热门：快消品零售营销老板
3．做好项目策划，实现运筹帷幄
项目策划就是要求销售项目组人员在一定的营销理念指导下，根据对项目背景分析所获得的信息制定相应的策略或计划，保证策略或计划的有效性，包括针对客户的营销策略和竞争对手的竞争策略。营销策略是项目开发中基本的策略，涉及企业在以上营销理念下，如何通过一定的营销组合满足客户需求，一般包括产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略。竞争策略主要是为了实现项目目标针对竞争对手展开的一系列活动。
3.差
主要表现在装饰、配件用材上，选择比较低廉的产品，不舍得用高档产品，影响店面的整体形象。另外，在装修的细节上未能很好地处理，如墙面缝隙过大、不均匀，收边不统一，选择有问题的样品陈列，装修局部维护不到位等，不仅会影响产品的美观性，还会影响消费者对品牌的印象。在物料的用材上，材质档次不高，直接让产品“掉价”。对于“差”的问题，要求在装修和选材过程中，必须重视对细节的处理，这样才能整体提升装修的水平，树立较好的店面品牌形象
二、线下消费者促销月度规划
任何产品的同类品牌都有很多，同质化也越来越严重，消费者越来越认为不同品牌的产品品质差别化不大，消费者的购买越来越需要额外的价值刺激。​ 定期进行月度促销。一个产品长期如果没有促销活动，相当于与消费者失去了沟通，消费者会被其他品牌吸引，最终转向。产品通过促销与消费者实现沟通互动，每隔一定时期，产品就必须要进行促销活动来活化市场，常以月度规划来进行。​ 产品的促销力度要经常变化。产品长期进行同种力度的促销，消费者会形成价格记忆，促销价格会慢慢成为常规价格，不做促销，消费者就不会购买。​ 在制定促销决策时，会发生两种类型的内部团队冲突，这两种冲突都要在促销规划内考虑进去。​ 一种冲突是，因为信息不对称引发的冲突，一线人员知晓市场信息，规划人员不知晓，往往引起激烈的对抗，这种对抗是价值不高的，当信息在规划中通过合理的步骤和方法披露出来时，这个冲突就会大大减少。​ 另一种冲突是，促销方法和力度的选择冲突，这方面往往意味着专业和经验的对抗，这是最有意义的。这个冲突必须激发，争吵越热烈越好！月度常规促销活动，特指特价、买赠（包装内附赠）等不需要配备促销员的定期活动规划来解决上述问题，在这里还要将第一章里讲到的公司促销管理7大原则融入进去。我们以KA系统的规划为例做说明。
6.出库暂存区
第六个是出库暂存区，这个区域和入库暂存区的功能类似，都是为了下一个区域做缓冲，避免前面区域处理速度大于下一区域产生积压。区别在于，出库暂存区是针对已完成运输包装的，等待交接配送的订单货物。由于紧挨着出库交接，这个功能区一般就在仓库出口的边上，随时准备出库交接。
三、5个弊端
（一）资源有限产业经营主要靠自有资源发展，而自有资源永远是有限的。与企业的发展需要相比，企业所拥有的资源永远不够。这无疑将在很大程度上，制约企业的发展空间和速度。（二）速度慢产业经营依托自有资源和企业自身实力，靠利润滚动发展。一般来讲，其发展速度有限。除非获得重要资源，或遇到行业的重大机会，否则利润的快速增长很难。甚至面对行业的变迁和强势的竞争对手，要想保持利润不减少很难，更不要说还有很多挣扎在亏损边缘的企业，想让它靠利润获得快速发展，更是不可能完成的任务。（三）易错失良机产业经营模式的企业，其资金和资源的储备都是有限的。所以，在出现重大机会的时候，依靠自身实力一般是很难抓住的。所有的重大机会都需要集中的大量的资金和资源投入，产业经营模式的企业是拿不出来的。如果产业经营模式的企业在发现重大机遇以后，突破了原有观念和思维的限制，对既有模式进行了调整，并抓住了机会，那它多半会从此走上产融结合甚至资本经营的道路。（四）竞争力有限自有商业以来就有竞争。商业竞争的手段是多种多样的。以前，更多的是产业层面的竞争，而现在资本层面的竞争越来越多。资本层面的竞争与产业层面的竞争完全不同。产业层面的竞争，更多的是你多我少的问题；而资本层面的竞争，可能是你死我活的问题。（五）价值沉淀经过长期持续的产业经营，企业会积累多方面多层次的产业价值。这其中的一部分，会以产品或服务的形式，通过出售得以变现。其实还有更多的价值，并没有机会得到确认和变现，而是处在闲置、沉淀甚至浪费的状态。这些价值不是平白得来的，而是企业投入了极大的资金、资源和心血换来的。但它们并没有成为活化的价值，甚至根本处于被无视的状态。小结：产业经营是企业发展的传统模式，直到现在用的人还很多。这种模式在以前没有问题，因为大家基本上都用这种模式。但随着采用产融结合模式的企业越来越多，产业经营这种模式将处于十分不利的地位，也将面临很多挑战。产融结合的模式，由于在产业之外增加了资本这一驱动力，将比采用产业经营模式的企业，拥有更多的可用资金、资源、机会。资本行为不仅本身能创造收益，还能通过为上下游提供信贷服务或并购竞争对手等手段，为产业提供强力支持。这些都是产业经营模式的企业难以竞争和难以应付的。
第七章 竞争策略——不同客户对应不同策略
（二）技术发力，品牌发声，保持最低成长速度
在中国珠宝行业，潮宏基和周大福率先推出“哆啦A梦”和“福星宝宝”3D硬金产品，来满足消费升级的需要。3D硬金和916黄金（22K金）就是产品升级。在珠宝行业，产品升级主要工艺升级和技术升级，每一次产品升级都有创建新品牌的机会，就看品牌是否能把握住。把握住就成为细分领域的新锐品牌代表，把握不住就成为行业的通用工艺。梦金园和赛菲尔首推万足金（9999），也成了万足金这个品类的品牌代表；同样是推出99999纯度黄金，金龙首饰命名为御纯金，有的直接命名为九五至尊金，如果保持一定声量的品牌传播和最低成长速度，都能成为99999黄金的品牌代表；悦亮1号首推抗氧化银技术，就先声夺人成为抗氧化银的代表；老铺黄金首推古法金工艺，未必就成为古法金品牌的代表，因为太迷信于技术壁垒而缺乏品牌壁垒。3D硬金技术、916产品技术我不知道是哪家品牌首推的，因为没有品牌抢占（保持最低成长速度和品类声量传播），结果这些技术就成为行业的基本技术了，丧失了一个新品类品牌的机会。
五、批发市场陈列奖励
批发市场陈列奖励是指批发商按公司要求在批发档口指定位置堆放一定数量的产品或空箱，并保持约定的时间，公司给予一定奖励的促销方法。批发商的档口可谓寸土寸金，30平方米左右的档口堆满了各种品牌。批发商首先面对的客户是零售商，即中国上百万个各类小型商超、夫妻店、食杂店等。其次，批发商还直接面向需求量较大的消费者，有些批发商市场因为优越的地理位置，对其他地区还有较强的辐射能力。批发商的重要性不言而喻，新品如在批发市场占有一席之地，对推动新品的成长善莫大焉。各品牌都通过促销手段抢夺批发商档口的黄金位置，最常见、最实用、效果最明显的就是批发市场陈列奖励。批发市场陈列奖励不仅能促进成熟产品提升销量，对新品来说，营造出新品上市的氛围，能引起零售商的关注和选择。批发市场陈列奖励成败的关键点如下：（一）关键点一：清晰的产品陈列标准和奖罚政策清晰的产品陈列标准主要包括三点：合理的数字化产品堆箱数量、明确的产品陈列位置与面积、标准化的摆放方法。一般情况下，产品堆箱的数量以10~15箱为宜，少了体现不出产品陈列的气势，多了批发商不容易接受，毕竟是寸土寸金的厂家必争之地。产品陈列的位置与面积一定要界定清楚，并体现在协议上，位置与销量的关系极大，甚至比陈列面积重要。产品的堆箱拜访要垂直，不要双排摆放，除非垂直的高度达到该批发商所有产品堆放的极限高度，这样会避免其他品牌堆放到本品上。比如，如果陈列10箱就垂直堆放，如果要求陈列15箱，而10箱已经是产品堆放的极限高度了，方可另外堆放。一些产品，比如饮料进行陈列奖励时还特别制定了陈列架，以方便将产品展示出来，企业最好以图示的方式标明产品的摆放方法。明确的奖罚政策是批发商愿意配合的根本原因，奖罚政策一定要体现在协议上，空口无凭，责、权、利明晰。有一些经销商特别是从其他行业转行到快消品领域的经销商在操作陈列奖励时没有经验，没有协议，全凭销售人员许诺，会三种情况发生：一是批发商基于客情关系，表面上应允，但持怀疑态度，配合不彻底，产品陈列的位置和数量也经常变动，导致活动效果不好。待到兑现奖励时，不兑现，影响客情关系，也有失诚信；兑现，批发商陈列的不符合规范。二是销售人员在描述该促销活动时往往与公司规定有偏差，兑现奖励时问题暴露出来了，成了经销商和批发商双方不愿意让步的遗留问题，而负责该批发商的销售人员此时可能已离职。三是时间久了，经销商记错了奖励内容，兑现奖励时发生不愉快的争执，影响客情关系。