热门：快消品零售营销老板
◎调整你的心理
我们现在要开始锁定到底有什么方法可以让你调整心理，以便接受风险，像专业交易者一样运作。到目前为止，我讲述这些内容，目的都是希望你做好准备，以便完成这种真正的任务。我要教你一种思考策略，这种策略的核心是坚定相信概率和优势。学到这种新思考策略后，你会学到如何与市场建立新关系。并且摆脱错误或亏损的交易，使你不再把有关市场的一切看成具有威胁性。痛苦的威胁消除后，恐惧同时会消失，以恐惧为基础的错误也会消失。你的心智也会变得自由自在，从而可以看出市场上的一切，并且根据你所看到的东西采取行动。你要花一点工夫，才能建立这种无忧无虑、无畏无惧的心态，但是这样做没有你想象的那么难。事实上，大部分读者只要看了本书，都会惊讶地发现要解决自己的问题非常简单。从很多方面来看，心态或观点好像软件代码。你可能写了几千行十分完美的软件代码，只有一行出了差错。出差错的那一行中，可能只有一个符号放错位置。依据软件的目的和错误的性质，符号放错位置可能会摧毁原本十分完美的软件代码功能。由此可以看出，解决之道很简单。即改正放错位置的符号，一切就会顺利运作。然而开始时要找到错误，甚至要知道有错误存在，可能需要相当高的技术。谈到理想的交易心态时，每个人离这种心态都有一些心理距离。换句话说，几乎每个人都是从有缺陷的软件代码开始。我用点击或程度之类的名词，说明心理距离，但是这些名词不代表特定的距离。例如，很多读者会发现自己的观点和理想的心态之间只有一次点击的距离。这一次点击可能代表你对交易本质的假设有一两个错误。你思考本书谈到的一些观念后，观点可能改变。借用软件代码的比喻，这种改变等于你找到心智系统中出错的一行，用正确的内容取而代之。大家通常把这种内部心理变化，说成是“灵光一闪”的经验，或是顿悟的时刻。每个人都有这种经验，这种经验有一些共同特性。首先，大家通常会觉得不同，连世界看起来似乎都突然改变了。我们谈到这种突破时刻时，通常会说：“为什么你以前不告诉我这件事？”或者说：“这种东西一直都在我眼前，但我就是看不出来。”或者说：“这件事太简单了，为什么我以前看不出来？”灵光一闪的经验有另一个有趣的现象，就是在某些时段的某段时间里——虽然时间的长短可能不同——我们会觉得我们认同的这个新因素似乎总是自己的一部分，然后我们会变得难以相信我们体验这种经验前会一直保持过去那种样子。简单地说，你多少已经知道要成为长期成功的交易者，大概需要知道哪些知识。但是知道什么知识，不会使这种知识自动变成你身体功能的一部分。了解不见得会变成信念，你不能认为学会和同意什么新知识，等于对新知识相信的程度，到了可以据以采取行动的地步。以我那位怕蛇的客户为例，他一定知道不是所有的蛇都很危险，学习怎么区别危险和不危险的蛇应该不会很难。学到怎么区别后，是否能够突然使他不再害怕“不危险的蛇”？我们是否能够假设他的了解会深化到他心里，使其现在与蛇互动时不再害怕或动弹不得？不能，我们不能做这种假设。他了解有些蛇不危险和他对蛇的恐惧，可以在其心里共存，就像对立的矛盾共存一样。你可以拿蛇对着他，他可能承认他知道这条蛇不危险，不会伤害他。但同时他会发现，即使他想摸蛇，要他去摸还是极为困难。这点是否表示他余生里注定要怕蛇呢？只有他希望这样时，才会变成这样。这一点其实是意愿的问题，一定有什么方法，可以中和他的恐惧。但是他必须努力这样做，努力做什么事情需要有足够的动机。很多人知道自己的某些恐惧不理性，却决定与这种矛盾和平共存，这是因为我们不希望耗费精神克服这种恐惧。上述例子中的矛盾很明显，然而我从和交易者合作的多年经验中，找出了与风险和责任问题有关的很多种典型矛盾和冲突。不管你多么希望成功，抱着两种以上对立的信念，很容易抵消你的积极意愿。问题在于这些矛盾其实不是这么明显，至少乍看之下不是很明显。然而矛盾信念不是唯一的问题，一般交易者通常会认为自己已经是“甘冒风险的交易者”，而且把这种想法深化到变成实用阶段的信念。实际上，他们理解市场的根本动机方式却显示其尽其所能地逃避风险，碰到这种情形该怎么办？矛盾信念和不实用的认知，代表有缺陷的心智软件代码，这种软件代码会摧毁你保持专注和达成目标的能力。也会使你看来像一只脚踩在油门上，另一只脚踩在煞车上一样。