、节目、时段，确保准确的高到达率，并在东方航空、南方航空、时尚等杂志重点投放。2.终端借势借助一浪接着一浪的媒体炒作、别具风格的终端促销和富有诱惑力的形象展示，在终端促销方面，我们聘请活动人员装扮成头戴压眉熊皮高帽、身着红色制服的威武英伦皇家卫队，在当地高尚区域、场所广为派发GP皇室请柬；在终端，则向购买消费者赠送富有浓郁伦特色的赠品如《英伦情人》等。图10-4GP内衣宣传品购买GP系列产品者还可获赠鸿运卡，得到幸运。GP服饰还成立了俱乐部，运作会员制等，通过一系列富有特色的线上线下传播和终端活动，不断突出品牌特色，丰富终端拉动力。通过社会舆论，从时尚内衣的概念上引导目标人群，放弃购买传统内衣的思想观念，通过产品利益与“神秘、尊贵、时尚”精神价值的观念输出，使消费者保持持续购买，形成购买习惯，进而成为GP品牌的忠实顾客。3.渠道借势经发现，全国每年约有近1000万对新人结婚，他们愿意把自己31%的积蓄用于婚庆相关的消费。可见国内婚庆市场空间巨大，而且尚未得到充分挖掘。于是，我们又建议客户积极开辟婚庆市场，特别推出婚庆情侣装，并特别策划了“每位靓丽新娘都应该有一套GP内衣”的公关活动。（四）借势成功GP东城掠地经过不到半个月紧锣密鼓的精密而周全的策划后，该策略被客户拿到当年博鳌论坛上演讲，GP服饰以周到而巧妙的整合传播策划，不但沸腾了女人心，还感动了男人心——全体经销商当场一致认可，四面八方的订单蜂拥而来。而在客户的精耕细作下，装修高档的GP服饰终端专卖店也在西安、沈阳和安徽等重点区域市场展开，销售成绩斐然，GP内衣如愿成功打入了北方内衣市场。在GP服饰策划的过程中，由于寻找到“英国皇室”这个传播切入点及“英伦皇室的秘密”这一传播主题，并围绕主题进行了全面、细致、巧妙的有机整合，最终使GP服饰的整合传播从传统意义上的广告死拼硬打幻化成智者艺术。GP服饰灵活运用“植田T理论”，审时度势，剑走偏锋，撬动了整个内衣市场，使得整个中国内衣的舆论天平剧烈动荡，GP服饰得以从众多内衣品牌中脱颖而出。
（二）近期看：华夏幸福的产业园模式
近期看，启迪桑德在做华夏幸福的产业园模式。公司2010年就开始投资50亿元建设湖南静脉产业园项目，湖南静脉产业园由固体废弃物综合处理处置中心、动力电池及机电一体化项目、再生资源利用中心及环境保护技术研发中心四部分组成。这就是一个城市的垃圾处理中心。2017年10月，公司中标济南市环境科技园项目，中标金额91.7亿元。预计未来几年，更好地适合中国城市的此类模式会连续中标。如表6-4所示。表6-4启迪桑德大力发展综合环保产业园项目
peanuts – small amount of money. 塞牙缝的钱
注解：peanutn.花生；极少量的钱。例句：Itonlycostpeanutstofixthescrapeonthecar.修补那个划痕用不了几个钱。520.peptalk–atalktoarouseenthusiasm.正能量的演讲；鼓舞士气的演讲；打气注解：pep是“活力，精力旺盛”，talk作为名词是“演讲，演说”。例句：Thecoachgavetheplayersapeptalkbeforethegame教练在开赛前给队员们讲话打气。521.perkup–emergefromadepressedoruninterestedmood.打起精神注解：perk是“振作”。字面理解“振作起来”。例句：Whentheownerofthecompanywalksintotheoffice,trytoperkup.当老板来办公室的时候一定要看起来有精神。522.pickup–obtain,get.拿注解：pickup是一个固定搭配，有多种意思。包括“捡起；拿起；偶然获得；接”等。基本意义为“拾取，拿”例句：Pleasepickupagallonofmilkwhenyougotothegrocerystore.去杂货店的时候记得拿一加仑牛奶。523.pickupthetab–paythebill.买单（替在场的其他人，请客）注解：tab是服务员写菜单的时候用的那个垫板，当然也可以指上面夹着的单子。字面理解“拿过了单子”，也就是“买单”的意思。例句：Sincehecameintoalotofmoney,healwayspicksupthetabwheneverwegoouttodinner.因为他有钱，我们吃饭的时候总是他请客。524.pick-me-up–adrinkorsnacktakentorefreshoneself.能让人“活过来”的食物饮料注解：字面理解就是“把自己捡起来”，想象一下脉动的广告语“让你随时脉动回来！”例句：“Youlooktired.Drinkthis,it’sagoodpick-me-up”.你看起来累了，喝这个吧，它能让你活过来。525.pieceofcake–easy.