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二、认为有消费能力就有一定有市场
消费者的消费能力，是农产品定高价的主要考虑因素之一，但实际上，“心理接受度”支撑着高价格，“心理接受度”和“品牌价值”共同决定了消费意愿和消费行为。就笨鸡蛋价格，我曾经访问过很多消费者，大家普遍接受的心理价位是15-20元/斤，太高就难以被接受，这个就是企业定价的参考。近年来市场上各种新型饮料产品层出不穷，每种饮料都有它独特的价值，但是却没有好的市场销量，除了产品定位、市场运作等原因外，价格也是关键制约因素。在消费者的认知中，一款饮料，首先要有饮料该有价格，其次才是某类饮料的价格，这是消费者的衡量价值标准，也是心理接受的底线。同样是梨汁饮料，康师傅、统一的产品卖3元就很畅销，而赵州等品牌尽管提高了产品品质，当然也提高了生产成本，只把价格提高了1元，就很难被接受，其实也是这个道理。另外，虽然消费升级是大势所趋，但是消费升级不等于高价格，消费升级追求的是品质和价格的双提升，消费者能够接受的是与价值匹配的价格，与单纯的高价是两个概念。而且从国家大力扶持农业的本意上说，目的不是推高农产品的价格，而是要提升品质，同时，价格合理。所以，消费能力和消费行为是两码事，还必须考虑消费意愿。总之，“提升品质”和“降低成本”永远是企业的两大职责，回首工业化的进程，除了在产品上不断丰富、品质不断提升外，与此同时，产品的价格越来越低，性能越来越好，性价比越来越高。所以，品牌农业也必须要有提高成本意识，把成本（价格）管理当作重要的课题来做，包括种植养殖成本、仓储物流成本、管理运营成本、人力资源成本等。从粗放经营走向精细化管理，这是农业发展的必然趋势和要求，在实际运作中，管理粗放、疏于成本控制，也是导致农产品价格居高不下的主要原因。价格，是影响消费者购买决策的关键因素，也是打造市场竞争优势的关键。在价格上，不能简单听消费者说贵还是便宜，更要看消费者的行动结果。
四、史学
两河流域在历史上留下了大量历史文献，其中有王室碑铭、通信、文件档案、条约、编年史等，并实行名年官制（以此官员的姓名命名年份），使人们得以大致了解历代君主的姓名、统治年代和主要“伟业”。其中，亚述帝国约自公元前1300年起即十分注意标明碑铭年份，并在其中记载了除土木建筑外的其他活动，主要是迄今为止的军事征战。到公元前１千纪，已形成了完备的编年史，此即著名的“亚述编年史”。它不限于堆积史料，而同时分析事件的动机，评判行动的过程，记载政治变革，总结地区史或民族的特征，以及地理、气候和战役的战略战术等不直接属于历史的内容。44在新巴比伦王国，同样形成了编年史，并延续至塞琉古王朝。上述传统对曾在两河流域广泛游历的希腊历史学家希罗多德、色诺芬等人均产生了影响。“史学之父”希罗多德所撰《历史》一书以专章记载希腊周边地区国家和民族如埃及、巴比伦、波斯和斯基泰人的地理、历史、民族、宗教、经济、政治和风土人情等，并对这些国家的文明持赞赏的态度，指出希腊曾从东方国家借鉴了许多东西。在对希波战争的研究中，他表现出“从历史自身去解释历史”的倾向，而不是将历史归之于神意，这种人本思想开创了希腊、乃至西方史学的新时期。45更值得注意的是，塞琉古时期定居于巴比伦的希腊僧侣、史学家贝罗苏斯撰有《巴比伦史》一书（希腊文），该书叙述了两河流域的地理和自远古以来至亚历山大东征的漫长历史，直接宣称塞琉古帝国是两河传统和文明的继承人，从而论证了塞琉古家族的政治合法性。46
三、 踩腿
内功太极拳的腿法之一。此功除可使周身四肢动作协调一致外，还可使腰腿有坐劲。而缺乏这种功力，如欲以腿攻击，一脚未起，自己的根却已浮动。因此，如欲练功者，此功法不可不练。从技击的角度讲，踩腿比踢腿更为凶猛，踢腿用足尖或足缘踢人，而踩腿是用脚心踩踏，被踩即伤。太极拳中多用此种腿法，为避免伤人，不可用之。但作为增强腿部功力的训练手段，却不可忽视。（1）右式踩腿：身体立正，两手上抬，右手经胸前，向右后下弧形引拿，掌心向下；左手掌前伸，撩闪人的面部。两手臂弯曲，不要伸直；同时，右腿抬起，用右脚掌心向前下方踩。做此动作时，身体略含下蹲，双手同时前后分开，左膝弯曲350，重心落于左腿，眼神目视前方（见图2-13）。（2）左式踩腿：左式与右式动作相同。唯踩时左手做引拿动作，右掌向前伸，撩闪人的面部；左脚掌心同时向前下踩，右膝弯曲350，重心落于右腿，眼神目视前方（见图2-14）。做此动作时，要含胸，尾闾中正，气沉丹田，松腰胯，手的引拿要与脚的踩踏协调一致。此功练习，可以左右同时进行，时间视自己的承受力而定，坚持不辍，功力必大进。
5.靠谱的猎头比好猎头公司更重要