这种软件代码会造成交易方法的学习中带有神秘性质，开始这种情形会让人觉得是有趣的挑战，但是通常会变成纯粹且毫无恐惧的怒火。20世纪60年代我上大学时，最喜欢的电影是保罗·纽曼（PaulNewman）主演的《铁窗喋血》（CoolHandLuke）。这部电影当时很卖座，因此我敢说有些读者在深夜电视节目中看过。保罗·纽曼饰演的鲁克（Luke）关在乔治亚州的监狱里，和很多囚犯锁在一起。他第2次越狱被抓回来后，监狱长和守卫决心不让鲁克第3次愚弄他们。因此强迫他做特别多的苦工，不准休息。还一再地拷打他，并一再地问：“你想通了没有，鲁克？”鲁克受到很多折磨后，终于告诉牢头说他想通了。牢头说，如果他没有想通，再度尝试逃狱，他们一定会杀了他。鲁克当然再度试图越狱，警卫真的就把他杀了。很多交易者像鲁克一样，不管是否真的想通都设法想战胜市场达成目的，结果自己反而在财务和情感上遭到杀戮。要从市场中得到你想要的东西，有一些比较容易又能让人十分满意的方法，但是首先你必须愿意“想通”。
（三）流程规划结果
（1）流程架构图类似于组织架构图，流程架构图是对企业流程体系进行结构化的表达，通常包括流程架构总图与一级流程架构图。流程架构图通常采取自上而下、逐层展开的表达方式，具体见第二章第十一节第一至第二小节描述。（2）流程视图流程架构图展现了流程体系分成了哪几个层级，各层级由哪些流程组成，层次结构非常清晰，但没有体现不同流程之间的接口关系，流程间的接口关系通常用流程视图来展现。流程视图基于业务开展的逻辑顺序将流程体系全过程展开，以流程图的方式完整的展现，通常流程视图可以清晰地表达出流程体系整体的业务逻辑。流程视图的绘制具体见第二章第十一节第三小节。（3）流程清单流程清单是公司流程体系中全部流程的集合体，一方面它遵从了流程架构，以清单的形式对流程架构进行转化与展现；另一方面流程清单是对流程架构的进一步细化，通常会进一步分级，将三级流程根据需要分成四级流程，以及对三级流程根据不同业务场景进行分类。另外可以基于不同的管理目的增加相应的要素，实现基于流程清单的管理方式。例如增加流程的管理责任分配，增加流程的管理策略等。流程清单梳理要点及模版具体见第二章第十一节第四小节。
白酒场景营销方法
场景营销近两年比较热，场景营销是什么呢？打车软件滴滴其实是典型的打车场景营销的试验田，阿里巴巴和腾讯花了大量金钱构造了一个用户打车时利用支付工具付费的场景，并大获成功。我觉得这个案例最大的价值倒不是说成功挖掘场景营销的商业逻辑，而是发现消费者的可塑性，并让场景进入大众视野，变成一个商业层面上可以为之努力的方向。这样一来，场景营销就变成了高大上的营销模式，它整合了互联网工具化+传统渠道+消费场景模拟+消费者互动服务升级变成一个基于消费者消费便利性的服务升级模式，让消费者的消费场景更有触摸感、体验感更具体。
四、关于重大违法行为退市的案例
科创板暂时不涉及重大违法行为退市的案例。但深交所具有相关因重大违法行为强制退市的案例，比如长生生物科技股份有限公司（证券简称：*ST长生）因触及重大违法强制退市情形，2019年10月8日，深圳证券交易所作出《关于长生生物科技股份有限公司股票终止上市的决定》，终止该公司股票上市。
你买房付首付，我送酒
买房送酒也属于特定社群营销的跨界营销的形式，一般商家具备特别优势的资源，可以和地产商达成合作的意向。江西某品牌经销商在招商和铺市前期，通过传统形式招商和铺市，效果一般。因此，商家和朋友（本市某开发商）联合开展促销，即经销商或者核心烟酒店需要跟商家签订5年的战略合作合同，支付与房子首付款等额的货款给经销商，经销商就可以帮开发商支付房子50%的首付款作为奖励，由合作伙伴与开发商直接签订购房合同。同时，商家和核心烟酒店享受正常的政策支持。在后续的销售过程中，若按时完成销售任务，还可以享受每月房贷的10%货物返利支持。　比如一套100平方米的房子，单价8000元/平方米，首付30%，合作伙伴只需要给经销商24万元。而经销商要为战略合作伙伴向开发商付50%的首付款（12万元），同时以分销价给合作伙伴24万元的酒水和正常的市场支持。据了解，商家已经通过这种形式销售出50多套房子，并且对此楼盘的销售也有一定的带动作用。如图1-3所示。图1-3买房送酒
三、例会是打造高效团队的最接地气、最高效的路径
