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六、预算判断
患者是否愿意为这样的方案买单还受两个因素的影响：患者经济状况、患者的口腔健康意识。这两个因素把患者划分成四大类，如图5-7所示。图5-7患者分类（一）优质型患者优质患者是经济状况比较理想，对口腔健康有意识投入的患者，医生都喜欢这类患者，但是这类患者很少。医生只要不出错，都能把这类患者接待好，因为患者本身就决定要最好的治疗了，这类患者虽然理想，但是并不体现医生的能力水平。（二）目标型患者大部分患者都是目标型患者，经济状况不错，但是对于口腔健康的投入意识不足，一些直接问题他们会选择治疗，对于一些预防性的方式方法还心存质疑。这类患者需要我们投入时间、精力引导。（三）宣传型患者这类患者经济状况差一些，口腔健康意识薄弱，是不是这类患者就不管了呢？当然不是，医者仁心，在医生眼里患者都是平等的，甚至对这类患者多投入一些精力。这类患者收入比较低，受教育程度也比较低，所以得到关注和认可的机会比较少，医生认真对待这类患者，他们自己没有办法选择更好的方案，但是愿意尽自己所能回馈医生，会带来更多的转介绍。（四）保留型患者保留型患者属于意识不错，经济状况较差的。比如刚毕业走上工作岗位的群体，这类群体要长期维护才会逐步治疗，随着经济状况好转，他们更愿意选择一个理想的治疗方案。
第一节绩效管理的组织运作
绩效管理涉及企业各个业务领域和各个层级的员工，是一个综合性比较强的管理活动，需要依托合适的组织来支撑其运作。一、绩效管理的组织结构华为公司轮值董事长徐直军有言：“战略决定组织，流程决定组织。”不同企业对绩效管理的定位差异决定了它在组织结构中的位置必然有所差别。尽管每个企业各具特点，但共性在于都有决策组织、统筹与赋能组织、执行组织，只是承接的部门所有不同。图8-1是某企业的绩效管理组织示意图，由于该公司业务多样、规模也比较大，所以设置得相对比较复杂。决策组织是董事会领导下的薪酬与考核委员会；统筹与赋能组织的主体是绩效管理部，因为部分业务部门设置了HRBP，所以HRBP承担了部分赋能职责，没有设置HPBP的业务部门则由绩效管理部直接对接；执行组织是各个业务部门，被考核的对象都是执行者；公司还设置了质量运营管理部作为支撑组织，以支撑绩效管理工作的开展。图8-1某企业的绩效管理组织示意图二、决策组织设计在绩效管理组织中，负责决策的组织通常有三种类型：一个是委员会决策，另一个是高管团队集体决策，还有一个是总经理决策。每种决策组织都有自己的特色。委员会决策。在规模较大的企业，尤其是上市公司，董事会下设四大专业委员会，包括战略委员会、提名委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会。其中薪酬与考核委员会对薪酬与绩效管理负责，是绩效管理的最高决策机构。人力资源部在其指导下开展工作，绩效管理部承接具体的工作，统筹绩效管理的各项工作。高管团队集体决策。有些企业，包括上市、非上市公司，采用高管团队集体决策的方式进行管理，类似EMT等组织承担了重要事项的决策职责，绩效管理作为公司重大的管理行动，也要由高管团队集体决策后在公司内执行。当然，具体方案由人力资源部相关人员提报，作为专项决策议题进行决策。总经理决策。大部分企业采用的是总经理或相似岗位负责制，重大事项由总经理或其授权的管理者进行决策，决策后在公司内执行。在中小型企业中，比较普遍的是总经理授权分管人力资源的副总经理或人力资源总监决策，并在公司内推动执行。绩效管理的决策组织是绩效管理的最高机构，负责绩效政策、方针和目标的审批，关键争议的裁决等，具体如下。（1）​ 提出对公司绩效管理的总体要求，审视绩效管理方案和流程等关键管理要素。（2）​ 基于公司总体战略规划和年度经营计划，审视所制定的年度组织绩效目标是否符合要求。（3）​ 负责对绩效管理工作进行指导、监督，并针对绩效管理中的问题提出改进意见。（4）​ 负责评议与裁决绩效管理中的争议事项，包括经理及以上岗位的绩效申诉。（5）​ 采用薪酬与考核委员会、EMT等集体决策方式管理的，其绩效管理相关决策工作通常以会议形式进行，由绩效管理部负责人收集问题或议题，组织会议并跟进会议结论的落地执行。组织设计是一个不断迭代的过程。在企业规模小的时候依靠个人决策；在企业规模扩大后，则需要汇聚更多人的智慧，采用高管团队集体决策或组建专业的团队进行决策，具体方式的选择，需要适配企业的发展阶段及经营理念。三、统筹与赋能组织设计绩效管理是人力资源管理主要的职能之一，原则上应该由人力资源部负责统筹。有些企业由于各种原因，可能会由总裁办、财务部等部门来负责统筹绩效管理，这种情形属于其他部门暂时履行了人力资源部的职责，当企业要规范管理的时候，绩效管理职责还是应该归人力资源部。人力资源部通常会下设绩效管理部（或小组、岗位）来管理绩效，规模比较小的企业也会将薪酬与绩效或将组织发展与绩效合在一起管理。部分企业按照HR三支柱的做法设立了HRBP，绩效管理的部分职责（如赋能业务等）会由HRBP来承接。尽管形式各异，但对应的职责基本是相似的，具体如下。（1）​ 绩效管理部负责输出绩效管理总体方案，制定绩效管理相关流程。（2）​ 绩效管理部负责输出绩效管理专业的方法、工具，并对业务相关方进行赋能。同时负责维护绩效管理信息系统（需求提出、日常维护等）。（3）​ 绩效管理部负责统筹安排绩效管理各项工作，包括目标制定、绩效辅导、绩效改进、绩效考评、绩效反馈和绩效申诉等。