相比起猎头公司，猎头顾问的重要性有时高于猎头公司。一位HR初入一家公司，往往会换合作的猎头公司，很多时候是因为合作顺手的猎头往往是百里挑一“带出来”的，因为磨合一个猎头的难度是很大的，这些固定合作的猎头顾问懂HR的语言，有眼光，懂套路，合作流程顺畅。我们经常能看到各种群里有HR的提问就是：“谁有合作过特别好的××行业的猎头顾问推荐吗？”可见找到个靠谱的猎头顾问比找到一家靠谱的猎头公司更重要。猎头顾问专业与否，有时取决于HR的专业度。HR对流程的管控力度越强，与猎头之间的合作就越容易形成正向的互动。所以，HR对于以下的流程关键点需要特别用心：面试安排如何同步、面试结束后的及时反馈、Offer发放前的沟通、报到细节的确认等。一个经验丰富、专业的猎头顾问就是行业的资深人才官，对行业知识、企业背景、岗位要求进行彻底的分析，他们给HR的不仅仅是一份合格的简历，更是提供了专业的建议，好的猎头顾问做的不仅仅是招聘，还有咨询。我曾遇到类似的情况，一位客户公司的HRD与我合作得很顺畅，我帮助企业解决了很多实际问题，从行业信息、人才地图、候选人评估等多维度给客户提供综合服务，并定期与客户进行复盘，评估寻访方向、人才质量等，并取得了不错的结果。通过一段时间的紧密合作，客户也更了解我的风格了，合作起来更放心。有一天，这位HRD对我说：“相比选择一个更好的猎头公司而言，我更希望选择一位长期合作的猎头顾问，你会是我今后的首选猎头。”企业最应该看重的是猎头公司推荐了哪些猎头顾问服务于本企业，因为猎头公司提供的服务最主要是依靠猎头顾问的专业来完成的。很多时候我们会发现，名气很大的猎头公司，虽然有一些综合的优势，但是猎头顾问的专业程度，其实并不是让企业方最满意的。在与猎头合作时，企业要着重看与你合作的猎头顾问究竟是谁，他的能力能在多大的程度上能帮助企业解决问题。
一名管理者应该管理几个人
企业中的管理层次和管理幅度是一个比较重要的问题，其中管理幅度（一个管理者管几个下属）影响管理层次，而管理层次往往决定企业信息传递效率的高低。英国管理学者厄威克(LyndallUrwick)的思想深受泰勒（FrederickW.Taylor）和法约尔（HenriFayol）的影响，在他的著作《组织的科学原则》中提出了八项原则，其中一项是“控制幅度原则，即每一个上级所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过5人或6人”。因为管理者的精力、知识都是有限的，因此管理下属的数量只要超过某一限度，管理效率就会大大降低，管理者就会顾此失彼。他认为，企业的管理幅度应该是固定的具体人数，并且可以通过工作的分解、科学的计算确定下来。美国洛克希德导弹与航天公司（LockheedCorporation）基于此进行了深入研究。最后确定用六个变量来分析确定管理幅度：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量以及计划的工作量。然后把每个变量分为五个等级，然后引入加权系数进行计算，由此确定每个层级固定的管理幅度。各类管理学院的教科书对于管理幅度的说法基本溯源于此，也言之凿凿地告诉我们一个管理者下属5到7个人是比较恰当的，可以根据洛克希德的六个变量进行调整。大多数企业就是因此来确定管理幅度、管理层次和组织结构。美国管理学者戴尔（ErnestDale）调查了100家美国大型企业和41家中型企业，发现其管理幅度基本在1到24人之间摇摆，大型企业的中位数在8到9人，中型企业的中位数在6到7人。德鲁克对此并不赞同：“在讨论管理职责究竟涵盖了多大的幅度时，教科书通常都会从一个观察开始：一个人只能督导少数人的工作——也就是所谓的‘控制幅度’。这种说法导致管理变成怪物：复杂层级阻碍了合作和沟通，抑制了未来管理者的发展，腐蚀了管理工作的真义。”如何理解这段话呢？首先要注意的是“控制幅度”，即“spanofcontrol”，而不是“spanofmanagement”或者“spanofmanagerialresponsibility”。一直到今天为止，在多数人的眼中（以及教科书中），管理的核心仍然是控制（control）。按照法约尔（HenriFayol）在《工业管理与一般管理》中的定义，管理职责的核心是：-​ 计划、组织、指挥、控制、协调在法约尔思想的指导下，容易把管理幅度理解成为“spanofcontrol”。从组织理论发展的历程来看可以分为三个阶段，第一阶段是以韦伯（MaxWeber）为核心的古典组织理论，强调权威和控制，从组织结构的形态来看，有直线制、直线职能制和分权的事业部制，属于传统的官僚制组织形态；法约尔和韦伯基本同时代，秉持同样的思路。第二个阶段是以巴纳德（ChesterBarnard）为核心的现代组织理论，巴纳德认为组织是一个协作体系，强调组织中贡献的意愿、共同的目标和信息的交流，从巴纳德开始，学界对组织的认识从权力型组织过度到责任型组织（从强调控制到强调贡献，从强调权威到强调目标和交流）。以此为基础，随着工作的复杂化和知识工作者的增加，在劳动分工、多头指挥、权力关系、管理幅度等方面都可以进行灵活的处置，如矩阵式组织、网络型组织、混合型组织，等等。第三个阶段是后现代组织理论，尚处于形成期，一些企业也在探索和实践。德鲁克继承了巴纳德的组织理论，并将之从理论转换为可以操作的实践。德鲁克认为，一个人仅仅管理五六个人——这不是管理幅度（Spanofmanagement），而是控制幅度（spanofcontrol）。