对营销管理者来说，绝对不能轻视例会，尤其每日的早会或者晚会，俗话说：“一日之计在晨，一日工作看例会。”一个资深营销管理者必须深谙这些道理：得会议者，得团队；得会议者，得天下；开好会者，事竟成；会议开不好，后果很严重；好的会议，会让工作更精彩等。这就是为什么共产党打天下时最喜欢开会，一些直销/零售组织特别喜欢开会的关键原因。如果例会开不好，我们团队的凝聚力、执行力、业务能力都会严重打折。因为例会能够提高销售人员工作效率、决策效率，提高团队作业能力，增强团队凝聚力，提高团队执行力，还能构建学习型组织，更能统一他们的思想意识与激发他们的斗志，能够使一群乌合之众成为一支高战斗力的团队。所以，如果你想以最快的速度了解一个团队，最有效的办法就是参加几次这个团队的例会。因为在组织会议的方式和水平中，融入了该团队一切外显和内涵的东西。
一、定步推手的分类及与四手法的关系
什么是定步推手？内功太极拳推手方法之一。在推手过程中，双方脚下固定不移动的推手方法。内功太极拳的基本功夫在于懂劲。要求得懂劲，必先有沾粘连随的功夫不可，要做到沾粘连随，必须从练习定步推手入手。（一）定步推手的种类定步推手有合步、顺步两种。什么是合步推手？即两人同出一步的一种方法。如甲出右脚，乙也出右脚，两人双手所盘圆的方向可以随意（即正或倒、顺势与拗势均可）。顺步推手则相反，如果甲出右脚，乙则出左脚，或甲出左脚，乙则出右脚，双手所盘圆圈的方向仅为正势（即顺势）。过去练习定步推手，采用顺步练习者为多，现在都改为合步推手了，致使人们认为顺步推手是不对的，实不知当初为顺步，而非合步，并且合步顺步各有所长，不能顾此失彼。想练习功夫者，应当兼而习之，如专学合步，如遇对方为顺步时，即无从应付。（二）定步推手与四手法的关系练习推手，无论合步或顺步，对于掤、捋、挤、按一定要分明。虽然初学者须从盘圆入手，但练至纯熟后，就需要将掤、捋、挤、按四手分析清楚，做到手手能化、能发。如果仅限于盘圆，则掤、捋、挤、按的真义就失去意义了。而不知掤捋挤按，就谈不上推手。太极前人发明的掤、捋、挤、按，意义极为深奥，一手与一手之间都能相生相克，并且其中含有五行。什么是五行？所谓五行，乃中国古代哲学概念。将事物按不同属性分类。俗称金、木、水、火、土，在拳上亦即前进、后退、左顾、右盼、中定。前进为金，后退为木，左顾为水，右盼为火，中定为土。对于金木水火土的名词意义，可不必深入探求，只要顾全实际动作及应用方法即可。在掤捋挤按之外，要特别注意一个“化”字，否则，动作将不能连贯。
三、产品
产品绝对是经营的核心，因为干得长远的微商都是靠口碑说话，这也是客户购买时首先考虑的因素，我们在让客户了解产品的过程中需要达到以下目的：⑴了解产品：介绍产品的卖点和独特性，突出产品的技术领先、品类优势和性价比等。⑵指导消费：对商品或服务内容尽可能详细描述，科学解释，让客户了解产品的特性，掌握产品的操作程序，从而达到引导消费的目的。⑶宣传企业：介绍产品的同时，也宣传了企业，使消费者了解品牌价值，兼有广告宣传的性质。
二、发展战略核心内容
（一）发展战略的输入要素发展战略的构建并非孤立，需基于三大核心输入：经营哲学：提供价值观约束与边界，明确企业“有所为有所不为”的底线，确保发展方向与企业核心认知一致。商业模式：发展战略需与商业模式相辅相成，不能突破现有商业模式的核心框架；对于多元业务企业，不同业务可拥有独立商业模式，若业务间存在关联，可提炼公共商业模式。外部关键因素：一是市场洞察，企业需敏锐捕捉市场环境变化与发展趋势，因为企业所有行为都是对外部变化的回应；二是差距分析，包括业务差距与机会差距，明确企业当前状态与目标状态的差距所在，为发展战略提供针对性方向。（二）构建发展哲学发展哲学是发展战略的核心指导思想，包含三个关键步骤：确定核心发展逻辑：企业未来3-5年、10年的核心指导原则，是区别于其他组织的关键特征。历史案例：1921年后，中国共产党在革命初期面临城市起义屡屡失败的困境，毛泽东提出“农村包围城市”的核心发展逻辑，先占领农村偏远地区建立根据地，再逐步向城市推进，最终取得成功；诸葛亮为刘备集团制定的“隆中对”，也是早期核心发展逻辑的典型代表。