（4）​ HRBP负责辅导和监督各经营单位执行绩效管理工作，收集大家在过程中反馈的问题，并推动相关问题闭环解决。（5）​ 经理级以下员工的绩效争议、绩效申诉，由绩效管理部、人力资源部负责人和业务部门负责人（直接与间接上级）沟通解决；经理级及以上员工的绩效争议、绩效申诉由绩效管理决策组织进行裁决。总的来说，人力资源部下设的绩效管理部（或小组、岗位，下同）是绩效管理的归口管理部门，HRBP是协同落地执行部门；绩效管理部负责制定规则及统筹绩效管理各项工作，HRBP负责在业务部门推动具体工作的落地执行。四、执行组织设计绩效管理由人力资源部相关人员统筹，具体的执行则由各个业务部门负责人在部门内部推动，是各个业务部门进行团队管理的重要抓手。业务部门负责人承接公司战略规划要求，在部门内部分解战略绩效目标，确保部门的绩效能有效支撑战略目标的达成。具体职责如下。（1）​ 按照人力资源部（绩效管理部或HRBP）的要求，在部门内部宣传公司绩效考核的政策、方针与总体目标。（2）​ 将组织目标分解并落实到下一级组织、个人，审核每个员工的绩效目标。（3）​ 负责组织绩效目标变更申请、员工绩效目标调整与审批。（4）​ 根据业务节奏组织绩效辅导，通过赋能员工，提高组织能力；根据人力资源安排进行绩效考评、绩效反馈。（5）​ 辅助绩效待改进者制订改进计划，并跟进计划执行；对改进不及预期者进行处理，确保组织充满活力。对被考核的对象（员工）来说，同样也需要承接部门绩效目标，确保自己的绩效目标与岗位职责相匹配，支撑部门绩效目标的达成，具体职责如下。（1）​ 按照人力资源部（绩效管理部或HRBP）的要求，拟定个人绩效目标初稿，并与部门负责人沟通确认。（2）​ 对绩效目标达成有问题的（实现方法、路径等），与部门负责人沟通，申请绩效辅导。（3）​ 按照公司规定进行绩效自评，审视绩效目标达成情况。（4）​ 根据绩效考评结果反馈，规划下一阶段的改进目标与计划；考评等级“吊车尾”的（D或E，根据公司的等级确定），与主管沟通，制订绩效改进计划，并按计划执行。（5）​ 对绩效考评结果不认可的，发起绩效申诉并举证。除了决策组织、统筹与赋能组织、执行组织，支撑组织的作用也不容忽视。尤其是质量运营管理职能，对支撑战略目标的达成起着重要的作用，与绩效管理形成有效互补；财务、IT等部门也为绩效管理的数据统计、分析等提供强有力的支撑。在数字化转型的今天，这些尤为重要。因此，绩效管理人员必须集合多方力量，才能真正管理好绩效。
第一节 管道功能的影响
延伸阅读：康师傅是如何超越统一的
调查数据显示，截至2009年6月底，康师傅在中国方便面的市场份额已达54.1%，而统一的市场份额则不足15%。并且，康师傅旗下的茶饮料也拼到了市场第一名，占有率为53.14%，几乎是第二名统一的两倍。业内对康师傅与统一的解读，已是数不胜数，但笔者与众多的业内人士座谈时，大家还是对康师傅——这个在台湾默默无闻的无名小辈占领中国大陆一半以上的市场份额，存在诸多疑惑：它凭什么超越“老大哥”统一？它的增长秘诀是什么？它成功甩掉统一的撒手锏是什么？这些问题需要从康师傅的发展历程，以及它与统一的较量过程中去深入挖掘。一、感知行业本质透过康师傅具有传奇色彩的创业背后，很多人把康师傅的成功，甚至是超越统一归结为市场先机和巨大的市场增长潜力，但笔者认为，这是魏应行在历尽挫折之后，感知到了行业本质。康师傅的创始人是台湾魏氏四兄弟：魏应州、魏应交、魏应充和魏应行。1958年，魏氏四兄弟的父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一间小油坊，起名为“鼎新”。从小时候起，四兄弟加上三个姐姐就在油坊帮忙做活。尽管非常辛苦，但油坊的规模一直发展不起来，直到20世纪70年代末他们的父亲去世时，家产与负债也是基本相抵。在诸多因素的困扰之下，1988年，受家人重托的魏应行从香港转道来到大陆寻找机会。那时，他在大陆可以说是人生地不熟，在各省之间辗转奔波，考察市场，由于一直开油坊，他很自然地想到要在大陆开发一种食用油，创立“来自台湾的食用油”形象。许多人可能还记得20世纪80年代末中央电视台播出的一则广告，台湾电视剧《星星知我心》的女主角吴敬娴那句“用顶好清香油，顶有面子”的广告词，一时深入人心。但遗憾的是，这个产品有点超前，以当时大陆老百姓的消费水平，大多数家庭都用的是散装油，并且锅里有油就不错了，根本还没达到“要面子”的程度，于是产品陷入滞销。痛定思痛的魏应行，又先后推出了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，结局也和清香油一样，广告虽然不错，但也犯下了市场超前的策略性错误，又陷入了失败之中。到1991年时，魏应行带来的1.5亿元新台币几乎全部赔光，就在他准备打道回府时，他又嗅到了新的商机。当时，由于他经常在外出差，并常吃一种从台湾带来的方便面，于是他渐渐发现，一同搭车的人们对他的方便面十分好奇，经常有人围观甚至询问何处可以买到。魏应行敏锐地捕捉到了这个市场的巨大需求，从此开始了走上了翻身立业的征途。20世纪90年代初，大陆的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，对普通人来说算是奢侈消费。笔者认为，魏应行看到这种市场情况后，一定是触景生“智”：如果有一种方便面物美价廉，那一定很有市场。