真正的管理职责的幅度（spanofmanagerialresponsibility）应该要宽广得多，他认为管理职责的核心并不包含“控制”，而是：-​ 支持、帮助、教导、成就除了以上的理由，德鲁克又用他惯常的散点式讨论法谈到：“为了不任意扩大控制幅度，管理者负责领导的人数应该总是高于他实际能照顾到的人数。否则，就会抵挡不住监督部署的诱惑，不是干脆跳下去做部署的工作，就是什么都要管。”德鲁克对管理幅度的看法是现代企业进行“扁平化管理”的源头，美国通用电气（GE）在1981年以前，从董事长到操作工之间有26个层级，韦尔奇（JackWelch）就任GE总裁之后，在大型企业中第一个实践提升管理幅度，用组织结构扁平化的理念，将企业层级减为6层。在经过了前期巨型变革的动荡之后，GE生产率大幅提升，一举成为了美国利润率最高的大型企业。英特尔的前总裁格鲁夫（AndyGrove）也是德鲁克的拥趸，他对管理幅度有着自己独到的看法。格鲁夫在《给经理的第一课》中说:“如果带人是经理人的主要任务，他应该有6~8个下属，3~4个太少，10个又太多”。“带”人的意思是经理人不但需要指导下属的工作，还需要培养下属、给下属赋能，提升下属各个方面的能力，让他成长起来。为什么是6~8个人呢？这个数字是怎么算出来的——经理人每个礼拜至少要花2~3个小时在一个下属身上，只有这样才能有效提升下属能力——这样计算下来，一个经理只能“带”6~8个人，带人的杠杆率才能达到最高。但如果经理人的首要任务不是带人，而是做项目或者以某一个独立的事情为核心，再或者就是下属的职业化程度非常高，不需要别人带，在这种情况下就可以用扁平化的组织结构进行管理。
二、不可一日无债
企业负债的来源和形式是多种多样的，但不论形态如何变化，它都是债务人承担的一种“现时义务”，偿还的责任已经产生，早晚都要偿还。不过，虽然偿还是必须的，但是偿还时间却是可以有差别的，根据偿还时间的长短来分，可以将负债分为流动负债和非流动负债。流动负债是指预计在一个正常营业周期中清偿，或者主要为交易目的而持有，或者一年内（含一年）到期应予清偿，或者企业无权自主地将清偿推迟至一年以上的负债，通常包括短期借款、以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融负债、应付票据、应付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、应付利息、应付股利、其他应付款等。非流动负债是指流动负债以外的负债，包括长期借款、应付债券、长期应付款等。虽然都是流动负债，但与短期银行借款不同，“应付票据”、“应付账款”、“预收账款”是一种商业信用，是对供应商现金流的无偿挤占，不需要支付利息。这种“挤占”能力要取决于企业在产业链中的地位强弱。站在企业短期经济利益角度，这类无息负债当然是多多益善。但是，企业一般不会无限占用，一方面是由于对方不允许，另一方面是过多占用会影响企业的正常营运或者信用水平。对商业信用的占用虽然不会像银行借款或应交税费那样马上需要付出成本，但却有着隐性成本存在。不仅限于企业，负债在各类经济单位是普遍存在的，几乎没有一个经济单位不存在负债。有些负债是显而易见的，有些却是身负而不自知的。衡量一个国家债务水平通常用债务和GDP之比。根据国际货币基金组织（IMF）数据，2022年全球主要国家债务负担排名（政府债务总额/GDP的比例）前十如下：日本261.3%，希腊177.4%，意大利144.7%，美国121.7%，葡萄牙116%，西班牙112%，法国111.1%，加拿大106.6%，英国102.6%，巴西85.9%。对于地方政府而言，靠自身资产通常不能满足政府运营、城市化、工业化等需要的大量资金，举债也是获取资金的重要途径。发行地方债券、PPP模式、融资平台融资都是常见的融资方式。有时候，地方政府为了增加负债也是费尽心思。财政部曾明确指出金融机构参与地方政府违法违规和变相举债的七大常见模式，包括投资基金、资产管理业务、政策性开发金融、统一授信、金融中介业务、PPP和融资担保等。对于现代社会的个人来讲，负债也已经司空见惯。几十年前，“借钱过日子”常常被用于描述西方国家的个人消费方式，如果用在中国某些个人身上，这个词还带有一丝贬义色彩，说明这个人不会持家。住房商品化改革以来，中国人在按揭贷款的过程中开始对负债熟悉起来，随着一些年轻人消费观念的变化，借款消费也成了一种常见现象，应运而生的消费金融发展得态势蓬勃。负债的本质是一种“现时义务”，除了显性的借款之债外，还有些负债表现得不那么明显。比如，人际往来之间的红包也是一种负债，有些家庭有记录收到的红包金额的习惯，其目的就是为了以后还礼送回去的时候有个金额参考。继续探究下去还会发现，不直接呈现经济形式的负债也是多种多样，比如人情之债、知遇之债、感情之债，这类负债有时候偿还起来会付出比金钱之债更为巨大的代价。人们常说“报答知遇之恩”，还有句话叫做“士为知己者死”，可见这类债务的份量之重。债务并不可怕，在某种意义上讲，人类社会就是债务推动运转的。因为有了债务，才有了“偿还”的义务和行为，才有了经济单位之间的互动交往。债务的形成与支付体现在商业交易、人情往来、家庭生活等方方面面，欠债与还债占据了社会活动的很大比重，人类社会不可一日无债。
