热门：快消品零售营销老板
五、火爆的辣条和益生菌，带给我们的启示
这两年，食品行业是冰火两重天。一方面是传统大鳄、小鳄以及他们跟随者的纷纷下滑，一片哀嚎，咱就不再提人家名字了。另一方面是一些有创新型的产品，迅雷不及掩耳之势在市场上站住，快速获取市场份额，成为了一代网红。餐饮界的麻辣小龙虾，大上海魔性的“咸蛋黄肉松青团”，“喜茶”更是开一家火一家排队长达十个小时……其中最有意思的是辣条，开了挂一样，从“垃圾产品”的光荣代表迅速蹿成了“食品界第一网红”。其它还有蜂窝煤蛋糕、创意料理糯米蛋，那脑洞开的，“辣心”“辣眼睛”。他们凭什么会“红”，我们能不能也这么“红”呢？这一节，老苗就来带各位看看网红产品爆发背后的逻辑。
【实战】习用中药材新品陈列法
新品到货，销售是目的，陈列是第一要务。笔者在进行参茸药店的业绩整改时发现，中高收入人群是绝对的主力顾客群，破壁、超微、粉糊、饮品、鲜货等超越传统类型的习用中药新品类自然是重点主打经营品类。如何做好陈列工作，发挥其无声促销员的作用，笔者主要有以下几点心得和建议：一、主题宣传“挖需求”从药店的角度来说，销售习用药材新品，目的在于克服传统产品的不足，扩大药店的销售；在满足顾客建立健康生活的基础上，实现差异化销售，增强药店对目标顾客群的吸引力。单品突破的主题宣传，也是药店可用的方式，可以不间断的持续宣传。如石斛节、西洋参节、断草节、灵芝节、金线莲节，可重点介绍某单品的甄别、作用和历史等知识，并进行相关品类的特价促销。在陈列时可以将该品种各种规格、各种细分品种都集中在一起进行陈列，便于顾客全面比较、甄别。二、鲜活样本吸眼球在这个宣传物料漫天飞舞的时代，顾客已经对包括主题宣传在内的常规陈列习以为常，甚至已经产生“免疫能力”，导致非常好的宣传文案都被顾客“熟视无睹”。但是，行走于钢筋水泥“丛林”的现代人，在日常环境中出现来自“自然”的东西时，往往容易产生浓烈兴趣，因此，要做好习用药材鲜活样本的陈列，将目标顾客的目光“吸引”过来，并过渡到主题宣传文案。三、狂秀卖点眼球经济，顾名思义，在成功吸引顾客注意力后，其落脚点在于产生经济效益。同样，做陈列，其目的绝对不是仅仅吸引顾客的注意，而是要让顾客在产生购买的冲动后，给顾客一个理由，立即形成实际购买动作，这就需要在产品周围通过POP等形式狂秀卖点。四、针对顾客不买的理由做陈列一般来说，来药店的顾客多会有这样或者那样的健康问题或忧虑，在被成功吸引注意力后，也会因习用中药材的“不方便”而止步。而新品多在方便性上进行了改善，不管是习用中药粉，还是破壁、超微中药，使用起来多会比较方便，“开水一冲，营养早餐”，比较适合于张贴或悬挂在“山药、茯苓”等健脾祛湿又美味的商品附近；“破壁技术，功效增倍”的POP提示，可以较好地解除因价格止步不买者的顾忌。五、围绕顾客眼球做陈列“石斛”盆景、巨型“灵芝”、玻璃瓶装酒泡新鲜人参，都是比较好的展示工具。在正常陈列的端头面向顾客进店后动线方向，展示活灵活现、生机盎然的鲜活样品，可以在一瞬间抓住顾客的眼球，并在其远远注视时间超过2秒或走近端详时，通过一线销售人员提醒主题宣传活动或就近展示的宣传文案，进一步增强顾客了解的兴趣。六、围绕顾客当下需求做陈列围绕药店顾客群当下的健康需求，主题鲜明、形式新颖地做陈列，是让潜在顾客群意识到自身需求的一种屡试不爽的好方式。比如，“清凉一夏、中药养生”主题活动，把各种花茶饮品泡制在玻璃杯里进行陈列展示，并以文字详细介绍组方、口感、作用等，一定会收到很好的效果。