于是他决定生产这种方便面，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字——“康师傅”。之所以取这个名字，是为了适应北方人的思维方式——在北方人眼里，“师傅”这个词显得较为专业，而姓氏则取用“健康”的“康”字，以塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象。名称起好了，产品档次也定下来了，接下来就是确定口味了。怎样开发符合大陆人口味的方便面呢？康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定将“红烧牛肉面”作为主打产品。在价格上，考虑到大陆消费者的消费能力，最终定在1.98元。与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。笔者不得不佩服的是，康师傅从一开始就具有极强的广告意识。这一次，康师傅一改前两次用真人做广告的做法，根据名字塑造了一个比较容易记忆的动画人物，因为当时台湾对大陆观众还很有吸引力，为了迎合观众的心理，康师傅给品牌定位为“康师傅，来自台湾”，配合红烧牛肉面口味浓、分量足的特点，将广告词设计为“香喷喷，好吃看得见”。从此，魏应行创建的康师傅方便面便如日中天，企业发展突飞猛进……结合郎咸平先生对“行业本质”的看法，我们可以认识到，在市场层面，行业本质是为消费者创造价值以满足消费者需求所体现出来的行业特性；在运营层面则是为了满足市场层面竞争需求而在企业内部使用资源的方式和效率。“认清并抓住行业本质”是企业战略决策的核心基础。只有认清行业本质，企业才能把技术、资金、人力用对方向，才能持续成功。方便面在中国走过了近二十年的历程，从消费和产品的角度我们不难看出行业本质及其发展形势。方便面在90年代初期，某种意义上具有奢侈品的特征，随着经济和市场的发展，方便面逐步日常化，甚至成为边缘化的食品。从行业本质的角度，方便面的发展历程经历了方便阶段的速食面时期，方便面以其“方便”的行业本质迅速聚集消费群体。随着整体经济水平发展，解决完温饱问题的中国消费者逐步开始从吃饱走向了吃好，吃好就意味着“味”，康师傅起步就具有前瞻性，在把握行业本质的前提下，迅速从“香喷喷，好吃看得见”到“红烧牛肉面就是这个味”，康师傅抓住“吃好”的行业本质，坚持就是这个味坚持了十几年。从2004年开始，康师傅又将产品从味到营养实现了系统的升级，开发出了香菇炖鸡、西红柿牛腩、笋干老鸭煲、亚洲精选蟹黄鲍鱼等，并在此基础上完成了产品的区域细分，在西北推出油泼辣子，在江南推出了本帮红烧鸡翅煲、江南美食东坡红烧肉面等。也有很多业界人士单纯地认为，康师傅超越统一就是在产品的开发方面，其实这是一种只见树木，不见森林的说法，因为把握不住行业本质，研发能力再强大也无法推出适合消费者需求的产品。事实上，到很多企业的库房里看看，他们并不缺少产品，缺少的是能体现行业本质的产品。因为产品本身不在于多少，而在于消费适应性。从这个意义上讲，康师傅无论是品牌定位还是产品品类的定位，都抓住了（方便面）行业本质，这就给萌芽时期的康师傅，注入了发展的原始动力。二、聚焦产品精髓笔者一直认为，当今企业处于一个混沌的时代，变幻莫测的市场环境和经营环境，让企业的所有决策进入到了无对错的两难境地，但破解这种两难需要抓住本质，而抓住本质的关键是在简单和复杂之间取舍，因为越简单的东西越本质，同样越本质的东西就越简单。 从行业本质的角度看，每一个行业在一定时期内都面对着消费者同样的价值需求和评价，这就是行业本质下的产品核心，即产品精髓。同时，这也是行业本质的市场层面。行业本质的运营层面则是为了实现产品精髓在企业内部施行的资源使用模式，运营层面重在企业内部管理组织体系的模式、质量控制体系的模式、供应链管理模式等。表现在效率指标和财务指标上，如供货周期、产成品率、库存周转率等。对比一下康师傅和统一在不同时期的产品精髓，我们会很受一些启发。第一阶段：初来乍到，单品定天下初进入大陆市场时，康师傅通过万人试吃研究大陆消费群体的特性，最终将产品定位于“红烧牛肉面”，并且坚持了十几年，这个优势是所有方便面企业无法超越的，因为红烧牛肉面成了中国方便面的代名词，也是康师傅构建的战略竞争壁垒。反观统一，它在刚进入大陆市场时，曾把在台湾最畅销的鲜虾面、肉燥面等产品带了过来，并认为“我们爱吃，他们也应该喜欢”，结果遭到冷遇。在这一阶段中，康师傅与统一拉近差距的撒手锏就是康师傅借助红烧牛肉面的单品突破，因为这是一个企业从新市场开发取得突破直至长期而稳固地占领市场所必须经历的一个过程，或者说市场稳定并走向成熟所必经的阶段。同时，单品突破是企业根基和品牌奠定的前提，是一个弱小企业走向成功的起点。第二阶段，丰富产品结构，构建防御体系2002年，康师傅在大陆市场实现了23.5%的市场占有率，实现了超越统一的梦想（当时统一在大陆市场的占有率为21%）。之后，康师傅依然坚持自己的产品精髓理念，以核心产品及核心产品利益诉求为突破口，实施产品丰富和产品结构战略，其目的是通过丰富产品，降低主导产品红烧牛肉面的市场竞争风险，同时通过丰富产品实现企业盈利能力的提升。在产品导入方面，康师傅奉行“来得早不如来得巧”的原则，也就是说任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好。先进入自然有先入为主的优势，但选择适当的时机切入，可以节省培育市场、培养消费观念的费用。