一、真实案例：妙手回春的专家
不久前，有位铸造行业的生产管理“大拿”，看到笔者在为铸造企业做营销咨询和培训项目，很有诚意地找到笔者，说看到笔者在为铸造企业做战略、品牌、营销服务，而他本人所擅长的是铸造企业的生产管理，有20多年的铸造厂一线管理经验……一开始，我觉得挺好的，他擅长做铸造企业内部生产运营管理，算是我的大后方，我专注做中小铸造企业转型升级：帮助他们从以生产为中心，转换到以客户为中心、以市场为导向的路径上去，正好互补啊！可后来，我就有点疑惑了，因为这位“大拿”说，他最擅长的就是把濒临倒闭的中小铸造企业给救活过来，能够起死回生，妙手回春！我不信，因为专家不是神仙，专家的本事不是“起死回生”！这种故事搁农村，就是跳大神的阿姨最喜欢讲的，搁城里这种“神仙”都会把摊子摆在阴凉树底下，旁边再泡好一壶茶，一块脏兮兮的破布上画着八卦图，或许旁边还放本叫《麻衣相》的书，然后闭目养神，或比较世俗地眼巴巴地瞅着哪位不长眼的能被自己忽悠……专家的本事是“让优者更优！”这就好比清华北大211招生都是择优录取，从没有听说因为教育水平高，就从高考最后一名录取，然后通过优质和专业的教育，使之成为顶尖精英！
第六章 落实跨部门协同作战
在公司的纵向等级结构中引入横向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客、最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出贡献。摘自《华为基本法》
第一节店长如何激发团队的斗志
1.变革选人：有时经验比专业更重要
公司请M顾问公司开展人力资源变革项目时，公司内由CEO李健牵头做组长，并开始组建项目组。李健让哲涛做副组长，请他先草拟一份项目组成员的名单，李健提出一定要有业务部门的人员参与。哲涛想：“这是一个变革项目，就是要尽量破旧立新，摈除旧的思想观念和流程方法，构建新的理念与流程，公司内的‘老人’会束缚我们项目的思路，影响项目的进展，所以一定要用‘新人’。新人有冲劲、没有历史因素牵绊、不怕得罪人，这样比较容易把事情做成。”因此，哲涛除了把各事业部的HRBP纳入项目组外，开始考虑各业务部门参与流程变革的人选，他清一色都选了那些刚提拔上来的年轻干部，以及一些年轻的业务骨干，俨然一支“新锐部队”。哲涛非常得意自己的前卫思想与杰作，拿着名单去找徐亮，心想李健一定会表扬自己选人的魄力与革新的思想。谁知李健看了名单后，皱着眉头许久不说话。哲涛奇怪地问：“领导，你认为这个名单有问题吗？”李健反问道：“你认为靠这些人能够把项目推行下去吗？”哲涛说：“当然，变革工作要的就是一往无前的冲劲，要一竿子插到底，不能有顾虑与阻碍变革的行为，否则变革就不可能成功。我选的人都是新人，确保我们内部思想是一致的，有着足够的改革决心与魄力，整个团队握成一个拳头，才能更有力量。”李健说：“这样吧，我先给你讲一个故事。一支考古队要进入沙漠，他们找到了一位据说是最有经验，被称为‘沙漠活地图’的老汉，但却被告知这位老汉‘人品不好’，因为他曾经把另一队进入沙漠的人丢在沙漠里，自己一个人跑了出来。所以，考古队大部分人都不同意选择这个老汉，并认为队伍里大家都是非常专业的考古工作者，里面也有年长的教授去过沙漠，并有指南针和地图，就算租借骆驼自行前往也没问题。最后，考古队队长力排众议，毅然选择了这个老汉作为向导。”哲涛听得很好奇：“哦，这位队长为什么会做这样的选择？”李健继续说：“这位队长说了一句话让我印象非常深刻，这句话就是‘有时候经验比专业更重要’，因为老汉对沙漠的熟悉就如同女人摆弄锅碗瓢盆，他有着沙狐般的眼睛，懂得通过沙丘判断位置、通过天色与风向判断沙暴的到来，能发现那些沙窝中的梭草、沙蒿等植物，知道这些植物地下隐藏着水源，于是跟着这些植物的踪迹带领考古队前进……而这些经验，都是长年累月在实践中摸爬滚打出来的，极其宝贵。这样的‘明白人’才能带领考古队提前避开风险，而后来的事实证明这位老汉起了非常关键的作用，几次带着考古队走出死亡的困境。“企业的环境也一样，是复杂的，里面也存在着各种各样的‘雷区’与‘危机’，我们需要内部的‘明白人’带我们巧妙地避开危机，到达目的地。而很多成功的企业变革项目实践证明，选择那些在企业内有着经验沉淀与影响力的管理者与业务骨干，更能把项目变革落地推行下去，因为他们知道在什么地方、通过什么方式是可行的，而且懂得绕开‘陷阱’，曲线前进。更重要的是，有他们坐镇，能够把局面稳住，并在碰到很大阻力时仍能得到高层的支持，因为很多变革项目没能开展下去，就是因为失去了大局与高层的支持。”哲涛听后拍拍脑袋：“原来变革项目选择人员这么有讲究，真的需要慎重、深思熟虑才行。幸亏你提醒了我，不然这支新锐部队很可能在中途就‘阵亡’了。”李健笑了笑：“现在还来得及，你按照我们新的思路，重新考虑和调整项目组名单吧。”