（二）关键点二：定期严格检查任何一项促销活动，没有严格的检查就没有良好的执行力，批发市场陈列奖励也不例外。一般情况下，一周至少检查一次，设计陈列检查表（如表8-2所示）以便当场记录，以此作为奖罚的凭据。检查的项目为协议中双方约定的产品陈列数量、位置、POP布置等。一定要严格检查，让批发商看到厂家的认真态度。不严格检查会让批发商认为可以不认真执行的认知。检查的目的不是处罚，而是让事情做得更好，是过程管控，也避免因为批发商不严格执行陈列标准被扣罚奖励，导致客情关系受损。表8-2某饮料品牌陈列检查表批发商名称陈列位置及标准要求陈列数量要求检核结果销售代表总评第一周第二周第三周第四周××商贸门口左侧通道旁，前方不能有竞品遮挡15箱合格合格合格合格合格××批发商门口左侧通道旁，前方不能有竞品遮挡10箱合格不合格不合格合格不合格……备注对于检查不合格的店进行拍照留存。（三）关键点三：规避常见的问题点规避常见的、影响活动效果的问题点，活动的成功率就会大大提升。批发市场陈列奖励常见的问题有以下几个方面。（1）陈列位置不好。陈列位置比陈列数量重要，陈列位置直接关系到购买者或者路过的潜在客户能否第一时间发现产品，10件或15件的产品摆放倒显得并不重要了。当然，也不能低于10件，否则本品上面有可能被竞品覆盖。对批发商来说，宝贵的是黄金位置，陈列10件或15件占据的地面面积是一样的。陈列位置与陈列数量的关系就像地产与房产的关系，陈列位置就是批发商的地产，陈列数量就是建筑在陈列位置这一地产上的房产，陈列位置当然更有价值。因此，一定要选择最有利的陈列位置并在协议上清楚地界定，避免过于突出陈列数量而忽略对陈列位置的界定。好的陈列位置同批发商店面所处的位置关系极大，比如，处于十字路口或批发市场大门口的位置就很好，有很强的辐射效果，哪怕店面面积不大也是极好的选择。（2）库存少影响销售。尤其是新品，批发商不敢进过多的货，典型的有陈列少库存，门口有堆箱，但有客户购买时，批发商却因存货不够严重影响销售。为防止批发商不敢进货，协议上可以做出有限度的退货承诺，保证批发商有足够的库存产品可以销售（这一点比较像KA卖场开展特价活动时进退货操作手法）。当然，成熟产品不要做出这样的承诺，以免遗留问题产生。比如，某饮料新品，批发市场陈列奖励规定：每天在店门口左侧位置陈列10个新品空箱，为期一个月，进货量需达到20箱，并且一旦产生销售至库存低于10箱，随时补足20箱。月底陈列奖励为三箱成熟的畅销产品。如果新品卖不动，月底可全款退货，奖励照发。如果经销商不愿意做出退货承诺，还有一种解决方式就是进行频繁的定期拜访，拜访周期内留足一定的安全库存，批发商一旦库存量低于安全库存，立即补足货至安全库存。比如，某饮料新品，批发商陈列奖励规定：每天在店门口左侧位置陈列10个新品空箱，为期一个月，并且最低进货10箱，活动期间最低库存低于5箱必须补齐至10箱（销售人员每2天巡店1次），月底奖励三箱成熟的畅销产品。（3）使用实物产品进行陈列。使用实物产品进行陈列的一大弊端是每天搬进搬出，是一件很累人、很烦人的事情，时间久了，批发商就有可能偷工减料了，规定陈列15箱，可能只搬出10箱，甚至更少，反正销售人员不可能天天检查，即便是检查了，批发商及时更正后，销售人员也因客情关系的需要而没有追责。因此，最好使用空箱陈列，用胶带粘在一起，搬起来既轻松又保证良好的陈列效果。不要小看这件事情，它对批发陈列的效果影响很大，必须从规划层面上减少这种事情发生。空箱陈列还有一个好处是避免陈列的产品卖出去或者卖完了，因不能及时补货而无法进行陈列展示。（4）奖励问题。奖励问题也是活动经常出现纰漏的地方，执行过程中常常表现为奖励过早或过迟给予批发商；奖励没有吸引力，甚至使用新品。陈列奖励在活动一开始实施就给予，就无法管控批发商以后的行为，过迟给予则会造成不好的影响，因此，在活动结束后一周内给予比较合适。建议奖品使用成熟的通货型产品，避免用新品，新品不易变现，对批发商的吸引力不大。某饮料品牌批发商陈列奖励协议甲方：××食品有限公司（注：必须是经销商公司，奖励可以由厂方提供）乙方：（批发商店名）甲乙双方本着平等互利的原则，就将乙方打造成A品牌明星批发商事宜签订以下协议。一、乙方的义务1.最低进货量：乙方首批最低进货量为20件A品牌饮料。2.堆箱陈列：乙方保证每天在商店进门处左侧紧邻通道的醒目位置，将A品牌饮料10个产品空箱垂直陈列堆放。3.补货要求：乙方必须确保陈列促销期间的安全库存数不低于20箱，低于20箱需及时补货，以保证有足够的库存用于销售。4.陈列时间：乙方保证按照如下日期陈列A品牌饮料。上市初期：年月日至年年月日（为期2个月）。5.乙方应配合甲方的宣传及促销活动，在场地或空间许可的情况下，允许甲方张贴产品的广宣物料等。6.在收到甲方给予的陈列费用时提供签字或盖章的收据给甲方。二、乙方的奖励甲方同意支付乙方陈列费用为某知名饮料2箱/月，陈列奖励支付在每月陈列结束后一周内兑现。三、检查及扣罚1.协议期内乙方不得取消或改变甲方陈列位置，不得降低售价，否则按照下述标准扣罚。2.甲方每周不定期抽查一次，每次抽查陈列不合格扣除6罐奖励。3.不合格的4个标准是：没有将产品空箱摆放出来、改变产品的陈列位置、陈列的空箱数低于上述协议中规定的空箱数、改变价格销售。本协议一式两份，甲乙双方各执一份，自双方签字之日起生效，有效期年月日至年年月日。甲方：××有限公司乙方：（店名、签章）签章：地址：联系电话：联系电话：
2.​ 顶层设计决定协同意愿与能力
有效的协同，正协同，都是有前提的，需要触发条件，是设计出来的。在前面几章的低协同甚至反向协同的案例，往回追溯几层就会发现最高管理者的身影。可能听起来有点生涩，我们以美食来说明吧。只有优秀的厨师，才能选择好的食材，进行适当的预处理如切菜/腌制等，配合好的烹饪工具，控制好火候，才能做出一道美味佳肴。通常来说，菜好吃不好吃，关键在厨师。企业运作与做菜如出一辙，管理者必须保证自身与各职能负责任人形成良好的协作，保证各职能部门之间建立良好的协作，保证企业员工与客户的协同等，这些协同通常需要两个层面的支持：1.​ 意愿。一个团队如无法在价值和目标一致性上达成公司，就缺乏协同的意愿。2.​ 能力。有了意愿，还必须有能力协同，包括了系统能力和个体能力。因此，协同是顶层设计的一部分，促成协同是顶层设计的职责也是结果，因此协同成败的根本责任在于管理者。公司层面跨职能协同是属于顶层设计的一部分，职能组织内部这是职能顶层设计的一部分。一个部门协同的高度，取决于部门领导者的高度；一个企业协同的高度，取决于企业领导者的高度。归根结底是领导力与顶层设计能力的问题。供应链协同的高度更是知识/能力/系统/利益等多种功能因素组合在一起的产物。某公司目标成本的失败协同某公司发起过数个TargetCostProject项目，寄希望于优化设计来降低成本，以提高产品的市场竞争力。整个项目架构设计和计划都没有问题，项目负责人从业务线副总级别到产品经理与项目经理级别，基本上一些小的子项目很快就推进完成了，而稍微复杂的，需要多部门协调的通常都无疾而终。过了年，大家重新立个flag，再走一遭。过去三年至少运行过不下三次，基本上都没有太大的成就。为什么会这样子？【背景】某公司是个装备集成商，只负责产品的设计/组装与调试，其他都是交给外部供应商来完成。当采购成本控制到一定程度后，下一步只能通过VA/VE来优化设计以达到将本的目的。复杂度是供应链成本的驱动器，复杂度控制是把成本降下来、交付做上去的关键。成熟行业，谁能控制复杂度，谁就更有可能生存下来。---刘宝红【问题】作为一个设计导向的公司，设计职能的影响力是巨大的，一个TargetCost项目对于设计部来说徒增工作量，项目开始的经常是各个部门全力以赴，设计部有1万个理由不能更改设计，即使其他部门拿出竞争对手更好的设计案例，设计部门依然会有很多技术理由拒接变更，毕竟他们是专家，也要忙于现有的订单。在这种情况下，老板没有办法（或者没有意愿，没有决心）推动设计进行大刀阔斧地优化设计，时间就了，其他部门也逐渐发现自己小马拉大车-根本无济于事，项目也就越来越拉跨了，最后弄点数据应付结案拉倒。这种跨越供应链的降本需要跨职能协作，只有突破部门壁垒，从局部优化上升到全局优化，项目才有可能推进成功。高复杂度是成本的大敌，这个道理大家都懂，但是如果企业顶层设计没有这种柔性设计，产品改变的可能性也微乎其微；这个TCP项目的顶层设计存在同样的问题，认为只要成立一个跨部门的项目组，就能够推动跨部门协同。有时候常识就在那里，可是我们还是地一次一次犯错。2.1​ 低效协同的三个主要原因1.