第4章如何获取流量和提高曝光度
本章主要介绍如何通过打造个人IP和品牌形象来增加在抖音平台上的影响力。提出了在抖音电商中，品牌和个人IP是吸引流量的重要手段，通过内容创作来塑造专业和可信的形象，提升品牌影响力。FACT8（Field商家自播、Alliance达人矩阵、Campaign营销活动、Top-KOL头部大V）模型是抖音电商底层方法论，是以内容为中心的电商经营能力。通过FACT模型，能够帮助商家获得全新的增长和获客机会。根据商家调研数据，在商家入驻抖音电商之后，该平台的客户构成中85%以上是新客户，可见兴趣电商的发展空间很大。
第二节胜任力对人力资源的价值
在人力资源发展过程中，胜任力确实是有自己的价值，但是也有不少人质疑胜任力。有人认为，胜任力主要是宣传价值，实用价值不高、落地性差，要通过胜任力来完成人才的甄选和发展，比较有难度。笔者做项目的时候，遇到的一位HRVP也质疑胜任力，他知道不少公司在做胜任力，但是落地的效果普遍不好。这些都是胜任力在整个发展过程中遇到的挑战和质疑。结合胜任力的定义，之所以有人认为胜任力对于人才培养用途有限，是因为他觉得要改变动机、个性和价值观非常难。如果把胜任力用在招聘甄选中，它的用途更加广泛，效果也更好。在选高潜人才、干部的时候，寻找相应的人才标准就显得格外重要。当然，这要求在落地时匹配比较好的测评工具。此外，胜任力对于企业文化的倡导也是有效的。2018-2020年，人力资源领域最热的一个词是OD——组织发展。组织发展起源于勒温的群体动力学，这和企业文化有密切的关联。在实践中，不少企业一方面在做组织结构、绩效薪酬的调整；另一方面也涉及企业文化的再造。笔者认为，从OD来讲，人力资源可以分为两大块：组织和人。而过往关注的是组织，也就是组织结构、绩效薪酬，但是现在越来越多的企业开始关注人，笔者认为这是“回归人力资源的本源”。笔者认为的人力资源模块如图1-1所示。图1-1人力资源的模块划分开发人的价值，本来是晏阳初老先生倡导的。晏阳初老先生在如何培养人方面着力颇多，而胜任力起到的作用也是异曲同工，都是通过明确人才标准，从而进一步培养和发展。在“人”这一侧的模块中，如“人才管理”“团队管理”“领导力”都和胜任力有密切的关系。所以，胜任力和人力资源中“人”相关的模块关联较深，和“组织”相关的模块关系较浅。胜任力擅长的是“人才招聘与选拔、人才培养与发展”，和绩效薪酬、组织结构的关系是弱的。所以，不能过分强调胜任力的作用，应该把胜任力集中应用于人才管理和干部管理。以往做项目时，会计算胜任力和绩效的相关性。基于这样的认知：是不是胜任力和绩效的相关性越高，就可以凸显胜任力的重要性。笔者并不这么认为，因为这样不能体现胜任力的独特性。如果绩效可以取代胜任力，要绩效就可以了。正如高潜人才中，通常高绩效的员工不多。胜任力也是一样，它是一个独立的维度，不能依赖绩效而存在。所以，我的建议是，如果一定要测胜任力和绩效相关性，建议参考值在0.3~0.5，不用刻意往高走。在第二章敏捷建模中，会介绍胜任力卡片，其中有张胜任力卡片叫“商业洞察”。商业洞察的内核到底是什么？定义是什么？行为怎么体现？在胜任力卡片中会体现出来。一方面可以通过胜任力卡片去匹配人才；另一方面可以宣传企业文化。企业文化是由内涵和外延组成的。从外延来讲，它体现在企业的规章制度、企业的海报、员工手册上，等等。所以，胜任力有不少可以落地的方式。