二、打造感动服务的三个支撑要素
感动服务是精品品牌营销价值构成体系的灵魂，而价值观、制度与员工是打造感动服务的“铁三角”，即企业在以顾客为中心的价值观指引下，通过构建合理有效的服务系统设计的制度，彻底贯彻“客户为上，员工第一”的理念，积极授权予公司的员工，释放员工的服务创造力，用“心”为顾客创造性地提供服务，持续超越顾客的价值预期，感动顾客，培育信赖与忠诚的顾客关系。图7-2：打造感动服务的三大支撑要素1.坚持以客户为中心的价值观企业价值观是企业所信奉与践行的基本信念，是经营与管理行为的内在依据，也是企业创始人、领导人长期经营实践的哲学指南。什么样的价值观，才能让企业不会出现阴沟翻船、弯道侧翻的情况，实现百年长青基业呢？答曰：符合人性伦理、社会规则与商业基本常识的价值观。然而，纷繁的世界中，特别是变幻莫测的商业世界中，常识总是被人的自大、虚荣与贪婪所遮蔽、掩盖，以至于被企业掌舵者、经营操盘者等扭曲与遗忘。近年来，华为成为中国企业中名字最为闪亮的一个，甚至有媒体评价华为是“中国最优质的一家民营企业，没有之一。”且不论这个评价是否过誉，但若看看华为在过去29年所取得的成就，这样的企业绝对算得上是中国企业的榜样了。“眼睛盯着客户，屁股对着老板”是华为“以客户为中心”价值观最为传神的概括。在2010年的一次会议上，任正非进一步指出：在华为，坚决提拔那些“眼睛盯着客户，屁股对着老板”的员工；坚决淘汰那些“眼睛盯着老板，屁股对着客户”的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的“奴才”。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。为了彻底贯彻以客户为中心，迄今为止，华为的主要领导人都没有配专车。作为创始人任正非，多数情形下，经常自己拉一个行李就去坐出租车。“没有前呼后拥，没有迎来送往。经常的情形是，他到国内某地出差或度假，也不通知所在地的公司负责人，下飞机后，乘出租车直奔酒店或开会地点。乘出租车是他的习惯，偶尔让人看见，反成了新闻。”这背后的逻辑是什么？“我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户；向上级汇报的胶片如此多姿多彩，领导一出差，安排如此精细、如此费心，他们还有多少心思用在客户身上？”任正非如此警告多次。2001年7月，任正非为企业内刊《华为人》一篇题为“为客户服务是华为存在的理由”文章审稿时，在题目上加了两个字，改为“为客户服务是华为存在的唯一理由”。多了“唯一”二字，将华为“以客户为中心”的原教旨主义体现淋漓尽致，客户是企业的唯一的价值之源。可以说，29年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。在“熙熙攘攘，为利来往”的商业世界，以顾客为中心，为顾客创造价值，是所有成功企业的共同价值观。需要强调的是，企业的核心价值观不是风刮来的，也不是贴在墙上每天以口号的方式念出来的，更不是领导者拍脑袋拍出来的，而是企业在长期经营活动中实践与积累的结果。企业经营管理实践中，行胜于言，价值观是在知行合一中体现来的。如果作为企业领导者，说一套做一套，只要求下属践行，而自己却不能身体力行，以身作则，显然是无法要求员工践行“以客户为中心”的企业价值观的，就更谈不上始终如一的坚持了。笔者认为，华为之所以能取得今天的成绩，在很大程度上就是因为创始人任正非本人长期的身体力行、以身作则的示范。以“以客户为中心”的服务理念，体现在企业如何看待服务的价值，以及对服务具体投入与支持行为。上世纪九十年代，笔者在郑州市场开拓TCL的彩电业务。当时，TCL彩电的品牌在当地毫无知名度、也没有任何市场基础，面对长虹、康佳、熊猫等超级大牌的严峻挑战，如何打开业务局面，是摆在我面前的最大问题。得益于笔者在上世纪八十年代的一段做医生的职业经历，使得服务意识、服务价值深入我的思想与行为中。改行从事市场营销工作，我自然而然想到把“服务”作为开局的当头炮。在人力财力有限的情况下，我聘请大学物理讲师做郑州TCL售后服务中心总监，为新聘的彩电维修技师配备摩托车、配摩托罗拉手机、BP传呼机，并在市场局面初步打开后，又领先于友商配备了品牌售后服务车，建立起了全省的售后服务网络。在服务相关的费用上，更是给予服务中心高度的自决权。为了充分支持售后服务工作，作为总经理的自己，每月都要抽有一天与客服人员一起电话回访顾客，工作再忙也要抽时间与售后服务人员一起维修上门，抬电视机上楼，到用户家看脸色，听难听的话，感知体认一线服务人员的辛苦与不易。公司一直反对官僚主义、反对脱离一线，各级管理者都要以一个普通的导购员、维修工身份，站柜台、走客户、服务用户。TCL王牌彩电的服务人员得到了公司上下的高度尊重，家属也倍感自豪。这种上下同欲、互相尊重、相互支持、协同服务，是当时郑州TCL销售公司的正气与力量。