协同意愿没有形成这个问题听起来很可笑，却是在现代企业管理中最常见的毛病，事实上一个企业只有极少数人关心企业的业绩（当然有一部分人成天喊口号）。首先，驱动员工行为的是竖向的效率型指标，而缺乏横向的服务型指标，或者横向服务型指标不够强大。在绩效考核的驱动下，每个职能部门关注的重点是顶头上司，而不是兄弟职能的诉求。这样，职能与职能之间就串不起来，形不成价值链。简单说，你挨的骂来自于你的主管，你的加薪升职甚至能不能保住工作也是你的主管决定的，因此你的协作意愿基本上取决于你的主管。其次，企业业绩与部门业绩/个人利益的关联度基本为零.听起来是不是很可笑也很吓人，大部分企业业绩最后都与员工的奖金/加薪有一定挂钩，而这种关联存在两个问题：度通常并不高，比如年终奖0.8和1.0系数的差异并不大；关联的体现只在年底发奖金/加薪的时候，甚至有些到第二年年中才兑现奖金和加薪。所以我认为企业业绩与部门业绩/个人利益的关联度基本为零，驱动协同的作用也是零。第三，人性是挑容易的做。协作是个一年200多个工作日都要做的事，如果每天少做一点事省点力，年终奖金少一点多一点对于大部分人来说只有在发奖金的时候有点感觉罢了。当然经历过良性协作的人都知道好的协同会让绩效更好的同时也会让工作更轻松，但是在达到良性协作之前需要付出很大的代价来建立协同。之所以会这样，就是组织的一致性没有建立，也就是兰西尼奥说的组织清晰度与一致性有问题，他在《优势组织健康胜于一切》关于“打造组织清晰度（一致性）”中提到团队必须对6个关键问题达成一致：1.我们为什么存在？2.我们该如何行事？3.我们做什么？4.我们如何实现成功？5.目前最重要的是什么？6.谁必须做什么？2.管理者出了问题有句话这么说，“关系比结果更重要”，这意味着，没有良好的关系，就结果也不能持久。因此建立协同本质就是关系管理。这个关系包括供应链上公司与公司、部门与部门、员工与员工之间的关系。管理者要想法设法让这些主体之间建立良好的关系，让他们愿意协作，用全局优化取代局部优化。这一点听起来很容易，确实最难最好的，比如下面几种情况会让员工与员工关系紧张（人与人的关系基本上也决定了部门与部门的关系）：管理者的政治和权力戏份太足。管理者政治玩的如火纯青，利用职位所附带的权利与资源配置优势，有意或者无意地引导下属争食，比如文中看到的例子财务付款卡脖子，纵容各职能插手供应管理等。管理者必须妥善利用职权和资源配置优势，促使让所有的人都意识到只有协作协同才是被认可的价值。管理者缺乏自信，而缺乏自信又来自于能力欠缺。管理者要积极提高自身的能力，从而达到新的自信高度，自信到不依赖刺激团队狗咬狗以达到控制的目的，自信到能说服自己，团队协同制造奇迹是因为管理者的支持而不是长袖善舞式的表演。还有很多原因，比如缺乏领导力，本身就缺乏人际关系管理能力，以个人权力或者利益为出发点等等。管理者必须促成良好的关系，使得供应链各个环节各个人都具备良好的协作意愿。在前文的很多案例中，我们能隐约看到一个公司人跟人之间关系的紧张造成的协同问题。再到公司与公司的协同意愿，在可持续供应战略中我们可以看到，可持续的合作，有利可图，这里再加上良好的企业关系/个人互动。在本书中的很多案例，既可以看到有企业非常重视和认真维护供应商关系，也有案例呈现出极度糟糕的关系管理甚至主动破坏供应商关系。什么都不干比什么都干要强。领导者经常事无巨细，这某种程度上给协同制造了障碍，刺激了某些人的表现欲，也压制正常的决策权限，从而限制了协同的基础，因为协同没有用，最后都是领导说了算。因此笔者认为事事都参与决策的管理者还不如什么都不干的人。万能的领导比无能的领导更会伤害企业。（这个可以参照后面章节中的快赢风险）。3.协同能力缺乏协同是一种能力。协同能力分为两个方面：人的能力与系统的能力。人的能力，如第三章《打造高效的组织》里提到的，通过培养/招聘/引导等方法，使得管理层之间的知识层次/工作经验/文化价值观尽量在同一个层次上。管理者就像一个建筑设计师，需要保证每根支柱的高低一致，受力均衡，建出来的大楼才能稳固。管理者要直面团队存在的认知偏差，并抹平这种鸿沟，这是员工具备协同的能力基础。避免出现“一方觉得对牛弹琴，一方觉得你是头猪”的尴尬。系统的能力，包括了流程能力与信息系统能力，通过流程建设与信息系统建设，对接流程和系统，让公司与公司、部门与部门、员工与员工之间能够协作，提高运作效率。某公司现金流预测协同某公司的现金流预测职责归属于哪个部门一直没有明确定义。财务经常要求采购部对项目现金流（应付部分）做出预测。一开始采购部对项目成本结构和供应商结构做了梳理，给出了每个项目的现金流需求计划，后来觉得很麻烦，每个项目都要单独做，Thomas就主导团队做出了一个标准成本结构与现金需求表，基于这个财务部可以根据项目差异做简单的调整即可。随着SAP上线，各种数据在系统一目了然，稍加分析就可以很快做出来一个现金流预测。因此采购部拒绝再为财务部做每个项目的预测，采购部认为成本结构和主要供应商付款条件系统都很清晰，财务部有能力也是其职责自行做预测。最近有个老客户准备采购数台设备，公司在紧张准备报价工作，我们来看看财务与采购的微信对话：财务：Xproject的物料可以给个表吗？做cashflow模拟。采购：我没有整体成本结构，配置我不知道，只有产品经理能帮到你，或者像之前说的，财务可以根据产品经理的信息做预测，每家供应商的帐期系统里都有；或者你可以根据之前的类似cashflow在做预测，这样子可能更准；现在罗总团队的人都在都在供应商现场，办公室一个人都没有。财务：产品经理的数字，经过采购的确认没？采购：我只确认每个模块的涨跌幅幅比例财务：哦采购：都三年了，啥时候你能不找我做这个事情，你的人应该可以了吧。财务：你们有数了就部门共享；减少重复工作、还口径一致，是不？我们和你们是一伙的呀采购：我不需要现金流预测啊财务：XXX是欧元采购，你们用多少汇率换算成人民币的呢？采购：下的就是欧元订单财务：给产品经理的是人民币金额啊采购：你问问产品经理吧，这次我没有给任何金额；上一个项目我们是跟总部买的，是人民币计价财务：XX物料付款条件是XXXXX？采购：这个项目，可能要40预付，50％30天，10％12个月财务：XXX供应商？采购：可能性比较高财务：最新的框架协议，记得是30预付。60是多少天没印象采购：框架协议就是个框架，每个项目要根据具体情况谈判财务：S公司是50预付，50交货后30天？采购：你看看SAP的订单，我也记不住财务：财务同事查这个费劲。供应商、物料号都不熟......这个案例非常适合用来呈现低协同的情景，销售部门将客户需求信息传递给产品经理，产品经理通过采购部获取价格走势分析并以此提供成本分析和报价建议，财务审核目标报价，销售部门取得授权后向客户提供方案和报价，反而过来财务又去找采购总监要现金流预测。听起来是不是各个部门各司其职，完美衔接。再细看对话内容，我们很容易看到各个部门之间存在着巨大的协同问题，从协同意愿到人的能力以及系统的能力都存在问题：1.​ 销售部门获取的客户需求细节到了产品经理就断了。2.​ 财务已经审批过了销售报价，却又要做现金预测，之前的审批是盲签？3.​ SAP系统实施没有上线销售询价与报价系统，因此对于潜在项目没有办法快速做出成本预测，只能靠人工完成。4.​ 产品经理在做出成本预测后，并没有将最后结果完整的反馈给采购部。采购部不了解客户的具体配置需求，只知道与过去某个项目类似。5.​ 财务部没有获取足够的信息来规划现金流，对产品/供应极度陌生。6.​ SAP系统现金预测的使用能力极弱：​ 工作人员基本的系统使用能力欠缺，完全可以创建一个模拟WBS，快速根据系统inforecord,快速完成成本测算和现金流预测。​ 在客户Bom正式导入之前不能做现金流预测，却可以根据历史项目的现金流动情况快速得出模拟现金流结果。7.​ 管理能力的一大标准就是数据的充分性和有效性，协同水平下产生的数据的充分性和有效性非常值得怀疑，也反应了企业和高管的管理能力。历史上采购部一个部门完成成本预测/现金流预测/交期预测，现在分解到多个部门去做，SAP上线也提高了数据的有效性和可用性，结果却是部门的弱协同。4.引导协同的基础出了问题管理者在推动协同的时候经常出现上述的关键顶层设计问题，这些问题都是围绕着企业发展的目标，然而最容易忽视的协同基础是员工的个人需求。脱离员工个人发展谈企业发展与协同。管理者经常大谈企业未来的发展，需要大家全力以赴，这种洗脑式无助于提升协同，反而是在伤害协同，因为总有一部分人会借机找到突破口获取个人利益。作为管理者应当协助每个人建立职业发展的目标并支持其实现，当所有人都有强烈的自我成长信念而不是职场利益，协同的基础就有了。