企业案例：华为前20年完美复刻“农村包围城市”逻辑，在交换机市场被爱立信、诺基亚等巨头垄断时，先从县局、边缘省份等“农村市场”突破，凭借价格优势与优质服务积累市场份额；小米、OPPO等手机企业的出海战略，同样遵循“先亚非拉、后欧美”的“农村包围城市”逻辑；拼多多以农村、县级市场的土特产为切入点，逐步拓展市场，也是这一逻辑的应用；亚马逊的“互联网飞轮”逻辑（用户越多→影响力越大→用户更多）、字节跳动的“聚焦压强”逻辑（进入一个领域就投入十倍资源，做到数一数二），都是企业核心发展逻辑的经典范例。2.  明确战略节奏和时序（发展路径）：企业发展的阶段规划，为未来决策提供参照系。历史案例：诸葛亮“隆中对”提出“先取荆州、再取益州、后北伐”的三段论发展路径；抗日战争时期，《论持久战》提出“防御—相持—反攻”的三段论路径，为中国抗战提供了清晰指引。企业案例：特斯拉的发展路径分为四段论，第一步打造小众高价车型完成原始积累，第二步开发中等产量、中等价格车型扩大品牌影响力与资本积累，第三步推出量产亲民车型，第四步提供太阳能电力；这种分阶段规划，让企业发展循序渐进，目标明确。3.  明确资源配置原则：企业资源始终稀缺，需确立聚焦性的资源投入方针。典型案例：华为的“主航道理论”强调所有资源集中投入核心业务航道，“把目标锁定在针尖大的地方，集中力量突破”；乔布斯回归苹果后，简化产品线，每个产品仅保留一款核心型号，聚焦资源打造精品；通用电气的韦尔奇要求每个业务必须做到全球第一或第二，否则坚决剥离，也是资源聚焦的体现。反例：酷派手机曾采用“机海战术”，每年推出几十款机型，资源分散，缺乏核心竞争力，最终在市场竞争中失败；而三星虽品种较多，但凭借产业链垂直整合能力支撑，并非单纯的机海战术，这也说明资源配置需结合企业自身能力。（三）业务组合与增长路径业务组合与增长路径聚焦企业如何扩大业务规模、实现持续增长，核心工具与路径如下：安索夫矩阵：核心增长工具，以“产品线（老产品/新产品）”和“市场线（老市场/新市场）”为轴，划分四个增长象限：内生性增长（前三象限）：风险较低，是企业常规增长路径。一是提升市场渗透率，通过增加老产品在老市场的消费者密度或购买频次实现增长；二是产品延伸，在老市场推出新产品，满足现有客户的新需求；三是市场开发，将老产品推向新市场（如国内产品出海至非洲、印度等新兴市场）。外延性增长（第四象限）：即多元化经营，推出新产品进入新市场，风险较高，但可能带来突破性增长。例如，三四十年前桑塔纳、捷达等在欧洲已过时的车型，进入中国这个新市场后取得巨大成功；而多元化经营需谨慎，需满足一系列前提条件。2.  多元化经营的实施指引动机审视：避免战术性跟风（如跨境电商中的短期投机行为），一旦决定进入新业务，需经过充分的市场洞察、资源评估与规划，以“Allin”的姿态投入，而非“试试看”的心态。能力拷问：评估企业是否具备开展新业务的核心能力，这种能力并非单纯的研发、销售等职能能力，而是更深层次的、与企业思维特征、文化特性相关的能力。例如，索尼的核心能力是电子产品小型化，比亚迪凭借核心技术突破行业边界，跨境电商企业凭借平台运营能力拓展新品类，小米依托品牌优势拓展家电、汽车等业务，迪士尼基于IP资源实现多领域延伸。同时，能力评估需考虑动态性，包括未来可通过招聘、合作等方式弥补的能力缺口。风险拷问：结合企业自身风险承受能力，全面评估多元化经营可能面临的市场风险、运营风险等，制定应对预案。3.  多元化经营的四大路径全新开拓型：与现有业务无关联，依赖市场机会。一是蓝海战略，开创无竞争的全新市场，如日本弹簧工业从弹簧制造拓展至记忆合金行业；二是风口战略，追逐热门产业，如通威从鱼饲料行业进入光伏新能源领域，杉杉西服从服装行业转型新能源，但这种路径成功概率低，风险较高。相关能力延伸型：依托现有核心能力拓展新业务，成功概率较高。包括基于核心技术（如比亚迪跨行业发展）、核心应用能力（如跨境电商拓展新品类）、核心品牌（如小米生态链扩张）、核心IP（如迪士尼多领域变现）四种具体方式。需注意，品牌延伸并非万能，丰田、大众等企业会为高端车型设立独立品牌（如雷克萨斯、奥迪），避免品牌形象稀释。资源复用型：利用现有资源降低新业务拓展成本。一是基于客户资源（如流量博主向粉丝销售多种产品）；二是基于渠道关系（如欧普、奥普、公牛等企业利用现有线下渠道交叉销售同类产品），渠道为王在过去30多年的中国市场尤为重要，即使在互联网冲击下，成熟渠道仍具备重要价值。