TCL在中原市场的用户全方位服务理念、行动，春风化雨、厚积薄发，为区域营销制胜发挥了强大的协同作用，并大大提升了TCL品牌在区域市场的影响力。这种理念，在深远顾问近十七年的成长历程中得到了延续。笔者唯一不后悔并永保感恩之心的是，痴心不改、全力以赴的为客户服务。深远顾问之所以能服务当今一些优秀的企业并与之保持长期合作、共同成长，就是深远咨询团队从创业至今，始终抱着“一诚三信”（以诚为本，建立从信任、信心到信赖的关系）的态度与坚守如一的韧劲，始终把市场的变化、客户的需求与深度关切作为公司专业水平提升、能力打造、人才成长与咨询理论方法创新的唯一关键抓手。2.顾客价值导向的系统化服务设计实体产品需要设计，无形服务同样需要设计。设计的意义在于增加产品与服务的使用体验，实现一个产品“真善美”的有机统一，提升品牌的附加值。服务作为一种特殊产品，其价值不仅体现在服务目标的最终实现上，更体现在服务实现的过程之中。服务系统设计的核心就是在确保服务目标实现的同时，不断优化服务价值实现的流程，保证顾客能够在服务的全过程中获得足够好的体验。如果服务设计不当，不仅无法有效完成服务的目标，更会严重影响甚至损害到品牌形象。那么，怎样的服务设计才能让顾客内心获得感动的体验呢？感动服务有两个要点，一是超越顾客预期、制造惊喜，二是持之以恒，让顾客内心被深深触动，并引发对品牌积极的向好行为（比如二次购买、介绍购买、口碑宣传，甚至成为伙伴、合伙人）。要做到这两点，前提就是必须始终坚持以为客户中心的价值理念。在此基础上，不断为顾客提供高质量的服务。而高质量的服务又有赖于系统化的服务设计，使得企业能够注意到与顾客有关的各种细节，针对性采取高价值的服务策略，满足并超越顾客需求与期望，直至感动顾客。具体来说，基于顾客需求的系统化服务设计，要做到两点：一是质量规范；一是积极授权。首先，质量规范是感动服务的基石。没有规矩，不成方圆，感动服务必须是标准化的高品质服务。也就是说，在任何时候、任何地点，顾客都能从企业获得一致性、稳定可预期的高质量服务。服务本身是一种无形的产品。让消费者感受到服务高质量，关键在于如何化无形为有形。高品质服务的有形载体包括：整洁舒适的服务环境、生动个性的产品摆设与专业得体的服务人员形象，以及服务人员的专业知识、技能和职业素养，等等。其中，对中国服务行业质量规范理念影响最为深刻的企业，莫过于肯德基、麦当劳了。以麦当劳为例，所有的店员都面带微笑，不能让顾客排队超过2分钟，顾客点完食品后要在1分钟内将食品送到顾客手中，男店员不许留长发，女店员要戴发网，并不准浓妆艳抹。为了保证店堂清洁，公司总裁甚至亲自去餐厅打扫卫生。在这些规范的基础上，更是不断在服务细节上提升顾客的体验。带孩子去过麦当劳的家长可能会注意到，他们洗手台都有高、低两个，小朋友们不用家长陪同或抱起来，自己就能轻松洗手，而国内很少有餐厅会注意到消费者的这种细腻需求。在服务管理中，很容易出现“一放就乱，一管就死”的现象。何以如此？“一放就乱”在很大程度上是因为无章无法可循，这可以通过规范化的制度管理加以解决。但是，严格的管理制度又很容易造成“一管就死”的局面，使得组织僵化、反应迟缓、服务效率降低。如何才能打破这个服务管理中的僵局循环呢？那些成功的服务型企业经验表明，打破这个僵局循环的关键在于，以顾客价值导向的积极授权。具体而言，就是以顾客满意为导向，通过各种机制，在保证服务质量水准的基础上，授予员工更多权力，激发他们的服务热情与活力，创造性地为顾客提供服务。2009年11月，亚马逊以12亿美元的价格完成了对美国最大的在线鞋类零售网站Zappos的收购，一举刷新电子商务企业收购史上的最高收购额纪录。在美国，网络鞋店Zappos堪称家喻户晓。每38个人中就有一人在Zappos上买过鞋子或其他商品。Zappos是成立于1999年，10年时间，Zappos的销售额高达10亿美元，成为全球最大的网络鞋店，被称为“卖鞋的亚马逊”。Zappos缘何能成为全球最大的网络鞋店？并在几乎不花一分钱广告费的情况下如何获得巨大的品牌营销力？Zappos创始人谢家华为公司制定的价值观的第一条，就是“用服务让客户感到惊喜”。可以说，Zappos的很多服务行为，是在不惜一切代价在追求客户满意。它的客户服务中心经常给客户带来“WOW”的惊喜，广受顾客的好评。Zappos的大多数客户都通过网站交流，其中约95%订单处理是通过网络进行。其余的订单以及有关产品、退货或其他问题都是通过客服中心来处理的。客服中心的工作人员可以处理所有问题。他们有权去选择最佳的解决方法，不必再向主管或者管理人员咨询。为了客户满意，客服可以亲自坐飞机将货物给客户送过去。最极端的服务是，如果商品缺货而客户又很着急，他们甚至会把客户介绍到竞争对手那里去。谢家华说：“我们呼吁客服中心的工作人员重视顾客。我们并不介意他们是否购买此产品或者其他的，对于我们来说，每一次交易都是展示我们品牌的机会。”Zappos所有在总部的雇员都要经过四个星期的培训课程。在课程的最后，所有受训员工都被要求至少在客服中心工作两个星期。