值得关注的是，这个时期康师傅在台湾市场实施了总成本领先的竞争策略，并且在切入后之所以能将统一快速甩开，关键在于能够在竞争产品的基础上进一步突出产品精髓，跟随市场的不断拓展，持续开发出能够满足消费需求的新产品。同样的产品，后来者康师傅总能本着“以有限的资源创造超值销量”的标准，在考虑市场份额的同时，尽可能以较低的价格给消费者以最大的实惠。在这一时期，康师傅向市场不间断地投放了142个品种。反观统一，依然坚持在“好劲道”、“统一100”产品线上停留，面对康师傅的强势攻击下，统一忽视了企业营销多重目标的根本因素，无论是好劲道还是统一100的现有品种，都无法同时承担市场开拓、抵御竞争、持续增长并满足多方面消费者偏好的所有责任。从2004年开始，康师傅在高端市场做产品延伸，研发了代表六个不同国家、地区口味的方便面，推出“亚洲精选”系列，并请凤凰卫视当红主持人陈鲁豫做形象代言人，希望能将高端方便面打入城市白领市场。本着一贯的大手笔，康师傅在“亚洲精选”系列的市场推广费用上，耗资了1亿元人民币以上。这种战略行为，不仅使康师傅迅速在产品结构上完成了战略布局，也使其彻底在高端产品上建立了防御体系，给统一设置了又一个无法逾越的鸿沟。纵观统一的产品路线图，我们不难发现，在这一阶段，统一这位昔日的大哥却没有了大哥的风范，问题表面上看是统一的产品研发能力较弱，新产品的持续性不强，本质上是统一没有认清这一时期方便面的行业本质，在产品的品类创新上始终没有爆发力，并且显然有了退守甘拜下风的意思。第三阶段：产品常新，企业长青百年企业或百年品牌的成功，其实就是在把握消费者核心需求的基础上，实现产品的不断更新。产品更新不是要等到老产品退出市场时才需要更新，而是在老产品畅销时更新，康师傅更是深谙此道。康师傅的产品体系迅速完成了第一、二阶段的战略布局，即从单品突破到品种丰富，再由品种丰富走向了产品结构，最终实现了产品更新体系的建设。方便面虽然看上去是一个门槛比较低的行业，但实际上要做好也非常不易，新品开发能力是很关键的因素。消费者喜新厌旧，天天都是一个口味谁受得了？为了抓住消费者的胃口，在最近几年中，康师傅新上市的品种占了销售额的45％以上。在产品更新方面，康师傅已经与统一形成了明显的反差，这种反差恰恰是康师傅从产品覆盖的角度超越统一的突破口。新品开发的前提是把握行业本质，在了解行业本质的前提下，根据市场的需求变化，每一个市场甚至每一个时期都会有不同的口味、价格、诉求等需求的不同与之匹配，如果忽略了行业本质，就可能会犯下致命的错误。因为迷失行业本质的企业注定是不成功的企业，是难以持续的企业。三、解码成功基因一路走来，康师傅与统一都在进行着生死较量。狭路相逢，在这场残酷的竞争中，康师傅始终能够保持持续创新、高速增长。笔者认为，竞争只是表面现象。很多时候，企业失败的真正原因不在于竞争。某种意义上讲，企业在竞争中的失败，更多的是在战略上的失败，尽管诸多企业老板固执地认为企业不缺少战略而缺少的是执行，但方向错了，执行力到位又有何用？因此，企业竞争失败就是没有远见、偏离行业本质的失败。而在与统一的博弈中，康师傅通过实施系统营销战略的构建，奠定了自己的霸主地位。四、产品突破，广告突破这是20世纪80年代末、90年代初成功企业的典型操作模式，也是企业营销的主流方向。康师傅从一开始进入方便面行业，就把握了这个主流方向。1992年，在国内企业还没有很强的广告意识的时候，康师傅的年广告支出就达到了3000万元。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句“好味道是吃出来的”的广告语铺满大江南北，康师傅在20世纪90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元人民币。因为康师傅认为“广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。五、市场重心下沉，砍掉大户这是1997年后的主流营销方向，康师傅几乎是在第一时间再次把握了营销的方向。1997年，亚洲金融危机后，中国从“短缺经济”快速过渡到“过剩经济”。市场突变，几乎让所有的企业慌了手脚。这是考验企业适应能力的最好时机，因为只有在逆境顽强生存下去的企业才具备永续经营的资格。此时，康师傅做出了一个重大决策，果断地砍掉省级“大户”，市场重心下沉至地市，以地市为营销起点，将受控经销商设到县。康师傅是第一批做出市场重心下沉决策的企业，这种做法是冒着极大的风险的。因为传统“大户”要砍掉，地市级市场网络还没有充分建立起来，如果衔接出现问题，企业就可能崩盘。康师傅在这一阶段，以渠道变革为战略导向，力推渠道扁平化，以此整体推动产品渠道的拓宽和加深，在两年时间里，依托辅销所、办事处、分公司，不仅完成了渠道再造，而且还是现了渠道的多元化、复合化，形成了以学校和家批为核心的特通渠道。六、渠道精耕，调整生产布局康师傅自1999年在大陆建厂实施通路精耕以来，把中国大陆分东南西北中五大片区500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5000家经销商，55万个销售点。每一个区域由业代和助理业代负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求做出反馈    从2000年开始，康师傅又开始了第二轮渠道创新。这次不仅将渠道下沉至县级市场，而且围绕终端实现了渠道精耕。为此，康师傅三年内在渠道上投入了4000万美元。