生态化扩张型：围绕产业链或平台进行多元化布局。一是纵向一体化，沿产业链上下游延伸，如三星从元器件到整机的全产业链布局，福特早年从矿山、牧场到汽车制造的一体化运营；二是平台化扩张，大型互联网企业（如腾讯、字节跳动、美团）依托现有平台延伸业务，如美团从外卖拓展至到店、出行等领域；家居行业企业从单一产品向“家居方案”转型，也是生态化扩张的体现。（四）业务组合评估工具针对多元业务企业，需通过专业工具评估各业务的战略地位与潜力，合理分配资源：经典工具：包括波士顿矩阵、GE矩阵，目前主流工具为SPA模型。SPA模型以“市场吸引力”（纵轴，取决于市场规模、增长率、盈利潜力等）和“企业竞争能力”（横轴）为核心，划分四个象限：明星业务：市场吸引力高，企业竞争能力强，是重点投入资源、全力发展的核心业务，作为未来增长引擎。金牛业务：企业竞争能力强，但市场前景一般，以盈利变现为核心，无需过度投入资源。问题业务：市场吸引力高，但企业能力不足，需通过补充能力、获取技能逐步培育。瘦狗业务：市场吸引力低，企业竞争能力弱，应果断剥离或避免进入。2.  应用逻辑：结合麦肯锡地平线理论，企业应构建“吃着碗里的（现有核心业务）、看着盆里的（培育中的业务）、想着锅里的（未来布局的业务）”的业务组合，实现短期盈利与长期增长的平衡。实操中，需将评估指标数字化，通过Excel表格计算权重与得分，虽流程繁琐，但AI工具可提供重要辅助，减少手工工作量。（五）发展战略案例解析希音公司核心发展逻辑：中心开花，外围收割，以极致快反攻占欧美Z世代市场，再反攻线下与传统巨头。战略节奏：线上包围线下→反攻传统渠道→生态深耕，目标打造核心品牌。资源配置：以数据系统为核心竞争力，通过大数据捕捉流行款式、优化供应链计划；依托珠三角千厂网络，实现每日数千款新品上新。增长路径：内生性增长（提升欧美市场渗透率、开发印度/中东新市场）与多元化布局（从服装向美妆、家装延伸）结合；业务组合中，快时尚为明星业务，新品类为培育中的问题业务。2.  大疆无人机核心发展逻辑：聚焦压强，专注消费级航拍领域，打造全球第一的技术与行业标准。发展路径：从消费级市场向农业、行业专用等领域延伸。资源配置：集中资源投入技术研发，以技术驱动行业发展。
五、晨会制
目的：1、提升集体意识2、说明前一日存在的问题、本日工作重点等，迅速稳妥地进入工作状态3、说明部门或班组某些工作进展、成果4、宣导上级精神或目标，进行重要工作动员5、加强礼貌运动，提升员工精神面貌，改善内部关系程序：1、全体集中，分组列队整齐，管理人员站在队列前部；2、注意整理自身仪容，双手背后站立，目视训导者；3、部门主管站在队伍前面，开始晨会；4、“晨会开始！”5、“大家好！今天……”——主管发言·通报部门要事·前日生产质量状况、原因、再发防止对策说明·主要改善项目/活动进度说明·部门内必要的协调事项说明6、“礼貌用语！”（主管带领，要求声音宏亮、整齐划一）·早上好！早上好！·对不起！对不起！·请！请！·谢谢！谢谢！·辛苦啦！辛苦啦！7、“开始吧！”（一起开始一天工作之意）8、晨间6S时间控制在5分钟以内,尽量不超过10分钟。图3-49晨会进行中晨会的六大好处1、有利于团队精神的建设2、能产生良好的精神面貌3、培养全员的文明礼貌习惯4、提高干部自身水平（表达能力、沟通能力）5、提高工作布置效率6、养成遵守规定的习惯追求精益，矢志不渝——5S推进二周年感想经过二年5S推进，公司形象得到提升，现场赏心悦目，员工激情高涨，同时公司知名度提高，得到集团、客户的高度评价。5S已成为员工日常工作一部分，并融入员工血液里，在2011年“员工满意度调查”中，5S成为员工最满意工作。回顾二年推进历程，作为推进办主任，倍感担子重，压力大，推进中有阻力、有痛苦、有迷茫，更多的是收获、喜悦和成长。公司5S推进可划为四个阶段：阶段时间主要活动能力准备阶段2009年9月-2010年6月5S培训、检查、月度会议、看板掌握5S知识系统推进阶段2010年7月-2010年12月每周例会、月度检查评比、红牌作战、作业学会一套5S推进方法维持深化阶段2011年1月-2011年8月5S回头看、二周年征文消化吸收，形成自主推进能力咨询辅导阶段2011年9月-2011年12月内蒙工厂5S推进指导总结提练，形成一套自主推进方法总结二年推进经验，有以下感想：一是保持阳光心态。