随着公司的发展，Zappos的回头客比重从2004年的40%，增长到2008年的75%。谢家华指出，这是公司获得持续成功的必要条件：“你可以让任何一个人买一次你的东西，而最难的就是让别人一次又一次地购买你的东西。”上世纪九十年代末，笔者曾出差于重庆，乘车路过在沙坪坝时，不经意看到一家需要上台阶、门面不大的小吃店，其门口的一副对联至今让我记忆犹新，上下联分别是“宁肯一人吃千次，不让千人吃一次”。我已记不清有多少次培训讲课时，以这幅珍贵的照片作为例子，来阐述客户经营之道了。一个小小餐馆的对联，道出顾客经营的大学问。3.顾客至上的“员工第一”如果说客户是企业存在的目的，那么员工则是企业存在的根本。员工既是商业价值创造的主体，也是服务交付客户的载体。要想有高满意度的顾客，首先要有高满意度的员工，只有使员工工作满意度提高，才能使服务顾客不流于形式。世界著名的“惠普之道”就是把员工放在第一位，把顾客放在第二位，把股东放在第三位。因为没有员工的努力，就不会有忠诚的顾客，而没有忠诚的顾客就没有股东的利益。这个道理，同样是美国西南航空公司的价值理念。西南航空公司创立于1971年，主要经营美国国内城市间的短线航空，依靠优质的服务和低廉的价格，取得了极大的成功，载客量现为全美第一、世界第三。发生在西南航空的一个故事生动地体现了何为顾客至上的“员工第一”。西南航空公司的一名空姐在给乘客端咖啡时，由于气流的颠簸，不小心把咖啡洒在乘客的衣服上。该乘客立即暴跳如雷，拒不接受这名空姐的道歉，并且把空姐推倒在走道中，造成该空姐脸部被划伤。正随飞机出勤的总裁赫伯·凯勒尔在了解了事情的经过后，是这样处理的：同意以西装价格的两倍进行赔偿，并代表公司向该乘客道歉。随后，他又通过广播宣布了一条惊人的决定：“出于这位野蛮的乘客侮辱了公司员工，这就等于侮辱了公司，所以公司决定把这位乘客拉进黑名单，并终生不得乘坐西南航空公司的航班……”。这个决定引起了轩然大波，但由此可以看出，西南航空公司对员工的重视。公司借此形成了具有高度凝聚力的员工队伍，并从公司成立第二年起就保持连续盈利。服务竞争力的源泉，依赖于真心实意地为客人服务、为企业创造价值的员工。当企业真正做到“员工第一”的时候，员工才会真正地做到“顾客第一”。归根结底，服务唯一的核心竞争力和差异化就是一群以工作为乐的高素质的员工，而获得并留住这些员工，最终激发他们工作热忱的靠的只能是公司“员工第一”的理念。那么，怎样才算是落实了“员工第一”的理念呢？著名的马斯洛需求理论把人的需求从低到高，基本分为五等，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。员工第一，就是要在这五个层次满足员工的需求。要打造感动服务，就是要满足员工合理合情的价值需求，特别是对企业的一线服务人员来说，更是如此。笔者认为，“员工第一”的需求满足，至少要做到以下三条：一是有吸引力的物质保障与激励；二是给予员工更多人性的关怀；三是采取积极措施维护员工的尊严，保持安全感。（1）物质保障与激励人是铁，饭是钢，一顿不吃饿得慌。生存的需要是人最基本的需求，没有物质条件，支撑工作生活的基础就容易动摇。不论企业有多么崇高的理想与伟大的目标，先决条件都是能够让普通员工吃得饱饭、穿得起衣。而要让员工为顾客创造感动服务，则要为员工提供具有吸引力的物质保障与激励，至少不能低于行业的平均水准，最好是高于行业的平均水平。华为之所以能够取得今天的成就，离不开其“以奋斗者为本”的企业核心价值观。何为“以奋斗者为本”，说白了，就是多劳多得，不让奋斗者吃亏，如此才能做到“利出一孔，则力出一孔”。高收入是华为兑现梦想、保持竞争力的最直接的方式。参照目前公布的用以界定中国中产阶层的任何一种标准，单从财富下限来衡量，华为无疑早已成为全员中产阶层的公司。据一位华为内部人士透露，华为基层员工平均年收入为16万元，全员占比约88%；四级经理年薪50万元；3级主管年薪100万元；二级总监年薪350万元；一级总裁约为1500万元。华为二级总监的年薪甚至比一些上市公司CEO职位更为可观。另外，华为最为人所知“非常手段”就是员工持股制度。15万华为员工，有8万多个人股东。任正非今天只有1.4%的股权，其他98.6%的股权被华为8万多员工持有。任正非和华为的8万多人构成了华为的货币资本群体，加上其他劳动资本群体，他们既是股东又是劳动者、奋斗者，“人人做老板，共同打天下”，带来了巨大的、持续的激励效应。（2）给予员工的人性关怀海底捞创始人、董事长张勇说：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”张勇道出了海底捞的秘诀：善待员工，把员工当成家里人。海底捞也正是这样做的。当大多数餐饮业的打工者还居住在简陋的地下室时，海底捞已经开始为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话，电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了，公司会送上药品和病号饭，上夜班的员工还能享受到夜宵服务。