当然强调个人发展很容易进入一个误区，就是个人发展高于企业发展目标，相反应该是以团队共同目标为统一目标，兼顾个人利益，当出现冲突时，仍应该以团队共同目标为先。个人发展应该与企业发展在同一个重要性高度。某公司采购部的协同采购总监在部门立了几个非常简单的规矩，比如，采购经理之间禁止互相拆台；整个部门的成功才是成功；任何一个团队出现资源紧张，只要团队负责人提出来，其他人只要有空闲的资源，必须提供支持，不需要找采购总监要，等总监说的时候就没有商量的余地了；跨部门有争端的时候不能坐看龙虎斗，要嘛提供建议支持，要嘛帮忙一起吵架，没有第三种。每个采购都会获得相应的职业规划支持，外部有机会的时候推荐给每个人。物料出现问题的时候，其他团队不可以将项目影响推给责任人，而是协助一起寻找解决方案。不可以在项目经理和老板那里告黑状。当然，还有其他一些规矩，都比较通俗，正是这些规矩保证了采购部的内部协同。采购经理老袁看协同天花板对我们不熟悉的人或事物，本能会保持谨慎的态度甚至抵制的行为。要打破部门间的协同天花板，不能坐等着其他部门来配合，而是要主动出击，其中的关键点就是多让其他部门了解我们及我们的工作。多找机会给其他部门介绍采购部门的工作。不配合有可能源于不了解不熟悉，把采购部的工作、供应商的现状以及市场的供应状况展示给大家，避免因为不知道而导致的猜疑。在其他部门掌握了这些信息之后，能为部门之间的合作起到润滑剂的效果。适当地让其他部门参与采购部的工作，提供各种意见及建议，甚至决定一些决策。不过大方向还是采购部来掌控，毕竟供应商是采购部来管理的。可以艺术性地让大家都有参与感，但实际上重大决定又是由采购部来做。设立共同的工作目标，有了共同的目标，可以更加容易地避免被一些不重要的琐事阻碍工作的进程。当工作中有了冲突，可以把共同的目标抬出来为大家化解冲突。保持谦下的态度，一是因为工作原因采购部往往容易找来嫉妒，谦和的态度可以化解嫉妒。二是因为每个人都好为人师，如果表现得各方面都很厉害了，那么没人敢教你什么了，你因此失去了一些学习的机会。每人都各有所长，利用别人的长处来完成自己的工作是合算的买卖。比如这次的CP的成功国产化，就是归功于工程部的Maxman，竟然是通过专利局的网站找到这个供应商的。Maxman认为既然要做好这个产品，好的供应商可能申请了某些专利，他利用对于产品的了解，知道需要什么专利，通过专利局的网站找到了拥有该专利的生产商。2.2​ 管理者之间的协同是关键前文提到，协同会发生在部门之间，管理者之间，执行层面协同，以及上下级之间的协同。职能之间协同的首当其冲要务是管理者之间的协同，如果管理者之间无法达成一致意见并产生协同，执行层面以及上下级之间的协同做的再好都没有用，犹如地基歪了，楼怎么盖都是危房。这里说的管理者之间的协同，主要是两个层面：最高管理者（比如总经理/董事长）与一级管理者之间的协同（如副总/职能总监）；以及各职能管理者之间的协同。在前面几章，我们举了很多案例，包括了上述两种协同，大多都是低协同甚至反向协同的案例，因此这里我们来看看几个正向协同的案例。RI公司财务与采购协同案例RI公司在中国落地近20年，盈利一直良好。近年，随着国内本土企业快速崛起，产品差异化和技术领先优势逐渐减少，成本相对于国内民营企业较高，不管从运营成本还是材料成本。RI不得不在价格上跟随内资企业，利润率逐年下滑。财务总监Jerry与采购总监Thomas都是刚刚上任，jerry主动安排了一次非正式会谈，聊起为什么成本降低不下来，采购总监抱怨了主要几点：​ 采购人员薪资上不去，没法请到优秀的采购。​ 采购人员不够，处理订单都来不及，哪有精力去思考更深层次的成本和战略问题。​ 公司财务长期为了存款理财的收益，供应商帐期基本都要60-90天，而核心供应商需要预付大部分的材料款，供应商财务成本巨高不下。​ 公司现金流充沛，长期存款达到近10亿的水平。Jerry听完说，明白了，我回去看看。一个月后，财务总监Jerry又登门拜访，提出了他的想法：“采购人员薪资与配备，我可以从财务的角度来支持你申请，你的预期支出与预期收益给我作为支撑，我跟总经理谈。”“供应商付款也可以调整啊，我可以调整理财的比例，给你充分的支持，你来做个方案，如果我给你多少资金支持，你可以为公司节省多少成本。”在财务总监的支持下，采购总监大幅提升部门薪酬，引进高级人才，半年时间，团队面目焕然一新，重新梳理采购战略与供应商管理策略。接着，并且与多数供应商达成新的战略协议，全面优化付款条件，共同推进价值工程，供应商也在新的协议下提高了现金周转率/降低了资金成本，获得更高的利润的同时，也降低了价格。这之后的第一个年度，公司直接成本下降超过2000万，净利润率提高了近30%。在后来的三年，财务/采购总监被称为最佳CP，成为成本双剑客，并合作推动内部决策系统优化与供应链优化，为RI公司再次成为行业领导者奠定了扎实的基础。在上述案例中Jerry与Thomas能够快速达成一致的原因很多，有几点关键因素：首先，两人都是新人，既无历史包袱，也没有既得利益。其次，两人之前都在500强有多年的管理经验，双方的认知差异很小，双方都能站在公司整体利益的基础上考虑问题，且都能主动牺牲各自职责短期KPI来成就企业价值。Jerry与Thomas都很清楚，可以通过成就对方的业绩来成就自我，两个人都很自信，他们自信无须通过踩踏对方来证明自己的能力。RI公司设计与采购协同案例采购总监Thomas刚刚空降RI公司不久，而设计总监Zhang在公司时间超过10年，设计出身，担任过大客户销售经理，负责过产品经理部门，对产品设计与成本理解非常深刻。在加入RI公司之前曾担任华为区域销售经理。RI公司长期养成的“习惯”，成本由采购部承担主要责任，采购不愿意开放供应商报价机制，设计部也不开放设计逻辑与成本预测。于是就出现了很奇怪的现象，有些产品成本远低于设计成本，又有些成本远高于设计成本，而双方各执一词，公司成本就成了糊涂账，没有人说的清是设计问题还是采购问题。一开会讨论成本就互相攻击，不是说设计不合理所以贵了，就是说采购东西买贵了。Thomas经历过几场混战，痛苦不堪，于是与设计总监Zhang进行了几十次的抽烟沟通之后，双方达成一致：1.​ 互相开放成本模型，互相校正成本错误评估。2.​ 双方成立团队，重新评估现有主力产品的应该成本，以此为依据，采购与核心供应商进行谈判。3.​ 采购在产品设计初期介入，并且与供应商合作推进供应商早期介入。4.​ 考虑到机密原因，采购在商务层面的战略考虑仅与设计总监分享，充分尊重商务手段对采购决策的价值。5.​ 在特定产品层面，采购支持设计部合理的成本诉求以满足市场需求。6.​ 采购部与设计部一起积极收取供应商对产品制造优化的建议。Thomas与Zhang开始了一段深度的合作，全面进行老产品设计与成本同步优化，新产品设计合理性也大幅提升，RI全球第一次真正成功实施了VAVE，从而使得企业的市场竞争力大幅提升，再一次领先市场，经验也在全球其他制造基地得以广泛推广。多年后，在Thomas的帮助下，Zhang融资成功，开启了创业之旅。在这个案例中，Zhang是公司的老鸟（超过10年），对客户/产品/成本/市场的理解都很深刻；Thomas是空降兵，未站稳脚跟之前自然带着防御性的思维，要誓死捍卫城墙。最终双方却能结成城下之盟？上面隐藏了两个小故事：故事一，在一次新产品设计过程中，Zhang碰到了瓶颈，根据SAP系统里的历史成本，新产品无论如何都无法达到产品规划的市场目标成本。Thomas在僵局之际，找来几家核心供应商核心团队，双方对每一个设计进行制造成本分析，找到高成本的原因，Zhang的团队基于此重新调整设计，完成了全球第一版的低成本设计。故事二，在一次招投标准备阶段，采购被赋予了目标价格，Thomas几轮与供应商谈判都无果，僵持不下之际，Zhang出了个主意，微调产品设计，可达成目标价格。经历过上面两个小事情后，Zhang和Thomas意识到，两个部门如果可以建立协同，对公司来说一定受益匪浅，双方开始抛弃成见，逐步建立协同。上面两个案例呈现了“正向协同”的发生过程与效果。即在各自在做好自身工作前提下，相互支持，在企业利益方向一致的基础上共同努力。这种良好协同与各司其职并不多见，因为掺杂了太多阻止协作的因素了，下一节，我们来分享和探讨协同到底在什么情境下才能更好地发生，或者说管理者要如何才能让协同1+1>2?2.3​ 协同第一前提：减少团队的认知鸿沟我经常举一个案例：今天市长来拜访，管理层参加接待，董事会突然发现办公室没有矿泉水了，采购总监赶紧找人去园区门口的小店买了一箱水，补采购流程的时候，财务说这矿泉水怎么这么贵，要2元一瓶，平时我们买水不都是折合一元一瓶吗？