为了给渠道精耕提供支持，康师傅对生产布局做出规划，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。七、精准式行销自2005年开始康师傅在通路上做出调整，根据0/80销售原则并结合现代通路目前大多集中在市区的状况，对精耕城区服务的零售店只保留CA、CB点的拜访，并重新对CA、CB点进行定义，放弃CC点的直接服务，利用经销商的覆盖能力进行经营，将节省下来的人力转移到乡镇片区，加大对外阜开发的同时康师傅开始缩减城区的经销商个数以提高经销商的销售额和利润，借以增加经销商的经营意愿，并在片区开始实施片区拆分或架设镇三阶客户，增加覆盖的深度和广度。依据城市分级（根据其市场表现会受到区域人口、人均GDP及居民可支配收入等因素的影响，根据以上三大要素，结合方便面年人均消费包数、本品人均消费额以及本品在市场中的竞争地位来设定城市开发潜力等级：H、M、L）和80/0销售原则，将辖区（以区为单位）进行分级，并在区内将客户分级，例如分为三级A级（最重要）、B级（重要）、C级（次重要），按照级别的经营价值进行优先顺序开发和人力的架构，这样可以做到投入相当于0的人力和财力，反而能够得到80以上的产出。可以很好地规避在投入上的风险，并可以得到较大回报并更好地掌控通路。八、后记康统博弈有无悬念？从发展与竞争的角度看，任何一个企业都不会强大到不可以挑战，同样任何一个企业也不可能弱小到不可以竞争。尽管笔者全文都有“长康师傅之威风、灭统一之锐气”的嫌疑，但这并不代表康师傅就无坚不摧，也不代表统一就绝无翻盘的可能。在未来的竞争中，如果康师傅不能在技术和产品更新上取得持续突破，以此巩固并提升自身的综合竞争力，就会给统一留下竞争的突破口。如果统一能够意识到突破，即使康师傅在此设防，也不并不代表统一向康师傅挑战成功的可能性就没有。何况，从综合实力来看，统一的资本实力和团队能力，仍然是康师傅的最大威胁。同时，统一再次超越康师傅需要的不仅是战略，更需要的是时间和过程，因为决定食品企业最终命运的是规模，统一只有以战略为前提，以市场为导向，实现对方便面行业与市场本质的再认识，刮骨疗伤，卧薪尝胆才会实现一直以来的梦想。
15.线下转单邀约
当日签单完毕，第二天进行回款邀约，3日内进行回款的客户还可获得额外签单礼品。具体内容可自行制定。
一、STP战略
1.根据消费者分析，对市场进行细分市场细分是指企业通过市场调研，依据消费者的需求、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某类产品的市场整体划分为若干消费人群的过程。市场细分以消费者需求的某些特征或变量为依据，将整体市场区分为具有不同需求的消费者群体，每一类消费人群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。餐饮市场细分主要是通过分析，包括人口结构变化、区域饮食文化与口味变化差异、消费人群行为与生活方式变化、消费方式与价值取向变化等多维度变量，勾勒出各个细分市场的轮廓，同时分析各个细分市场的发展状况、发展潜力及竞争环境等因素。
第一节 对财务的调查
在本书的一开始，我们已经见识到了那位财务女神的励志史，在绿城工厂，这位传奇人物又是如何开展工作的呢？在卡兄这里，财务系统有一个双向的汇报机制。一方面，女神会向绿城工厂的大老板进行汇报；而另一方面，她也会向她的上一级的财务领导汇报工作，并接受他的指示。财务系统的工作有一定的独立性，并不完全受绿城工厂制约，也无需事事都向绿城工厂的老板汇报。与生产等其他运营系统大张旗鼓搞活动不同，财务干什么事情总是神神秘秘的，外人看起来风平浪静，其实早就潜流暗涌了。我们能看到的，不断有中层的财务人员从卡特彼勒其他单位空降过来，财务人员频繁的职位调动，一次又一次的资产盘点让所涉及的部门也是忙得焦头烂额。有些人猜测，财务肯定是出了问题，但对于此间种种，人人都会有疑问，但人人都不会去问。收购之后，财务部门所面临的一个最大挑战是，绿城工厂的财务系统和总部的财务系统完全是两张皮。一个是美国上流社会的大绅士卡兄，一个是中原腹地美丽的乡野姑娘绿城。本来是风马牛不相及的两个人，硬是把它们给撮合到一起了。婚礼办的是热热闹闹，该请的人都请了，该花的钱都花了，剩下的就是柴米油盐的平淡日子了。两家企业过日子，最先要解决的就是把家底给盘算清楚。按理说，在收购前已经有一次严格的财务审计了，是由花旗银行来做的。收购后，又来了一次，这一次请安永来帮助绿城工厂做塞班斯法案（SOX法案）。学财会的应该会听说过这家公司，世界八大会计事务所之一，提供审计、税务及财务交易咨询等服务，是全球领先的专业服务公司。虽然都是财务审计，这一前一后有着截然不同的意义。把花旗请来，是帮卡兄查查绿城工厂的家底。这就好比订婚之前来看看家里，有几间瓦房，有几分田地，有几斤粮。看一看，瞧一瞧，摸不得也用不得，因为还不是自家的东西。把安永请来的情形就不是这样了，这个时候，卡兄和绿城工厂已经成亲，你家的东西也就成了我家的东西了。那几间瓦房里放什么，那几分田地里种什么，那些粮食怎么处理，得管起来，用起来，理出个头绪来。安永帮卡兄做的就是这样的一份工作，十几人的团队长期驻扎在绿城，人家也不是白来帮忙的，卡兄需要支付高额的服务费用。按说，这事儿卡兄自己搞不定吗，为是吗还要请外援？要知道，卡特彼勒公司是一家上市公司，各项财务工作都要按照严格的程序对外披露。特别是在2001年12月，某家寡头企业如大厦般轰然倒塌之后。