对那些夫妻员工，公司还会给单独的房间。除了直接关怀员工外，海底捞还会给每个店长的父母发工资，他们的子女在海底捞做得越好，他们父母拿的工资就会越多。另外，海底捞还在四川简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需交书本费。也许海底捞的员工并不比其他餐厅的服务员赚得多，但是他们所得到的关怀和享受到的福利，远远超过了一个其他很多打工者的待遇。海底捞给予员工这些人性的关怀，大大提高了他们的工作积极性。（3）维护员工的尊严在商品交换的过程中，商家与顾客在地位、人格与尊严上都是平等的。如果你不是一个奸商，给顾客提供产品物有所值，甚至是物超所值，就没必要对顾客卑躬屈膝，不能以无原则的方式谄媚讨好顾客；而作为顾客，虽然说是企业的“衣食父母”，也没必要对企业中的人员趾高气扬、颐指气使，感觉高人一等。因此，当员工与顾客发生冲突时，企业中管理人员应当公平对待，切忌发生偏向顾客一边倒的现象，尊重顾客的同时，更要尊重自己的员工，信任自己的员工，正如前文所提到的西南航空总裁所做的。2016年4月17日，在北京某小区内，一名顺丰快递员在派件过程中，其所骑行的三轮车不慎碰撞到一辆正在倒车的小轿车。轿车驾驶员下车后情绪激动，先是言语辱骂快递员，后又连续扇了快递员数记耳光。事件在网络发酵后，不到24小时顺丰就在官微上表明了自己的态度：“对于责任，我们不会因愤怒而抛弃公允；对于尊严，我们也不会因为理解而放弃追回！”该“声明”态度明显，迅速在网络上获得压倒性的声援。紧接着，顺丰官微又发布：“我们已找到这个受委屈的小哥，顺丰会照顾好这个孩子，请大家放心！”同时，一张网络流传的截图显示，顺丰集团总裁王卫在其朋友圈发文称，“如果这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！”顺丰这种维护员工尊严的态度与行为，让公众认为顺丰是一家懂得保护员工的良心企业，进而增加对其品牌的好感。2017年年初，顺丰快递“借壳”在深圳挂牌上市。健康的盈利与成长的前景，使之成为众多证券投资者追捧的对象。不同于其他很多公司，在证券交易所上市敲钟的一刻，顺丰的老板王卫身边站着的，并不是公司高管、行业大佬、政府官员，而是两名公司普通的一线员工，其中一位是前面所讲的曾被殴打的顺丰快递小哥。
四、产品命名需要注意的事项
易于传播的好名字，不仅确定了新产品的定位，确定了营销战略的主攻方向，还可以节约大量的传播成本。更重要的是，它在新产品获得消费者的一致认同和占领目标上，能够赢得速度上的优势。可以说，一个产品的成功与否在它的名称已经一见高下了。正因为如此，在掌握产品起名原则、方法和程序的同时，还需要在新产品起名时注意以下事项。第一，产品命名要照顾目标消费人群的理解水平，要使用和目标消费群相同的“语言”。即要根据消费群体的特征起名，对普通的消费群体不要过于追求产品命名的高雅，对高端消费群体在起名上则不能太俗，要追求雅致。如宝洁公司的洗衣粉品牌，定位于中高端的就叫作“碧浪”，定位于普通消费人群的就叫作“汰渍”。“碧”既是一种颜色，也是一种清洁意蕴强烈词语，“浪”则是直接的漂洗动作，这个名称非常富有意境，也符合目标消费群的消费特征；而“汰渍”则直接反映“淘汰污渍”的基本功能，也符合一般消费者的沟通水平。小提示：一个产品的名字已经决定了它在消费者心目中的地位。第二，产品命名不能太技术化，晦涩难懂，要做到通俗并富有特色，易于被消费者接受。如化妆品产品叫“细胞活能”“冬冠180”等，不如叫“颜如玉”“靓颜”更能让消费者一目了然。第三，产品命名要符合大众心理，能激发消费者的购买动机。如女性用品的命名应秀美小巧，男性用品应雄健粗犷，儿童用品应活泼可爱，老年用品应吉祥稳重。第四，产品命名要考虑产品名称必须具有正面的联想度，不要产生负面的歧义，且联想度与产品本身的诉求相吻合。小提示：一个好名字的最大好处之一，就在于它能节约大量的传播费用、时间和精力！第五，产品命名要与众不同，区别同类产品，忌讳山寨大品牌的响亮名字。人家是第一，你模仿的名字背负山寨会大大降低产品的信任度，也会让消费者陷入选择误区。第六，产品命名要充分考虑产品特征、属性及品类等因素，要名副其实，即产品的名称符合产品的特征性能、符合目标市场的消费环境、符合消费者对产品的需求和认知，看名字就知道你卖的是什么。小提示：给产品取名字，最本质的需求是降低传播成本，这里包括产品的认知成本和传播成本。第七，产品命名要尽可能使用简单、寓意好的文字。不能为了追求所谓的“格调”或者“调性”，使用寓意隐晦、文字冷僻和寓意不好的文字，造成传播困难。第八，产品命名要考虑产品名称具有合法性。不要为了追求所谓的“传播”效果，违反相关的法律和法规。小提示:好名字本身就是一个很好的广告，就像多米诺骨牌，只要你用手指轻轻地推动一下，人们就会自发地转告。
  
    
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