5S是一场现场管理变革，推进中最难的是改变人固有思维模式和不良习惯，初期肯定会遇到较大阻力，如对现场问题熟视无睹，不敢暴露问题，喜欢找借口，工作中不配合，5S例行检查找借口不参加等。5S推进之初，个别经理由于认识不到位，爱面子，不愿曝露问题，这样的事前后发生过二次。有一次推进办将检查到问题曝光后，部门经理打电话找我理论，埋怨曝光太多，让他在领导和员工前没面子，并要求下不为例。另一次是3A老师将问题曝光后，他被公司领导批评，对3A老师和我意见较大，责怪老师没给他面子，责怪我没有把好关。推进中不管遇到多大困难，我总是坚信5S是精益管理基础，是企业发展需要，不管遇到多大困难，受到多大委曲，我要笑脸相迎，不能激化矛盾，耐心解释，不能发现问题是最大的问题，暴露问题是改善的第一步。同时我也坚信对新事物认识有一个过程，随着时间推移，认识提高，环境改善，他们总会有明白的时候。思想决定高度，在5S推进之初，全公司上下必须统一思想，树立精益信仰，坚定信心，全员参与，持续改善，通过5S-TPM持续推进提升公司素质，将江阴工厂建设为具有国际水准麦芽加工企业，成为集团精益管理标杆工厂。二是养成职业化行为。江山易改，本性难移，改变人不良行为，是一个潜移墨化的过程。我们采取了四方面措施：一是3S攻坚战。整理整顿阶段临时性工作较多，推进相对容易。5S进入到3S清扫阶段，要求员工“我的地盘我作主，自己区域自己打扫”，无形中增加了员工工作量，推进难度较大。另外，公司自动化程度高，人员少区域面积大，清扫工作量过大会影响正常工作，加班太多会让员工反感和抵制。在这种情况下，全公司清扫工作停滞了一个月，我心理着急，3S这块难啃骨头必须拿下。当公司领导了解到推进中困难后，组织3A老师、部门经理一起讨论，经过多次反复研讨，形成了一套科学推进方法。一是定期开展小组清扫活动，形成氛围；二是对样板区、重点设备进行清扫，让员工慢慢形成班前班后清扫习惯；三是在全公司所有区域逐步开展例行清扫活动，形成全员参与清扫氛围。二是5S深化交流。今年6月3A老师第一阶段辅导结束后，公司现场有反弹现象，5S月度检查问题点不断上升，8月份查出问题点高达120个。3A老师不可能一直给我们辅导，公司终究要形成自主推进能力。在这样情况下，8月份推进办组织召开了5S深化交流会，大家深度剖析推进中存在问题，如何实现5S工作常态化，如何达成员工良好行为习惯化，并形成五点共识。5S深化交流会后，公司各小组区域责任进一步明确，5S日查制度在生产部、港务部实施，确保现场向精细化方向发展。三是加大宣传力度，营造氛围。近朱者赤，近墨者黑。要改变人不良习惯，关键是营造一种积极向上氛围，营造比学赶帮超的氛围，创造一个浓厚改善环境。今年公司要加大宣传力度，制作宣传栏，内容涉及5S-TPM、企业文化、阳光班组、安全生产等方面，树立典型，大力表彰推进中涌现的先进人物和事迹，弘扬正气，并和“高境界做人，专业化做事”的企业文化有机结合。四是坚持不懈。5S贵坚持，让5S成为日常工作一部分，如小组活动、每周例会、月度检查、月报、每月一期看板（现已到23期）、阶段性总结反思。通过长期量的积累，才能形成质的飞跃。今天公司大部分员工形成较好素养，养成了“凡事认真的习惯，按照规定做事的习惯，文明礼貌的习惯”。坚持一种品行，是一种文化，是一种精神，人造环境，环境育人。一流现场，培育一流员工，一流员工生产一流产品，形成一流竞争力和造就一流企业。三是采用科学方法。3A老师没来前，我们花了近一年时间推进，并请了一家世界500强的推进办主管来司现场指导，但效果不明显。经过3A公司半年时间辅导后，现场发生巨大变化，主要原因为是3A老师采用一套科学推进方法和技巧。一是明确标准，将国际一流现场作为样板区推进标准。二是样板先行，按整理整顿步骤有序推进，全力打造精细化样板区。通过样板区推进，让员工看到实实在在效果后，可以进一步坚定推进信心，同时及时总结样板区推进经验，建立标准，少走弯路。三是推进中采用生动有趣形式，如红牌作战、目视管理、检查评比、提案发表、每周例会、改善之旅等方法，充分调动了员工参与改善积极性，较好挖掘了员工智慧。