这还引起了一系列多米诺骨牌效应，有几幢大厦也接连倒塌。这是一个很惨烈的商业故事，需要我们在这里提一下。安然公司，在全球拥有3000多家子公司，掌控着美国20%的电能和天然气交易，曾在《财富》世界500强中排名第7位。公司连续6年被财富杂志评选为“美国最具创新公司”，在2000年该公司更是被评为“全美最佳雇主”，被誉为“华尔街的宠儿”。安然公司对外一直自称自己保持着快速增长。就是在造假信息被披露前一个月，安然公司CEO还在通过媒体向投资者大放厥词。在造假丑闻被披露后，之前过度膨胀的快速发展已使其无法应对经济环境的逆转，最终导致自己状况极度恶化，到了难以为继的状态，使得这家拥有上千亿资产的公司在造假信息公布后几周内宣告破产。后来根据所披露的信息，安然公司报表所反映的许多利润被指是虚增，甚至是凭空捏造出来的，公司通过一系列令人眼花缭乱的财务关联交易，将不盈利的部分留在了表外。随着安然公司倒掉的，还有为安然公司服务的著名五大国际会计事务所之——安信达。这两家是狼狈为奸，也说不清是谁带坏了谁。由此还引出了另一电信巨头，世通公司的丑闻。世通公司也宣告破产，成为历史上最大的倒闭案。花旗银行、摩根大通、美洲银行等也涉嫌财务欺诈，向安然公司破产的受害者分别支付了20亿、22亿和6900万美元的赔偿金。回头去看这一事件，正是因为缺乏有效的监管，才最终导致了悲剧产生，。造成了非常严重的社会影响。美国人不像中国人一样，中国人会攒钱，很多人把钱存到了银行且是死期。大部分的美国人则不是这样，他们会把大部分的钱投到股市里面，并将其作为将来的养老金。有部电影叫《入侵华尔街》，讲的是美国一个特种兵出身的壮汉被经纪人、律师、华尔街的银行家、检察官等蛇鼠一窝压榨的故事。一般情况下，像他一样的美国人任劳任怨去领救济金就行了。但这位小哥特种兵出身，哪里会忍受这接二连三的打击，后来奋起反抗，一把狙击枪席卷残云般的把这些人全都爆了头。从这一部电影里面，我们能看出普通美国民众和投行之间的关系，以及美国人破产后所发生的变化。莱昂纳多·迪卡普里奥演的一个电影叫《华尔街之狼》，讲一帮投机倒把的野心家如何通过一系列卑劣伎俩建立自己的金融帝国。写到这两部电影是想说，这些大公司若缺乏有效监管，对社会有可能会是巨大的隐患，乃至它的破产，也会给普通的美国公民造成巨大的损失，由此也增加了社会不稳定因素。美国政府显然是不愿意看到这样的局面出现，于是就制订了一个极其严厉的法案，就是塞班斯法案（SOX法案）。这个法案对上市企业内部控制、信息披露做了非常严格的规定，对控制、披露工作不适当的惩罚也非常严厉。中国大陆还没有类似的法案，但卡特彼勒是一家标准的美国上市企业，必须遵守这个法案，下面所有工厂的也必须遵守。所以收购后才有了安永来帮绿城工厂运行塞班斯法案。这是一部涉及公司治理、证券市场监管、会计职业监管等方面改革的重要美国法律。它为上市公司的外部审计师创建了一个新的监督体制，并把对财务报告的内部控制作为关注的具体内容，不仅要求管理层报告公司对财务报告的内部控制，而且要求外部审计师证实管理层报告的准确性。一大堆的专业术语真是搞得人头疼，这玩意儿到底是干吗用的。对于安然公司你已经有所了解，它完全是在烂透了之后，收不住了，才爆发出来，最终造成了无法收拾的局面。而这个法案就是要防患于未然。企业在运营中，仿佛身后被一把无形的剑给捅着，你每走一步，都被盯着，不按规定的路走就要受到惩罚。最新修订的《塞班斯法案》有11章，1107节的内容。这个法案不仅让在美国上市企业感到棘手，就是美国本土企业要想通过也是一件很不容易的事情。由此可见，这家建在中国的美国公司要想符合这个法案的要求，不请外援还真不好弄，于是安永就来了。收购后没有多长时间，十几位俊男靓女长期在绿城工厂长期驻扎，来为卡兄工作。他们就像一群侦察兵，无所不能及，深入绿城工厂的各个角落。尽管有不少人很配合，但这种查家底的行为，还是引起了很多人的反感。你想想，之前干得好好的，突然跑进来一个人问东问西，能乐意吗？对于一家年轻的民营企业而言，本身在管理上可能会有很多瑕疵，部分基层的管理人员对此更是心知肚明。后来曾发生过一件事，经查实是物资采购部一位员工私自积压大量票据，部分票据竟达四年之久没有处理，涉及金额3000余万元，经核算给公司造成的直接损失达500余万元。这算是比较严重的，未被披露出来的问题还有很多。如是这样，他们开展工作就更难了。有时候即使美女抱着电脑去处理问题，人家也根本就不理。所以，你还会看到这样的景象，为了问清楚财务中的一个细节问题，他们追着绿城工厂的员工满厂跑，也是够心力交瘁的。为他们的敬业精神点赞。好在当时的绿城工厂创始人对这项工作是非常支持的。在几年前的员工大会上，他曾痛心疾首地说过这么几句话：“公司现在飞速发展，所遇到的最大矛盾就是公司的发展速度和员工管理水平之间的矛盾。”言外之意是因为人不行，我们的管理出现了很多问题。当初他能同意自己将辛辛苦苦养出来的闺女嫁给老外，应该有一大部分原因是想提高整个工厂的运营管理水平。并购以后，在每周召开的董事会电话会议里，绿城工厂创始人也会说工厂财务所出现的问题，需要卡兄方面协助解决。在这一点上，他是没有讳疾忌医的。当安永的工作遇到阻力时，绿城工厂创始人提供了很大的支持，命令各部门全力配合安永的工作。如此，才让安永把绿城工厂的工作给推进下去。另一方面，绿城工厂创始人是怀着一个坦诚的心态，把自己在工厂运营中所发现的各类问题几乎是毫无保留全盘托出。特别是在每周开一次的董事会电话会议上，绿城工厂创始人把一些棘手的问题，比如财务不实记账的问题是一而再，再而三向董事会汇报。他的初衷是想在卡兄的帮助下，让这家工厂获得更好的发展。有了绿城工厂创始人的全力支持，所以我们才能看到，车间里，安永的人和工人深入交流；库房里，一件件地盘算绿城工厂的家底；办公室里和员工讨论工作的程序；档案室里，不放过对每一份材料的追查。他们是非常敬业的，为了完成这些工作，来的比绿城工厂的员工要早，走得比绿城工厂的员工还要晚。