采购总监解释说这是紧急采购，财务还是坚持只能按照1元/瓶报销，买贵了那是采购的事，财务对矿泉水的价格熟悉着呢。采购总监进一步说，这种情况下，只能选择最快的方式买到矿泉水，贵也是没有办法的事。财务总监说，那你可以泡咖啡给市长喝啊，干嘛非得去买矿泉水...另外一个例子，采购常常与销售在成本上分歧巨大，销售订单不如意，一方觉得成本不错，是销售能力问题；一方觉得成本居高不下所以卖不掉，是采购能力问题。实在难以说清楚，所以我以前常常用一个例子来说明：你要卖奇瑞汽车，我给你买奇瑞等级的零部件，你不能老是要宝马的设计和质量又要奇瑞的成本。如果你要卖奇瑞等级的汽车，你应该去找产品经理和设计经理，让他们出一款这样的车，而不是要求宝马车卖成奇瑞价。这就是认知鸿沟。几种产生认知鸿沟的原因1.自我认知偏差导致的认知鸿沟达尔文说：“无知要比知识更容易产生自信。”邓宁-克鲁格效把人的认知可以分为4个区域：第一等级，不知道自己不知道，巅峰期就是“迷之自信”。第二等级，知道自己不知道，自信崩溃区，最低潮就是“绝望低谷”。第三阶段，知道自己知道，重新认识自己，智慧累计期，“觉悟之坡”。第四阶段，知道自己不知道，谦虚谨慎，虚怀若谷。每个人处于不同的自我认知偏差区域，都会落在右侧的四象限中，即客观认识自己的不足、正确评估自己的能力、自以为是和高度自我膨胀。（当然，大部分人都觉得自己能够客观正确评价自己的能力，我自己可能也是。）为什么自我认知偏差会导致认知鸿沟？当他们不需要协同的时候，这种偏差不会被感知或者影响各自的工作；当他们需要协同的时候，知识差异叠加自我认知差异就产生了巨大的鸿沟。有点拗口，那就“万事皆可四象限”。2.认知不对称同一件事，同一个知识，大家的认知层次不同，就会形成认知不对称。这种认知不对称可能来自，知识体系的差异、年龄差异导致、价值观差异、工作经验不同导致的格局差异、对于个体利益与企业利益的认知不同，还有动机差异比如有人想混退休、有人倚老卖老、有人野心勃勃等等......这些认知差异会导致对事物的认知以及决策方向上的差异。前面的“采购工作中的噪音”中，EHS认为自己有与供应商打交道的经验、询价就像去超市问个价格一样简单、用户就是可以自行与供应商谈商务条款。采购认为EHS不遵守流程，缺乏基本的采购技能导致混乱。这就是认知不对称。在案例“财务法务与采购的矛盾”中，认为供应商应当程度所有的风险，财务认为自己这种做法是在保护公司利益，财务法务认为“风险管理”就是“零风险管理”，既然他们的职责之一是风险管理，那么就应该这么做。采购认为风险一定是存在的，只要在可控范围内就可以接受，这也是认知不对称。又比如，有些人认为“低价就是合理”，“财务和法务就是公司的监管部门”，“对供应商要有严苛的惩罚措施，供应商才会好好配合”，“采购就是买东西嘛，花钱谁都会“等等。这个时候他们与采购人员就存在认知不对称，怎么合作？3.你手里有把锤子采购职能在企业里会碰到几种比较典型的几种情况，比如生产说我只要在需要的时候东西刚刚好保质保量地送到，销售说我要最低的成本，设计说我要设计成全世界最牛的产品，项目经理说我只管最后的交期必须达成，EHS觉得自己就是所有EHS相关事物的决策者，财务心里想最好不用花钱就把东西买来，法务觉得除了风险管控其他都不重要，总经理里心里想着用最便宜的员工干最好的活赚最高的利润......如果你手里面拿了一把锤子，看什么东西都像钉子。通俗地说就是屁股决定脑袋，也就是对职能和职责的认知程度。个人对岗位的认知会出错；企业/管理者也会出错，我们对每个职能的职责定位和KPI目标设置常常把每个职能做切割，导致大家形成了目标割裂，个体缺乏对企业总体指标的担当，这个时候对工作的认知鸿沟就产生了。认知鸿沟公式。认知鸿沟的威力巨大，我们给他起了个名，叫“有效协同能力”。但是如何评估呢？我们试着建一个公式，并且往里面放了几组模拟数据。有效协同能力=事物认知层次*自我认知偏差*职位职责认知下图中，我们放了4组模拟数据，基于大家都受过高等教育和多年的企业工作经验，假设事物认知层次上差异并不大情况下，自我认知和职位职责认知的差异会导致个人有效系统能力大幅下降。A与B的有效协同能力只有30%上下，C达到了58%，D达到73%，这四个人之间的协同难度可想而知。这个结果与实际工作中的感受基本相当，这也验证了笔者前面讲的“各司其职是协同的基础”。我们也相信C和D在工作业绩上的表现也会更加好。可逾越与不可逾越认知鸿沟人与人之间一定存在着认知鸿沟，或多或少，有些是可以克服的，有些是无法克服的。比如一开始说的奇瑞与宝马的对比说法，有些人能接受，有些人就是不能接受，非得把宝马卖出奇瑞价。第一种情况，事物认知层次上的“认知不对称”差异本身就不可逾越，就好比围棋9段和我这一窍不通的人讨论围棋，上文案例中EHS与采购也是属于这种类型，不可逾越的鸿沟。协同难！这个时候协同需要外力推动。第二种情况，双方对事物认知的层次存在的差异，可以通过沟通/学习弥补的，即使叠加了一定的自我认知与职责职位认知偏差，依然是可逾越的鸿沟。可协同！基本上不太需要外力就可以自行协同。当双方整体认知差距过大时，就形成了不可逾越的鸿沟，这就是第三种情况，基本无法协同甚至负协同，需要极大的外力来支撑协同。管理者外力“力挽狂澜”的误区在协同需要外力的情况下，管理层常常犯的错误就是“力挽狂澜”希望大力出奇迹，以一己之力促成协同，而事实上这种短期解决问题的方法反而促成了“不协同”和“老板说了算”的尴尬局面，不但助长了一部分人的存在感，也助长了一言堂的形成。更大的误区在于主动挑起或者任由这种认知鸿沟发酵成办公室政治。在打造高效采购组织的章节和上一节中，我们提到了作为采购管理者必须要确保整个团队的认知在同一个层次，即减少团队成员之间的认知差异，从而为部门协同奠定基础。在公司层面，最高管理者就是责任人，必须确保管理层团队尽可能小的认知差异与认知鸿沟。当出现不可逾越区时，管理者需要反思是团队成员的问题还是自身的问题，自身做出必要的调整或者对成员做出必要的调整。存在“认知鸿沟“下的团队协作无从谈起强调合作、协同、有效沟通是高效团队的重要基础，这个常识大部分管理人员都懂，可是也会经常发现团队就是协同不起来，认知鸿沟是个重要因素。症状表现：团队之间冲突不断，难以协调；轻则，一盘散沙，形成不了团队合力，各自为政；重则，就像一堆淋了水/结了块的水泥快，形成一个个政治小团体，互相摩擦，针锋相对；还有一种情景，各个团队都处于躺平状态，典型特征就是你经常听到“都好”，“随便”，“你们觉得可以就行”。不管哪种状况都是严重的协同障碍。发生的情景：这种情况更容易经常出现在以下几种情况，比如，业务急剧扩张，大量新人员加入，新旧人员的经历/经验/知识体系差异较大；新的管理层加入，带来了权力重新分配机会；其他原因导致原有业务流程和逻辑，以及价值观/知识差异被迅速放大，比如并购/重组/合并等。在上述的情景里面，有可能是自然发生的，比如大量新人加入引起的冲突没有及时被管理好；或者是人为的，比如新管理层发动的权力重新分配。又或者并购/合并等资本主导的情况下，人员重组，权力重新分配，利益重新分配。如果团队存在认知鸿沟的情况下，领导者一定要谨慎：1.不要漠视这种认知鸿沟的存在。2.对待利益与权力的再分配，因为那是雪上加霜，火上浇油。3.理性区分“你喜欢的”和“企业需要”的员工，他们之间的认识偏差可能是致命的。领导者必须解决“认知鸿沟“，这是顶层设计的一部分，还需要做好冲突管理。认知偏差叠加下的协同趋势某公司在某山开个了管理层闭门会议，会议的主题是各部门总结与回顾，探讨工作中的痛点，寻找解决方案，提升公司运营效率。采购总监信心满满，COVID和全球供应链紧缺的情况下，魔都封成两个月的情况下，采购部与质量部通力合作，完成了公司“不可能”任务，不但交货如期，而且成本大幅低于预算，为公司至少增加了50%的年度净利润。于是他兴致勃勃地准备了几页PPT，直承采购部工作中存在的一些问题以及未来如何提升的几点举措。熟料会议开始不久，就有人提出采购在过去几个项目的采购价格有问题，比如有些零件尺寸比过去尺寸更小，价格却更贵，继而提出采购定价与供应商选择存在问题，隐喻采购可能存在不专业与职业操守问题；采购总监说，如果没有详细数据，无法核查质疑，况且项目紧急不允许采购一个一个零部件核价，而且整体项目采购成本比预算低了14%，已证明了采购的出色，即使个别价格存在问题，也是瑕不掩瑜。讨论并没有结束，各部门基于质疑者的假设，开始对采购各个环节提出质疑，对公司贡献最大的采购部成了批斗重点对象，连总经理都觉得“采购部是问题最多的部门之一”。