成功者找方法，失败者找借口。企业借助专业咨询公司力量，5S推进可达到事半功倍效果。四是帮助员工成长。5S推进中，我们关注现场的变化，更要关注人的变化，员工对公司文化认同，员工能力素质提升。只有员工成长，精益才能最终实现。2011年4月公司进行首次高级操作员技术职称评审，为培养专家级操作员建立了良好机制。在二年5S推进中，我自身也在不断成长。二年前我连5S十个字顺序都记不住，今天已成为一名5S专业人员，根据公司推进实践，总结出一套适合公司推进方法，并成功地指导内蒙兄弟工厂5S推进。5S不仅提升了我专业能力，也提高了我的沟通协调能力，工作中学会尊重他人，团结同志，给自己创造一个事半功倍工作环境。5S同时也提升了我的学习能力，在实践中学，将做的每一件事想明白，及时发现工作中存在问题，持续改善。精益我们才起步，从5S到TPM（设备），到精益生产（工艺质量、安全成本），到精益管理（价值链）将是一个漫长过程，是一个不断提升的过程。精益是我们的梦想，追求精益，矢志不渝。中粮集团江阴麦芽公司原推行办主任：胡永姜
三、商业模式：谁在卖与怎么卖
好想你渠道布局是：专卖店引领，电子商务、商超、流通、出口“五套马车”并进。这是好想你列出的理想渠道结构模式。20年来立下汗马功劳的品牌专卖店模式还会得到加强，因为这是企业立身安命之本，其他渠道模式也会不同程度得到加强与重视。至于渠道之间的冲突，也是必然的。（一）特许经销商模式的利与弊2010年，好想你特许经营（经销商）模式实现销售收入占总销售收入的比91.86%，商超模式销售所占比例为4.8%，直营模式销售所占比例为1.61%。公司的销售网络主要由300多家经销商及2000多家门店组成。  特许经销商在市场开发初期扮演了举足轻重的角色。前期采用经销商模式，有利于公司对费用的把控，以及销售规模迅速扩展。然而，在经销商管理模式中，由于经销商具有独立经营权，拥有商品的所有权（买断产品），可以多品种经营，不受或者很少受品牌商的限制。好想你连锁加盟店由特许经销商负责，后者可以自建专卖店和发展专卖店。好想你的赢利严重依赖特许经销商。如果经销商出现问题，不仅影响销售，也将影响企业声誉和品牌形象。不少挂着好想你招牌的加盟店同时销售其他品牌的枣制品，而且优先推荐竞品，这并不奇怪，因为竞品的利润率高于好想你。对于加盟店，多赚钱才是王道。（二）品牌专卖店“问与题”1.多少失衡：加盟店VS直营店截至2011年，好想你共有专卖店2133家，其中加盟店2038家，直营店95家。这组数据表明，加盟店快速扩张是企业迅速发展的重要因素；同时，直营店比重过低，严重失衡。好想你的对策是：2012年拟投资1亿元，开设267家直营专卖店；新建直营店将带动专卖店整体档次提升，预计每年可新增营收4.87亿元，净利润2032万元。直营店的建设可以加强公司对网络销售的控制，但与加盟店的竞争也是不可避免的，很多问题还有待观望。2.强弱失衡：华中VS其他区域内部资料显示，华中地区湖北、湖南、河南3省2011年销售额占到公司总营收的61.15%，达4.77亿元，而这3个省份的专卖店数量为578家，平均每家年销售额是82.5万元。然而，其他区域1555家专卖店年销售额仅3.03亿元，平均每家年销售额19.5万元，月销售额不足2万元。  很显然，不是华中三省做得太好，而是其他市场做得太差。当然，另一方面也说明市场潜力无限大。这就不难解释，好想你大力发展直营店的根据与原因，因为现有直营店大多在河南市场。3.高低失衡：门店增长率VS门店关店率2011年，好想你新开专卖店442家，关闭专卖店128家。门店增长速度从以往的40%～60%下降到了17.26%，关店率从2%～3%上升至7%。  通常企业初创期与成长期，属于市场拓荒期，各种指标发展数字都是相当可观，其后，进入匀速发展期。好想你关店率大幅提升的直接原因是专卖店平效低，费用居高不下。好想你的应对之策应该是：  （1）加强产品研发，改善专卖店产品结构，让专卖店有“货”可卖。货多选择多，客源自然多，销售机会多。  （2）建立专卖店销售培训体系，加大对加盟店的指导与培训，做到从“能卖”到“会卖”。（3）加大对目标消费者的宣传力度，引导消费枣制品的“刚性需求”。对促销活动的组织与指导，狠抓“核心销售日”的销售。