简单，容易，易如反掌的事，小菜一碟注解：字面理解“一小块儿蛋糕”。蛋糕只是甜点，不算是正餐正菜，只是小菜。喻指简单轻松容易的事情。例句：Shehasalsobeengoodatmathematics.Shethinksalgebraisapieceofcake.她的数学也很好，她觉得代数易如反掌526.pileup–accumulate,putthingsontopofeachother.堆积，积攒注解：pile作为名词是“一堆”，作为动词是“叠放”。pileup就是“让东西形成一摞”，就是“堆积，积攒”的意思。例句：Trynottolettheworkonyourdeskpileup.别让你桌上的任务堆积起来。（要按时完成工作别拖拉）527.pill–anannoying,disagreeableperson.讨厌的人注解：pill是“药丸，药片”。没有人爱吃药，因为没有人想要生病。药没有好吃的，但生病了还必须得吃，令人厌恶。例句：Sheisalwaysmadaboutsomethingandunpleasanttobearound.Sheissuchapill.她总是在生气还令人不快，真讨厌。528.pinsomeonedown–toimmobilizesomeonebydirectcontact.固定；追问；压制注解：pin的意思是大头针，用于把东西固定在告示板上。pinsb.down就是把人给设法固定住。可以用来形容社交上的固定，防止某人逃避问题。可以指物理上的固定，比如用摔跤体术防止对方挣扎。也可以在战场上指用火力压制敌方使其不能离开掩体。例句：Heneededtopinherdownastothedateforthemeeting.他需要迫使她说出会议的日期。
3、把介绍产品与了解需求相结合
先了解需求，再介绍产品。了解需求和介绍产品一般情况下是交织进行的：如果你想针对性地介绍产品的某个卖点，了解需求的过程应该在前面。如果介绍的信息顾客不感兴趣，要马上了解顾客感兴趣的地方。
第二节老板要掌控好企业三驾马车
老板的工作是什么？很多人听培训课老师的答案经常是：喝茶、融资、用人。结果老板不管公司经营，很多把公司给“喝黄了”；做甩手老板，把公司真的给“甩掉了”，公司没有老板的直接参与管理，很容易脱轨。最稳固的形状是什么？答案是：等边三角形。等边三角形的三个角和三条边都相等。它的重心就是三角平分线的交点、三条高的交点、三条边的垂直平分线的角点，等边三角形有这些特殊性而其它三角形就没有的。企业要想稳定发展，一定要像等边三角形一样，每条边、每个角都很稳固，才能让企业不走弯路，稳健发展。企业老板的等边三角形的三个点就是“产品力、销售力、品牌力”，这三力组成一个等边三角形。用等边三角形理论对标企业经营状况，哪一个方面比较弱的时候，就会有一个边倾斜，找到问题所在。为了三角形不倾斜，就需要弥补、提升相对弱的一条边，让企业保持稳定发展。产品力、销售力、品牌力不仅组成三角形，还是老板的“三驾马车”，拉动企业的稳健发展，看透了这三力，老板就会知道如何调整，但是很多时候，老板看不透三力背后的问题。产品力是根基，产品力也要与时俱进产品力包含很多内容，有产品的质量、价格、包装、生产等内容，都会影响产品力的综合实力，产品力不是简单的一个质量问题。产品力不够硬，即使后续的营销做的再好，也不是长久，更不会成为品爱。曾经的脑白金持续畅销二十多年，一句“过年不收礼，收礼只收脑白金”魔性广告语红遍了中国，也让脑白金成为礼品市场的畅销品牌。但是脑白金后来走下坡路，销量逐渐下滑，如今更是听不到脑白金的广告声音，也看不到脑白金的广告。脑白金衰落的原因是综合方面，有人感觉创始人史玉柱卖掉脑白金是脑白金衰落的的一个转折点，导致后期脑白金销量下滑。从产品力角度来看，脑白金衰落是迟早的事情，脑白金产品力不够强硬，前期的成功更多的是靠那个年代的广告轰炸，凭借品牌力赢得了市场。脑白金是一个保健品，不是药品，含有褪黑素（Meatonin）。补充褪黑素（Meatonin），可以调整人体生物节律，达到改善睡眠的作用，除此外，脑白金的其他功效并是很明显，况且加拿大、英国、法国、意大利、爱尔兰等国家(地区)将褪黑素作为处方药严格控制，可以看出，脑白金不是消费者的刚需，对比国外海此类产品具有一定的严格控制。脑白金产品功效不硬，就决定了不会长久畅销，等消费者看透产品时，也就是走向衰落的开始。如今的手机都是智能手机，苹果手机打败了曾经的摩托罗拉、诺基亚、爱立信、索尼、波导、科健等来老品牌，成为智能手机第一品牌。这些老的手机品牌在当时为什么没有推出智能手机？让苹果后来居上，成为一家独大，如今畅销全球。从产品力上来看，摩托罗拉、诺基亚等手机品牌，没有前瞻性，让自己的产品力与时俱进，等到苹果智能手机出来后，反应缓慢，甚至还盲目自信自己的硬件和品牌，结果是消费者不会为你的认知买单，纷纷转向智能手机。