质量部这天日子也很难过，由于上海封城两个月的原因，不确定性增加，整体项目进度存在落后和质量风险，在解封前管理层决定派出10多人常驻供应商，产生了大约100万的成本而备受质疑，SQE真的周末都要加班吗？一天要工作10几个小时？等等。两天的会议结束了，许多人怀着郁闷与愤怒离开了某山，当然也有人怀着胜利的愉悦感离开。【真实的情况】事后的核查显示，质疑者提出的有问题的占全部采购额的2.06%，存在价格错误的只有百万分之6的。备受冲击的是某品类采购经理，他贡献了648万的降本，被质疑360万的成本不合理，最终确认只有1.6万的报价错误。质量部额外增加了大概50万的成本，对于数亿的项目就是毛毛雨，况且与疫情管控有直接关联，极小的代价换来了项目的成功，却得到了秋后算账。【后果】以促进协同为目的的某山会议成了公司协同的噩梦，会议结束后，各个部门做事首先想的不是客户价值，而是“我会不会成为下一个秋后算账的”，数据也不再对其他部门开放，因为透明的数据意味着给了其他人武器。【解读】即使都知道基于数据说话是基本原则，一群管理者却可以浪费半天时间讨论一个没有数据基础的猜测；没有人关心团队的努力付出，以极小的代价挽救了项目的同时创造了如此高的利润，而是关心驻厂SQE是否真的有那么多加班。为何会出现这种情况？偏差累积！管理团队存在一般认知能力偏差，至少在计算能力（数字）、抽象思维能力（空间）及推理能力（逻辑）存在巨大的偏差。甚至常识都存在偏差。样本偏差，不管是“有几个价格不对”还是“花了100万”都是选择了错误的样本来证明他人的错误，以样本偏差证明自己的脑洞，大家还信了。一个基本的统计学逻辑，不知道算不算一般认知能力问题。管理者思维偏差，即使工作永远不可能完美，要关注事情的主要矛盾和矛盾的主要方面，而不是支持吹毛求疵，一叶障眼。政治手腕不能帮助企业成长，也不能帮助管理者成长。价值认知偏差，对企业价值的体现不是在帮助客户成功，帮助企业成功，而是谁可以成功踩到别人的不足，这种办公室政治就像有人口袋藏着一把刀，随时要拔出来；有人只好藏着一个盾牌，随时拿出来挡刀。群体思维偏差，赞同并跟随决策者的做法，颇有群体性混沌的感觉，形成群体极化效应。总的来说就是这些偏差累积产生了认知鸿沟，这些鸿沟又叠加了办公室政治，继而形成对牛谈情的协同境。这个案例非常像兰西尼奥在《团队协作的五大障碍》描述的那样，机能障碍团队存在的5大问题。
一、填空题
1.制程潜在失效模式及效应分析，设计潜在失效模式及效应分析2.外观件批准，关键产品特性3.关键控制特性，改善措施优先级4.实验设计法，严重度5.找到关键失效原因或关键不良特性6.现行过程预防是控制失效原因的，现行过程推测是控制失效模式的，检验或实验产品特性的方式
第五节 店长必备的门店导购流程
一、导购迎宾的尴尬如何化解前不久去某场建材市场做调研，突然前面传来节奏很强的“咚……恰”的声音，于是笔者就顺着声音往前走，发现四个导购员正在××专卖店里听音乐，当时的场面相当热火。但是，她们没有发现我的到来，我在店里转完一圈快要走时，其中一个导购员便随口说了一句“你自己先看看啊！”然后，我就随口应付一句“我先随便看看”，于是，便扬长而去。请大家想一想，如果你是刚进店的顾客，你的感受是怎样的呢？其实，那个品牌的知名度很高，可是，面对眼前的情景，你还敢相信他们的品牌吗？至少你会怀疑这家专卖店的服务问题，接下来不管导购员怎样强调自己的服务如何如何好，都是事倍功半！至于什么名牌之类的冠称，那是千里之外总公司的事情，山高皇帝远，万一出现什么售后问题，毕竟还是需要这家专卖店来负责的。迎宾是品牌给顾客的第一印象，它的最大目的就是让进店的顾客感觉舒服，没有陌生感、疑惑感和距离感。通常门店在迎宾环节容易犯以下错误：（1）门店没人时不知该干什么。（2）门店突然来人时不知干什么。（3）面对顾客不知如何开口说话。（4）面对顾客闲逛，不知该不该迎接。（5）不知该如何注视顾客的眼光。（6）不知如何面对顾客的无动于衷。顾客进门时，一般导购员第一句话就是：“你好，欢迎光临！”其实这句话说错了！接着第二句话说错的人更多“您想要点什么”、“有什么可以帮您的吗”、“先生，请随便看看”、“你想看什么价位的”、“能耽误您几分钟时间吗”、“我能帮您做些什么”、”喜欢的话，可以看一看”，这是几种常见的说法，但都是错误的。我们可以想象一下，顾客听到这些话，会怎么回答呢？基本上一句话就可以把你搞定，那就是：“好的，我随便看看！”那你怎要么接话呢？很多导购员说：“好的，您先看，有什么需要可以随时叫我。”然后顾客看了一圈就走了！这笔销售如果不在我们门店产生，就在别的门店产生，那么我们就失去了一次挣钱的机会。现实就是这么残酷，一个好的开场白是把顾客留下的首要条件！一般导购员第一句话这么说：“你好，欢迎光临×××品牌！”说你的品牌，首先，因为顾客可能是在商场瞎逛，可能路边的店有很多，可能只是进来看看，可能并不知道你家的品牌，这时你要告诉顾客你家的品牌。其次，就是你要当着顾客的面，在他耳边做一次广告，这种广告效果比电视广告、平面广告的效果要强很多倍，因为是你真切告诉他的！他可能今天不会买，但当他想买的时候，他的耳边会隐约有个声音在耳边响起，就会想到你。第二句话要把顾客吸引住，让他停留下来！怎么才能把顾客吸引住呢？那就是要给他一个留下来的理由！就像女孩子嫁给男孩子，也是有理由的，哪怕这个理由很牵强！所以第二句话一般这么说：“这是我们的新款！”人对新的东西都喜欢看看，这是人的本性，只是看这个新有没有突显出来。因此，我们要用形象的方式把新款突出出来。第二种说法是“我们这里正在搞×××的活动！”用活动吸引顾客，但千万别说：“我们这里正在搞活动！”因为现在搞活动的太多了，顾客已经麻木了！这就需要我们把活动内容说出来：“我们正在搞‘满三千去马尔代夫’的活动！”这样顾客就有兴趣了，会注意的听你说的话！切记：要把一种说法练熟，做到脱口而出。第三句话直接把顾客拉过来介绍商品。第三句话怎么说？很多导购员说：“你好，欢迎光临××专柜！我们这里正在搞‘满三千去马尔代夫’的活动。”马上第三句又变成了：“您愿意了解一下吗？”“我能帮您介绍一下吗？”这种错误的语言！这样问顾客，顾客的回答又回到原点，“我先看看吧！”“不愿意！”“不能！”直接被拒绝！通常这种话语可以被称为多余的礼貌，本来人家已经被吸引了，结果你让顾客又多了新的选择，给了他拒绝的机会！一个男的在公交车上被一个女孩子打了两巴掌，别人问他为什么会被打，他说：“我看她背后的拉链没拉，我帮她拉上了，她转身给了我一巴掌。她打我我，我还以为她喜欢不拉拉链，然后我又把她背后的拉链拉下来了！谁知她又给了我一巴掌！”这个男的犯的错误就是多余的礼貌！所以可以这么说：“我来帮您介绍！”直接拉过来，别问顾客愿意不愿意，别问顾客能不能介绍！他既然已经被你吸引过来了，就是想了解，你一问，结果他又反悔了！二、导购员跟进阶段如何应对培训课堂上，笔者经常问导购员：“顾客一进店就立即接待吗？”70%的导购员给出的都是肯定的答案。接着笔者问：“那你们接待的第一句话是怎么说的呢？”汇总下来大概有这几种“先生，需要我帮忙吗？”“小姐，请问您需要什么样的产品？”“先生，请问您需要什么价位的？”“先生，您先随便看看，有需要随时喊我！”诸如此类的发问都是在“找打”！笔者最后问：“如果你们是顾客，面对如此的问话，又该如何回答？”答案往往是“我先随便看看！”或者装作没有听到。然后，导购员和顾客之间便产生一层沟通“冰带”，接下来再去上前介绍，就会显得很生硬，甚至尴尬，销售难度也随之增加。 其实，顾客进店时都有一定的目的性，在他们还没有找到目标之前，或者没有发现让自己稍有兴趣的产品之前，导购员就提前进入顾客的思考范围，甚至喋喋不休地介绍产品，往往会让顾客心理产生排斥。也就是说，导购员接待顾客的时机不能过早，那样会招到拒绝；也不能太晚，这样会让人感觉慢待，服务不周到。那么，跟进接待阶段有哪些挑战呢？（1）如何接待一言不发的顾客？（2）如何接待拖家带口的顾客？（3）如何接待随意闲逛的顾客？（4）如何接待不断挑剔的顾客？（5）如何接待有备而来的顾客？（6）如何接待二次上门的顾客？一般情况下，进店的顾客分为两类：第一类是主动型顾客，相对来说较好接待。一进店就急迫切地寻找目标，或者直接问导购员有没有自己需要的产品。比如，一位顾客进门就东张西望，显得有些急迫，这时你就可以快速上前问：“先生，请问有什么可以帮您的？”这类顾客往往会说出自己的需求，然后就可以继续下面的导购流程。第二类是沉默型顾客，进店后不说话，有些斯文，节奏较慢。当然，这两类顾客除了给出一些判断参考外，更多的还要靠导购员根据经验来判断。