（二）购买成交环
购买成交环目的是，消费者到达活动场地后（消费者被你抓来后），如何继续吸引住顾客，并成交。​ 现场的布置技巧：试吃安排、单个促销员售卖点的布置安排、行动动线安排、活动项目安排等。​ 人员促销技巧：从接近顾客、打招呼、演示、试用到成交的一系列动作及话术（语言技巧设计）。
（五）应用练习
UH公司是一家消费品生产销售企业，主要做调味品，如酱油、味精、橄榄油等，现阶段需要做市场开发阶段营销咨询。在项目启动会上，双方领导商定让在场的每个人都发言15钟，以便于后期的沟通交流。在这样的情况下，你从什么角度去塑造公司形象？你要展现自己的哪些技能？你该如何展现自己和项目的价值呢？请你用文字的形式写下来并进行演说练习。
3.2强人理论
为帅眼中，众将都是强人，众将都是强兵强将，如果为帅眼里都是虾兵蟹将，那仗就没法打了，很多事情都要自己亲自上，亲自干，亲自搞，累死黄牛低朝天。在实际工作中，我们会时常听到一些老板说：“我们公司的人不行”、“这个人不行，那个人不行”，为什么你公司的人不行，人家公司的人就行呢？，为什么不行的人都跑到你公司来了，行的人都跑到其他公司去了？不是你公司的人不行，而是你认为他们不行。很多时候，认为他们不行，他们真的有可能不行，认为他们行，他们真的就有可能行。首先是从心底里认可大家都是行的，但在实际工作中，也存在认为他真的行，但确实他真的很不行，但是我们说了，为将要是强人，不强不为将，为将就要强，将是带兵打仗、攻城略池之人，兵熊熊，熊一个，将熊熊，熊一窝，不强不行，不行更不行，必须行，必须强。如果真的不强不行就要培养他强他行，实在还是不行就要找行的来干，实在还是不强就要去找强的来干。为将的强主要表现在这几个方面：一是业务能力强，自己业务都不强，如何去指导下属，如何去安排工作，如何为老大分担；二是带队伍的能力强，为将不是一个人在工作，是一个团队在工作，要善于带动团队的工作积极性，要善于调动团队工作的主动性；三是目标计划能力强，要善于制定目标，制定计划，执行计划，达成计划，四是协调能力强，为将负责自己的业务板块，都需要其他部门的支持和配合，善于协调部门之间的关系，能够获得大家的支持，能够获得大家的认可。五是沟通能力强，能够把自己的意思清晰的表达出来，能够把大家的意见综合起来。为将要强，为将是公司的栋梁，如果栋梁不强，房屋不稳，地基不实，事业不旺，每一个强大的公司都有一批强大的众将。生产大将要强，营销大将要强、财务大将要强，人力大将要强，将强帅轻，将领强大了，为帅就轻松了。
（七）中低端产品品牌推广的方向与方式
中低端产品作为经销商战略打造的产品，将集中公司的力量重点打造，从高层一直贯穿重点打造的核心思想。•​ 成立专门的团队，借助自媒体和新媒体开展社群营销活动。•​ 终端氛围营造：主要是核心酒店、核心烟酒店的店面包装，包括门头、橱窗广告、产品陈列、价格标示、店内墙体广告、产品堆码等，以及核心店的产品陈列，超市的产品陈列、堆码等。•​ 主题促销活动：围绕传统节日，如端午、中秋、春节等开展主题促销，烘托氛围；在喜宴高发期开展针对性主题促销，如“五一”“十一”的婚宴主题促销，高考后的升学宴主题促销等。•​ 免费品鉴活动：要让消费者品尝到我们的产品。在核心酒店开展免费品尝活动，在核心酒店开展免费赠活动，在团购渠道开展一桌式品鉴会与赠送品鉴酒活动。•​ 终端协销工作：产品铺市完成后最重要的推广工作就是动销。在酒店，业务员在铺市完成后，要在就餐时间在核心店协助销售，给老板帮忙，推荐我们的产品，同时做好客情工作，拉动该区域的销售。
第一节传统流通渠道销售运行模式
一、传统流通渠道运作规律传统流通渠道TT（TraditionalTrade），是最重要的消费品渠道之一，散落在广大城市和乡镇、农村的微小型店铺，承担着将民生产品运输到需要的消费者手中的重任。即便受到现代渠道MT和线上经济的剧烈冲击，仍然是不可替代的重要渠道之一。第一步：寻找流通渠道的运作规律，如图2-1所示。图2-1渠道的运作规律传统流通渠道从最初的公司、代理商、批发商（批发市场）、零售店铺、消费者四级通路，经过多年演变，除了少部分不发达城市、乡镇的批发市场还在发挥作用，其他缩减成为公司、代理商、零售商、消费者的三级通路。决定渠道运作成功的规律是客户的终端有购买；终端零售店、经销商、公司有利润；竞争等三大因素。流通传统店铺的运作规律如图2-2所示。图2-2流通传统店铺的运作规律我们可以看出，流通市场的运作思路是倒着来逐级满足客户（消费者）、渠道的需求。（1）企业成功取决于在终端顾客购买环节是否有销量。存在于经销商库房和零售店货架上的产品并不是真正售出。在终端购买环节，顾客购买是在竞争性的环境中产生的，如何给予顾客一个比竞争品牌更能满足其需求的理由是关键。这里涉及与竞争品牌比较产品力、品牌力和价格（促销力、额外的诱惑）。会用到产品利益的传递行为：试吃（用）、销售技巧、DM单、产品海报，加上促销活动，还要做好陈列、爆炸卡、促销贴、促销活动海报等辅助行为。（2）只要有证据表明产品能被顾客购买，保持足够的毛利率，终端零售店进货的意愿就没有太大问题，如果有良好的客情做铺垫，零售店进货顺理成章。