引入数据库营销、体验营销、会员营销等多种助销手段。加强对商品与价格的管控，在出货价上加盟商和直营店要一致，严禁低价倾销，狠抓跨区域恶性窜货。4.红枣也电商在电子商务市场突飞猛进的势头下，好想你与中国网库联合推出中国红枣交易网。好想你选择了与中国网库的品类网络营销合作模式，意欲打造一个中国红枣企业的网上报价和交易中心，主导和推动中国枣业经济更快发展，并通过中国红枣交易网实现好想你自己产品的全面网上销售和品牌提升。   中国红枣交易网的战略合作模式从细分行业角度出发，实现了枣行业产业链资源整合，确保了网站的专业性，并带动产业链各环节的电子商务，从而改变了其他枣业网站只是发布枣产品信息的状况,真正为中国枣业电子商务应用发挥了领导性作用。此外，好想你通过中国红枣交易网可优先抢占网络资源、实现最大化网络推广，有助于将品牌做大做强，在创新中打造行业绿色竞争力。2016年初，好想你宣布拟斥资9.6亿元收购杭州郝姆斯食品有限公司100%股权。郝姆斯旗下的“百草味”是天猫平台上坚果零食类目销量最高店铺之一，产品线包括坚果、糕点糖果、果干、肉脯以及海鲜等。5.渠道创新：异业联盟开市场2011年12月22日，好想你与文新信阳红茶叶公司（简称文新信阳红）签署了战略合作协议，二者将在全国开设1万家连体经销店。一家为枣制品行业老大，另一家为信阳茶企领导品牌，两者珠联璧合，擦出了共赢的火花。          异业联盟成功案例屡见不鲜。蓝巨人IBM公司与理光公司达成协议合作，共同开拓市场，IBM在高端商务打印市场上有明显优势，特别是物流、金融、电信等行业用户集中的领域，而理光公司在激光打印机领域具备独特优势。2007年，集两家公司优势于一身的IPS在继续保持高端打印市场领先地位的基础上，进一步加大对中端打印市场的投入，扩大自己的市场份额。  成为战略合作伙伴，至少要有两样基本的要素：双方企业的价值观相同，双方的合作潜力巨大。好想你与文新信阳红的合作，就具有这样有基础条件。首先，相同的品牌定位。好想你的品牌定位以中高端为主，十大系列产品中，收入贡献占71%的健康情枣和精品红枣两类都属于中高端产品，而文新信阳红也主打高端市场，两大品牌可谓是不谋而合。其次，相同的文化属性。犹如“送礼就送脑黄金”这句话深入人心一样，好想你的红枣在不知不觉中已经扮演了河南特产名片的角色。一说要带河南特产，大家脑海中浮现的第一产品就是红枣，而红枣第一品牌就是好想你。文新信阳红同样是信阳茶企的领头羊，江湖地位非同一般。最后，重叠的销售渠道。好想你加盟店销售额占90%以上，亟须通过建立直营店直控终端；而文新信阳红现有的销售渠道也主要是专卖店。“二红“联合起来在全国开拓经销店，可谓是比翼双飞。   意愿总是美好的，枣有情茶有意，文新牵手好想你。然而，企业联姻毕竟是利益至上，好想你与文新信阳红分属不同的利益主体，未来二者在终端渠道的合体并非坦途，存在下列隐患与待解决问题。（1）“二红”在收购好想你加盟店方面，资金如何分担？利益如何分配？（2）“二红”在店面人员、陈列与促销活动如何联合管理？（3）“二红”目标消费群的差异性如何解决？（4）“枣+茶”的综合终端店，无疑极大降低了品类专业性，顾客是否会流失？会不会留给其他竞品（枣企与茶企）抢滩的机会？
一、“垃圾”内容的标准
我们需要界定垃圾内容的“垃圾”是什么标准？一千个读者有一千个哈姆雷特，每个人对“垃圾”的定义可能都会不同。有的人看到美女恶搞视频，认为没有营养；有的人看到养生健康知识，认为危言耸听；有的人看到严肃文学，认为晦涩难懂……每个人都有可能把自己当下并不需要的内容划分为“垃圾”内容。但“甲之蜜糖，乙之砒霜”，垃圾内容的判断标准不能依托个人的主观性。一般来说，垃圾内容有一个比较普世的标准，即黄色、反动、暴力、广告，内容的组成不仅有文字、图片，还有链接等。对于UGC、IM平台来说，垃圾内容尤为致命，不仅用户体验差，而且会有平台被警告、下架的风险。2019年的7月，电商界的“当红辣子鸡”小红书就因为社区版块中存在违规内容被有关部门通报并且在各大应用市场下架。自此，垃圾内容审核被互联网从业者真正地重视起来。
  
    
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