对于沉默型顾客一定要给于一定的选择空间，包括时间空间和物理空间。如果此时你再说“先生，请问有什么可以帮忙您的？”那就给顾客带来一定的压力，导致顾客“先随便看下”。在迎宾之后，可以给顾客10~20秒的独立浏览时间，而这段时间就是导购员寻找机会的阶段。一般情况下，在这短短的时间里，沉默型顾客会出现以下几种情形：用手触摸商品看标签，一直注视同一商品或同类商品，扬起脸来想什么，看完商品看导购，走着走着停下脚步，与导购员目光相碰，想往里走又有些徘徊，浏览速度很快，无明显目标。这时，导购员就要快速上前，抓住这个关键时机，开始接近顾客。那么，在上前接待之前这段短短的时间里，导购员到底该做些什么呢，也就是如何正确寻找机会？首先，导购员要同顾客保持一定的距离，不要紧跟。其次，千万不要做与工作无关的事情，聊天、上网、吃东西或看书等都是最为禁忌的，因为这些行为很难让顾客相信你是一个规范的品牌。最后，导购员的行为必须与工作有关，并且最好是动态的。这样你才便于观察顾客的状态，方便寻机，比如可以调换样板，擦擦某个角落，与同事之间讨论一下问题等。三、导购员探问需求时顾客不配合怎么办进店顾客有两大抗拒：一是最敏感向他掏钱，或者说钱掏的太快；二是抗拒进入他的私人空间，纠缠不放。因此，顾客越来越自我，越来越讲究私人的空间自由，不愿过多搭理导购员。然而，基于上述两个原因，现在的终端导购员要么把话说错，要么肢体行为不当。让沉默型顾客本来就戒备的心理变得更加封闭，以致于让他们产生这样的想法：不要理会导购员，自己要快速寻找喜欢的产品，没有的话就赶快“转移”！压力较大的接待不过是在把顾客往外“踢”，并且，自己浑然不知，剩下的要么怪怨顾客太难对付，要么说自己产品没特色，要么责怪品牌知名度有问题。总之，会找出一大堆的问题，并以此原谅自己的过错。我们中国人面对抬头不见低头见的同事或朋友时，因为无话可说，就会用一句口头禅来招呼对方：“吃过饭了吗？”然而，很多导购员却把这些日常习惯带到了终端用来应付顾客：“您是看床上用品的吗？”“您是买家具的吗？”等诸如此类。这样接近顾客的话术让自己显得不够职业，以致于给我们的销售带来很大的障碍。接待顾客的开场可以采用如下几种方法：（1）“先生，您很有眼光，这是我们的…产品，这个款式风格很独特……”采用赞美的方式接近顾客。（2）“小姐，我们这款产品现在卖的非常好，我来帮您介绍一下……”单刀直入，开门见山。（3）“小姐，您好，这款是我们目前刚刚上货的最新款式，款式优雅、与众不同，我帮您打开看看…！”（4）“小姐，您好，这款是今年最流行的款式，不但彰显品味，而且它的材料还特别……这边请！我为您详细介绍。”（突出新款的特点）（5）“先生，您眼光真好，这款现代装饰是公司最新推出的，非常适合您这样的高级人士，您不防感受一下。”（正确）（6）“这款是我们品牌最新应用多材质混合全手工镶嵌的，它的最大特点是…..”并且，你还可以借势探寻需求“请问先生/小姐，您家里是什么风格的装修呢？具体是以什么色调为主的？”“沙发是什么颜色”等等，然后就可以深入了解顾客需求，并进一步针对顾客需求进行介绍。进行到这里，基本上就实现了第一次“破冰”。这是终端导购工作能够顺利进行下去的第一步，也是考验导购员是否合格的重要标准。四、导购员介绍产品时，顾客不感兴趣怎么办介绍产品时，要能打动顾客需要做好以下三点：（一）让顾客来体验产品现代社会的消费者对产品的要求越来越高，如今卖衣服的有试穿，卖汽车的有试驾，卖饮品的有试尝，甚至结婚前都要先试婚，可见消费者是多么在乎自己的亲身体验。没有得到消费者自身的高度认可，任凭导购员有三寸不烂之舌，他们都不会相信。建材家居产品尤其是软体家居更是如此，顾客在没有得到身体允许的情况下，不太可能直接购买你的产品，除非你的价格非常低，低到顾客可以承担自己的失误风险。打破顾客疑虑的方式也很多，最直接、来得最快的也非属顾客的亲身体验不可，所以我们一直说不是导购员说服了顾客，而是顾客自己说服了自己，顾客靠什么说服自己？体验。（二）给顾客讲品牌故事讲故事销售法是销售的一大技巧，现在的消费者在选购产品时，一般没人愿意在那里聆听导购员唠唠叨叨。产品的原材料、工艺和技术等是十分枯燥的内容，在讲解中简要明了地突出特性即可，讲得太多反而会适得其反。尤其在建材家居行业，消费者对大部分建材家居产品基本都有了一些了解，更关注的是款式、风格、色彩和自己的家装是否搭配。从导购员方面来说，除了材料、工艺之外确实没有太多可以阐述的内容，为了能顺利成交，大部分导购员都会引导顾客在自己店里停留更多的时间。如何让顾客愿意停留更多时间？讲故事就显得尤为重要了。有人可能会问哪有那么多故事可以讲呢？总不能天天编吧？关键就在这里，故事可以虚构，也可以就是日常生活中的点点滴滴，只要能把生活中的点滴和我们的产品、工作结合起来，让顾客感兴趣，同时对销售产生促进作用就可以。在商场中我们发现，那些年龄比较大的大姐型导购员最擅长讲故事，因此销售能力比较强。导购员完全可以利用墙上的挂画讲故事，加深顾客对品牌的印象和好感，从而推动成交进程。（三）介绍产品卖点每一家企业都会有几十款产品，每一款产品都有自己的独特点，但在专卖店基本不可能同时展示，能展示出来的都是比较有特色的产品，也是销量在全国排名前几位的产品。既然销量好，有特色，那就足以说明这些产品有着与众不同的差异化。产品就像人一样，都有着自己的性格，作为导购员需要做的就是将顾客感兴趣产品或自己主力推荐产品的性格呈现给顾客，让顾客从更深层次去了解产品，最终接受，这样才能将产品卖点进行升华，否则就只能沦为“卖材料“，难卖又卖不出价值。五、介绍产品时，如何赢得客户信任怎样提升产品的价值呢？，以下四点做法，值得借鉴。（一）在介绍每一款产品时，首先要突出整体价值“您看到的这款产品是意大利著名设计师贝克罗斯根据古希腊爱与美之神阿佛洛狄设计的一款备受高贵、时尚人士所钟爱的作品，在第二十六届深圳国际家具展荣获‘最佳优秀产品奖’”。在这里“意大利著名设计师”就是价值，因为中国人崇洋媚外的心理一直存在，他们相信欧美的产品才是最好的；“贝克罗斯”也是价值，外国人的名字对国人来说是陌生的、奇特的，大部分人认为外国设计师设计出来的产品就是高端、高档，价格肯定不低；“在第二十六届深圳国际家具展荣获‘最佳优秀产品奖’”也是价值，获过奖的产品至少说明具有代表性，与众不同。（二）介绍局部特点时多用第一家、唯一等字眼以前面介绍的产品为例，如果这样说会更好：“我们用的材料目前整个行业只有我们一家用，在其他家您是看不到的，你感觉一下（拿出两块给顾客作对比）……。”“这个行业只有我们一家在用，在其他家您是看不到的”，相比之下形成了差异化与独特化，让顾客感觉“价值高”。利用“唯一”来刻意强调价值。（三）利用顾客没有听说过的工艺和捆绑策略来提升价值某沙发导购员介绍产品时曾经这样说:“好不好您看一看、闻一闻就知道了（配合体验），我们的羽绒全部来自中国最大的淡水湖鄱阳湖，因为那里水草丰富，羽绒的质量最好，而且全部经过……等六大工艺的处理，这六种工艺中的红外线处理是源自德国的技术，是一般企业做不到的，只有×××羽绒服和××××两家拥有……”。他利用“鄱阳湖”、“六大工艺”、“德国技术”、“×××羽绒服”与“××××的羽绒”捆绑，提升沙发的价值。（四）抓住核心差异化，树立行业标准差异化是个老生常谈的话题，说白了就是“人无我有，人有我优”。在产品介绍中完全可以多强调细节和局部的差异化，利用差异化引导顾客深刻认识该品牌产品。另外抓住三五点差异化，形成标准，让顾客用我们的标准去衡量别人。如果你的差异化确实符合逻辑标准，能让顾客信服，并容易记住，相信大部分顾客都会拿我们的“尺子”去衡量别人。示范话术如“其实我们选择一款好的布艺沙发不光要看款式、颜色和价格，更要从五个方面去看，第一，面料，一定要……第二，填充物……第三，框架……第四，弹力系统……第五，细节……不管您买什么品牌的沙发，一定要从这五个方面来看，这样的沙发才是好沙发。”六、顾客对导购员答疑不满意怎么办对客户异议的解答要做到应付自如就要平时多注意学习，作为导购员起码要学习一下以下《客户类型与消费心理》《家装知识与风格搭配》等基础知识，也要经常关注社会热点民生、家庭情感故事和商家促销等信息。只有自己做到厚积薄发，才能与客户交流时自信融洽。但是现实是有多少导购员学习过这些知识呢？导购员每年在学习上投资有多少呢？笔者经常讲的一句话是“当导购员眼睛老是紧紧盯着客户的钱袋时，客户就会捂得更紧”，只有当你发自内心关注客户所思所需时，客户才会打开他的心扉打开他的钱包。平时要把客户的异议进行收集分类，做成示范话术，供导购员学习，并要求他们掌握一定的成交技巧。