这是典型的产品力落后，没有产品升级的失败案例，在不缺乏品牌力、销售力的情况下，这些传统手机大佬不愿意断臂求生，导致苹果的崛起，痛失市场。通过传统手机品牌的复盘来看，产品力需要与时俱进，要引领市场的发展，而不是固步自封，高枕无忧，没有永远的产品，只有永远的需求。传统的胶卷相机时代，柯达一直称霸胶片行业，是绝对的老大品牌，如今已经破产倒闭，本质原因是柯达没有与时俱进，敢于调整战略，发展数字时代的相机技术。关于柯达破产的原因主要有以下几个方面:首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技的发展没有做出快速的反应和调整，过于盲目自信，对未来的产品发展预判不足。其次，高层的战略决策保守，只满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，对于新技术带来的发展前景，决策犹豫不决，错失良机。再次，内部管理层的意见不同一，对于公司未来战略发展的目标不够清晰聚焦，导致投资失败，没有产生升级效应。柯达的失败与摩托罗拉、诺基亚有一定的共性，过于保守传统的业务，对未来的科技发展判断不足，没有做到一个企业应该创新产品，引导市场消费者的责任义务，最终被历史淘汰。销售力薄弱是很多中小企业的痛点中小企业（年销售额在5000万-10亿）非常多，他们刚刚度过了生存阶段，正处于迈进初步发展的阶段，更多的是不缺少产品力的创新，想尽办法创新产品，走差异化路线，在夹缝中生存。大型企业一般做事风格比较蛮，组织部门多，开发一个产品需要很多流程，相对速度慢，中小企业速度快，船小好调头。但是中小企业虽然开发创新产品快，但是整体的销售力薄弱，包括销售团队的打造、销售管理制度的考核、销售渠道的拓展等，都很缺乏，导致好产品出来后，不能很快铺开市场，更不会迎来大发展。销售力核心的力量是优秀的销售团队，在不具备很强的品牌力的状况下，必须依靠销售团队去拓展市场，打造样板，让产品尽快的铺到代理商和销售终端。无论是做B端还是C端的渠道，都需要销售人员去沟通，让产品不死在自己的企业仓库。中小企业快速解决销售力薄弱的办法之一是招募带有团队资源和客户资源的领头人进来，为企业打一场漂亮的游击战，实现产品分销和锻炼队伍的目的。然后，让核心销售人员按照“以老带新”的方式培养人才，逐步发展，逐渐提高销售力。品牌力是企业发展的战略目标在产品力、销售力、品牌力三驾马车里面，品牌力是最难提高的，也是最大的竞争力。拥有了强大的品牌力也就有了企业的护城河，在竞争中具备防御战，可以相对做到“自我”。犹如马斯洛的五层需求理论所说的，只有经过了“生理、安全、社交、自尊”之后才能实现“自我”。品牌力非常好，也就意味着销售力很好，产品力不差，品牌力的成功是建立在产品力、销售力成功之上，他们都是相互的关系。有了品牌力，就会吸引到优秀的销售团队加入，就会有优质的合作伙伴，就会有足够的资金去投入研发产品力。很多中小企业缺乏品牌力，也不太愿意去走品牌化战略，因为缺少资金，大多数是为了生存而发展，潜意识里没有品牌战略。其实这是一种错误色的认知，就因为没有品牌战略思维，导致企业原地踏步，无法实现提升品牌力。品牌，是企业发展的最终目的，有了品牌才会有更好的产品。很多企业忽视品牌力的打造，感觉在一个行业中，都有了很多的头部成熟品牌，自己的企业实力小，干脆就放弃了，走上了低价或者模仿的路线，最终，只能是越走越窄。品牌力的打造需要“品类化、长期化、系统化”，任何的品牌成功不是短时间实现的，还需要少走弯路，做好品牌战略定位，明确企业的发展方向。企业老板对于产品力、销售力、品牌力的认知要重视，学会构建等边三角形的思考方式，不断地总结、复盘、创新，驾驭好这三驾马车。
一、终端场景化的概念和设计逻辑
1.何为终端场景化场景的构建是新零售重要的组成部分，特定的购物人群、节点，都需要不一样的购物场景，消费者需要场景带来更好的购物体验。场景即用户在某时、某地、基于某种背景情境和某种痛点形成的某种需求动机，基于此消费者产生的相应的心理需求和相应的行为。场景是动态的，是在不同场景下驱动用户需求的条件，与场景相对应动机、行为、欲望等也是变化的。场景式营销就是为不同场景刺激下的用户需求提供相应的解决方案。终端本质上就是用户与企业构建关系的最后界面和窗口。终端的场景化就是围绕目标顾客的生活方式、生活行程、工作场所形成各种场景，以各种场景和用户的价值观为导向，强化在不同场景下的终端地理位置布局、终端的不同功能、终端的不同类型业态、终端的不同层次的场景体验感设计，通过终端现场场景的驱动、触发、刺激，来引导用户的需求动机、需求欲望和情感共鸣，在全过程全链条多环节中通过营销行为的引导，帮助用户发现价值、识别价值和消费价值，最终实现不同场景的需求满足。
  
    
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