有证据表明，产品能被顾客购买，可能需要提供样板店或已经在售门店的数据。（3）经销商的进货意愿，同样是有证据表明零售店进货、足够的毛利率、良好的信任关系。这个有证据表明，可以是其他区域的证据或门店的销售数据，也可以是辅助其铺货的结果来证明。这个规律就是在流通渠道销售的规律，只有符合这个规律，才能确保成功。二、分解出核心工作在小型零售店，消费者促销很难实行，大品牌靠品牌力吸引消费者购买就够了，只要加大渠道的促销力度，确保产品铺货进店，加大资源做好重要门店的陈列、广宣就能高枕无忧。中小品牌，却有所不同。在小型零售店，中小品牌要靠品牌力，这是不可能的，因为没有强大的品牌力。靠广告？也没有。因此，品牌和产品带来的拉力非常低，没有额外的拉力，消费者是不会购买的，消费者不购买，销量上不去，早晚都会被店里清掉，给再多的渠道促销都没有作用。只能靠产品力和促销来弥补，如何把覆盖店铺的消费者促销做起来比渠道促销重要。很多中小品牌，往往不加甄别地学习大型品牌的做法，舍本逐末，溃败是早晚的定局。（一）大品牌流通渠道核心工作根据这个规律，如果企业有资源、有品牌力、产品力高，那么企业将产品放到店内，做好陈列就是成功。采用可口可乐、康师傅、娃哈哈的通路精耕模式，尽可能达到这个规律要求。比如加大给予经销商和零售店的搭赠促销力度、广告投放，只要产品进入店内，安排销售人员分级别拜访、陈列、引单、维护客情等。不需要太多的消费者促销活动，靠品牌力和产品保证回转。即便是这些大型企业，针对不同级别的市场（品牌力、产品力有极大差异），也采用了不同操作。（二）中小品牌核心工作如果像大型企业一样做恐怕很难。品牌力和产品力不足，导致进店很困难，进店后回转也难，也不可能养得起团队去做引单、陈列（人效太低、管理能力不足等）。因此，要根据这个规律和企业的资源、优势，有选择地进行几项重要工作，做到能进店，还能卖出去。以一家公司大本营所在地的案例做说明，这家企业品牌一般，产品力尚可，如何运作？这家企业的流通市场小店运作，需要打通经销商通路环、零售商通路环、消费者环。最终起决定作用的是消费者环的争夺。一切打通经销商通路环和零售店通路环的目的都是消费者环的动作。1.加强终端顾客促销抢夺运作流通传统店铺渠道，很多中小企业仍沿用搭赠政策给予经销商、零售店铺，寄希望于货送进传统零售店。最多再配上城区的零售队伍，学可口可乐、康师傅等拜访、引单。可口可乐、康师傅等企业之所以能成功，取决于其品牌拉力，产品铺到店里后，消费者会自行购买。还有他们的企业资源、管理都可以采取这种紧密控制终端的方式，经销商确实是渠道的搬运工。即便是大品牌，在初期康师傅仍然策划了大量的消费者环的促销来拉动产品销售。而中小企业很难做到这一点，品牌拉力的不足，让产品很少被主动问津。产品力和价格有优势还好，能自行回转一些，否则就是无人购买，退出市场，留下一堆疑难问题，经销商和零售店“买单”，最后在市场上慢慢消失。某快消品经销商微信群的“哭诉”，如图2-3所示。图2-3某快消品经销商微信群的“哭诉”中小企业做重点市场，要加强终端顾客抢夺这一环，树立标杆市场后，再行拉动终端店和经销商的兴趣。大幅降低经销商搭赠政策，增加针对流通传统店铺的促销，比如畅销品小搭赠、新品有较大搭赠，同时加强在终端消费者环的促销投放。但在执行层面上，大规模在小店做特价是无法实行的。实际操作中，如果用捆绑方式，每个人的工作效率极其低，耗时耗力，经销商和团队抵触会比较大。可以采用贴促销贴的方式，或者包装内促销方式（用促销外包装，将产品与赠品包装在一起，在促销外包装上注明促销活动方式），事先在每一个产品上贴促销贴，赠品交给店内。A类小店还可以采用特价、买赠、人员促销方式，B类、C类小店，无法进行特价类促销、贴促销贴式的促销。所以，与经销商合作的底线就是必须进行零售店环（铺货）和消费者环的动作，不配合，经销商就没有存在的意义，这就是公司的底线。这里需要强调一种情况，中小企业如果产品力较强，因为经销商一般都一些关系很强的核心门店，那么企业运用这一点优势强行压进去，产品会自行回转，获取一部分销量。这种情况下，优先的选择是不断开发新的经销商，获取这部分市场量。2.联合铺货经销商的职责，就是把送货服务做好，经销商具有铺货的职能，但现实情况是绝大多数经销商很难执行得好。因此，公司与经销商联手铺货、经销商送货，铺货率上升，然后过一段时间铺货率下降、再联手铺货。三、定核心技能任何动作的技能设计都必须极简化，让经销商团队和自己团队理解起来、执行起来极简化。（一）品牌力强的企业·库存盘点技能。·订货技能。·爆炸卡和海报的写法和训练，核心技能。·通路促销的分解式核算技能开发，核心技能。·促销告知函的书写，核心技能。·DM单的设计，核心技能。·客户拜访管理技能。（二）品牌力弱的企业需要加强以下技能：（1）打造最核心的技能：铺货技能。不断安排铺货，作为战略级的动作做，原因是：经销商的铺货和送货服务很难全面，公司的团队大铺货，一个月或两个月一个轮回，就可以解决这个问题，此项大概耗费3~6个月方有小成。训练出一个团队和一套流水线训练模式。这项技能在后面专门章节论述。（2）制作并使用铺货拜访卡，核心技能。（3）流通传统店铺，A类小店特价、买赠、人员促销技能；B类、C类小店，促销贴张贴技能。（4）陈列调整技能，专门建立团队，训练出一支陈列专业队伍，核心技能。
  
    
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