（一）假设成交技巧发现顾客购买时机已经成熟时，不必直接问顾客买不买，而是询问一些假设顾客已经决定购买所需要考虑的一些购买细节问题。比如“先生/小姐，您觉得我们是今天下午给您送货，还是明天上午送货比较方便呢？”这时，顾客习惯性地都会告诉你一个时间，然后，你一定要按用户登记的时间送货，并让顾客留下地址和电话，作为购买档案，便于为顾客提供服务。（二）赞扬型成交技巧通过赞扬或赞美顾客来促进成交，特别适合那些自诩为专家、十分自负的顾客。一次，一位曾经来过某店的顾客带着妻子又来了，看样子是决定购买。这时，商场已经快下班了，他们仍乐此不疲，这家转转那家看看，最后，他们又回到某店，开始砍价。导购员已经按正常折扣给他打过折，但他还是嫌价格太高，并且还价离成交价很远。这时导购员用温和的态度和语言去给顾客介绍，说：“一看您就是高品味的人，您选择的也应该是高品质的家具，我们公司的产品专门为有品位的人士提供高品质的产品和服务，我们的产品价格是经过市场调研后慎重合理定出来的。”接下来，导购员又了解到顾客所居住的小区是一个高档社区，于是又对顾客说：“您住在高档社区里，好房子也需要高品质的家具去搭配，好马配好鞍嘛。”听了导购员的一番话，顾客显的非常高兴，好像他们感到自己就是高层次有品位的人士了。经过几个回合的商谈，最终双方愉快地把定单签了下来。（三）条件型成交技巧如果对顾客提出的条件做出令人满意的答复，可以使顾客做出购买决定。注意，在顾客提条件时，你一定也要给顾客提条件。（四）随附型成交技巧为顾客提供一些产品以外的便利，从而进一步刺激销售。比如为顾客免费设计，有赠品相送等。（五）选择型成交技巧当你发现顾客购买的时机已经成熟时，你不要问他买不买，而是问他一个选择性的问题：买甲还是买乙，喜欢这款红色的还是那款紫色的，让顾客选择。（六）异议转化成交异议转化成交是指导购员利用处理顾客异议的机会直接要求顾客成交的方法，因为凡是客户提出的异议，大多是购买的主要障碍，但有时我们可以将顾客提出的异议转化为我们的优点。例如顾客说：“人家××的床垫比你们的软，你们的太硬了。”导购员可以回答说：“先生/小姐，硬就对了，这正是我们的最佳设计之处。”（再介绍床垫太软的危害）（七）成功故事型成交技巧每个人都喜欢听故事，当顾客提出一个异议后，你可以讲一个相关的故事，来解除顾客的异议。例如当顾客提出“产品质量都差不多，买个便宜的就行”时，你可以说“我非常了解您的看法，确实在选择产品时我们要考虑价格，同时我们更要考虑它的长期使用性能。比如××小区的一位用户，他开始也和您一样以为只要样式好看就行，每个品牌都差不多，于是他就选择了价格较低的××品牌。结果使用一年以后发现………所以，去年他为儿子买沙发时就不买××品牌了，而是买了我们的品牌，并且一直用得非常满意。前几天，他又介绍了一位同事来买。我这里有他的联系电话，您可以打电话咨询一下，问他是不是这样？”（八）供货压力成交技巧采用货源紧缺的方法促使顾客早点下决定，这种成交方式特别适合当你已经要求顾客购买，而顾客仍然在犹豫不决时。（九）天平利益倾斜成交技巧天平利益成交是指客户在成交的过程中，比较在意所得和付出。所得和付出就类似于天平的两个砝码，一个砝码是所得利益，另一个砝码是付出，让顾客通过对两个砝码的比较，感觉购买之后是获得的利益大还是付出大。这时优秀的导购员就会加大利益的砝码，列出购买的利益或好处，让天平向利益方倾斜，从而成交。一旦顾客同意购买，就尽快办手续，少说话。（十）无风险成交技巧无风险成交技巧是直接向顾客提出成交保证，对顾客允诺担负交易后的某种行为，使客户立即成交的一种方法。这种成交方式最适合使用的时机是，无论你怎么解释，顾客对产品的质量和服务都不放心。这时，可以通过让顾客放心，让顾客感觉到购买之后有安全保证、有服务保证的语言或行为来打动顾客。你可以说：“先生/小姐，我说得再好不如您亲自用一下好。您放心，您可以先试用一下，假如不满意可以无条件退货。“七、顾客落座后问的问题更多了怎么办顾客站着不会成交，只有坐下来，和导购员慢慢谈的时候才有可能成交。所以，我们在引导客人体验之后，应该努力让顾客坐下来。一旦客人坐下来，就尽量不要让他再站起来，除非是去交钱。要促成客户交钱，还需要一些“演技”。优惠底线、赠品多少，导购员都是清楚的，但绝对不能一下就给客户让到底线，这样反而会让他犹豫不决。假如底线是两千元，只告诉客户让利1500元，然后说：“如果你今天订，我可以跟老板申请，看看能不能再让利500元。如果今天订，又刚好赶上我们店的活动，还能加送一个精品礼包。”楼上楼下一跑，让消费者觉得，今天买是最便宜的，得到的赠品也是最多，这就很容易成交了。从让客户坐下来到成交，40分钟是最合适的。如果时间太短，客户会觉得太仓促，容易后悔；如果超过40分钟，客户会感觉疲惫，很容易离开。客户能够来店一趟对于我们来说是非常难得的机会，导购员一定要演好顾问角色。要用90%的时间跟客户谈产品性能和交朋友，用10％的时间谈价格，让客户觉得“我们是朋友，我不光要为你选一款好产品，还要为你多争取一些优惠。”在客户犹豫的时候，销售顾问要说：“买家具其实是一件心事，不要再拖到明天了”。即使来店的客户没有掏钱也不要紧，这个时候，销售顾问就要做到“胆大、心细、脸皮厚”，一定要嘱咐客户“下次过来带上你老婆一起看看，钱和卡都带好。”别看只是一句话，很多客户确实会这么做的。八、顾客头也不回走了怎么办听完导购员介绍后，顾客什么都不说，转身就走，怎么办？经常有导购员反映，现在很多顾客个性都很强，你介绍给的他根本不愿意听，即使勉强听一下，还没有等说完，人家就走了，许多终端导购员感觉这很费解。其实处理这类问题一定要明白，很多时候聪明不等于智慧，能说不一定会说，导购员在接待顾客时最忌讳不顾顾客感受，只顾自说，这种待客方式令顾客非常讨厌。错误的应对方式有四种：（1）好走，不送！这个很不错。（顾客离开就说明他对商品不感冒，可是导购员仍然认为效果很好）错误应对：先生稍等，还可以看看其他的。（导购员根本没有了解顾客的需求点，介绍的再多也没有用）（2）您如果真心要，可以再便宜点。（这样只会挑起价格战，也降低门店的利润水平）（3）你是不是诚心买，看着玩？（可能激怒顾客，可能引发双方争执），不管顾客最后买还是没买，我们一定要管好自己的手脚和嘴，一定要去做顾客希望我们去做的事情，说顾客喜欢听的话，而不可以信口开河地伤害顾客。下面介绍几种通联阶段的话术模板：（1）这位先生，请您先别急着走，好吗？请问是不是我们这几款您都不喜欢，还是我的服务没有做到位？您都可以告诉我，我可以立即改进。真的，我是诚心想为您服务。请问您想找什么样风格的呢？（2)小姐，请留步。真是抱歉，刚刚一定是我没有介绍到位，所以您没有兴趣继续看下去。不过我确实是真心想帮您选一款合适的产品，所以能不能麻烦您告诉我您的真正需求，我好帮您针对性的介绍给您选择？（3)这位女士，能不能请留步，您买不买真的没有关系，我刚开始来这里上班，麻烦您告诉我是哪方面做的不够或者令您不是非常满意，这样也方便改进工作，给您带来不便真是抱歉，请问……对于已经购买了产品的顾客在欢送通联阶段要注意以下事项：（1）检查顾客是否有物件遗留在四周并提醒顾客。（2）随同顾客走到门口，但不可表现出不耐烦送走顾客。（3）主动为顾客开门，并表示感谢。（4）千万不能顾客交完钱，就不管顾客了。（5）一定要目视顾客离开500米以上再回店。（6）顾客离开两小时后给顾客发第一次短信，提醒他型号并告知他上门安装时间等信息。（7）重大节假日短信祝福顾客。（8）每隔一段时间提醒顾客保养事项。（9）过年时给顾客寄送对联。（10）加顾客微信，通过邮箱定期发送一些新品信息。
五、园区运营服务精深化
园区的未来靠运营而来。笔者看重园区运营，很早就提出“运营即是招商”的观点，多年来在各地园区、各个场合反复强调园区运营的重要性，尤其倡导园区招商运营一体化的营建理念和模式。而现实中各地园区的运营状况良莠不齐，整体仍待不断加强完善。园区的公共服务平台是园区运营的平台和窗口，这对众多产业地产商和园区运营商来说，并不是一个手拿把攥的轻松业务和服务。突发疫情，在控制疫情与恢复生产的艰难前行中，园区从帮扶企业开工、强化监督企业防范管理和帮助企业获取特殊时期政府政策等开始做起，无论是主动为之，还是被迫开展，园区从基础性的物业服务向复合性服务在延展。趁热打铁、顺势而上，疫情后会有更多的园区搭建或夯实公共服务平台，在提供完善基础服务的同时，拓展以园区产业运营为主导的增值服务。其实，这也是园区市场竞争中的差异化策略之一。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载