胜任力之所以落地难，部分是因为不少建模项目是由外部咨询公司主导的，这也导致HR对胜任力的理解比较肤浅。从HR三支柱角度出发，目前HR正从职能型转向业务型人力资源管理，需要提升对胜任力的理解，从而掌握建模的技巧。所以，各位需要提升自己的认知水平，多看一些心理学、管理学、组织行为学的书，这方面笔者赞同章森老师的话，HR要多看组织行为学的书。胜任力的提出者麦克利兰教授主修的是心理学和哲学，没有心理学的基础怎么理解教授的概念。本书第八章会提到“授人以渔”的方法。
发展方式决策
在药企发展方式决策方面，有些药企基本上是采取“吃干榨净”的策略，而另一些药企则选择在发展核心领域重磅投入，而处于中间状态的药企会更多一些。中国目前药企多数为脱胎于改革开放初期的国有企业、集体企业甚至军队为了安排家属创办的药厂，少数药企是在改革开放这40年中陆续创办起来的。在脱胎于国有企业、集体企业甚至军队为了安排家属创办的药厂中，起步规模、经营水平和产品档次差别不是很大，但是40年后的今天，这些药企基本分为三类：第一类是处于第一梯队，基本完成原始积累，在新产品开发、经营体系构建、战略布局、人才培养等方面具有明显的竞争优势；第二类则处于明显的爬坡挣扎阶段，这40年也赚了不少钱而且形成一定规模，但是产品依旧、技术没有太大长进，在国家医药产业政策急剧变化的关键时刻显得成长乏力，被淘汰风险非常高：第三类则是处于第一类和第二类中间的药企。这些企业多数都曾经辉煌过，但是在竞争和政策双重重压下处于非常尴尬的境地，进一步就是海阔天空，退一步就是万丈深渊。造成产业分化的原因非常复杂，但最关键的原因是企业的决策选择。处于第二和第三层面的企业，或多或少都有这样的决策倾向：将自己掌握的药企作为赚钱的机器和纯粹的经济组织，千方百计地降低成本费用。而在投入上是能少则少、能不投则不投。从短期看投入产出比非常好，但是在品牌培育、市场培育、新产品开发、技术进步、经营体系培育、人才培育等战略布局上，不投入或少投入或投入方式不对；长期看则使企业丧失造血功能，逐步走下坡路，短期内这些药企的掌舵人对此可能并未引起注意，等到差距进一步拉大，量变引起质变时则无力回天，我们将这种经营方式叫作“吃干榨净”。在持续投入的发展方式中，少数有远见的药企直接选择新药发展模式，另一些企业则走稳中求进的道路，发展仿制药，而更多药企在发展初期选择仿制药，积累了一定资源后进入新药领域。发展路径的选择，是根据自己对内外环境和资源的判断做出的决策，无可厚非。关于药企是选择战略导向还是运营导向，情况比较复杂，不能严格地画一条线，许多企业总体上是战略导向的，在规模成长和赚钱额度方面并不急功近利，而是注重打基础、建战略、培养人才，但是在具体领域和不同时期则采用运营导向，更多的企业在创业初期是典型的运营导向，先活下来，发展到一定程度后转向战略导向。
第八章学习借力借势
有句话，榜样的力量是无穷的，意思是找到一个成功的榜样去学习，有助于我们自己的成长，这个榜样实际上也是内心的一种力量，也属于借力学习。在中国太极功夫里面，经常会说柔中带刚，借力打力，讲的也是借用外在的力量，顺势而为，打败对手。在企业的发展当中，学会借力营销，会让企业事半功倍，实现快速发展。蒙牛品牌之所以成长这么快，很大原因在于借力当年的“神五”、“超级女声”；伊利这十年发展这么快，借力北京奥运、上海世博会、伦敦奥运会等，走上了借力体育营销的路线；青花郎酱香酒借力茅台的发展，喊出两大酱香白酒之一，标榜自己的品牌地位扽等，这些企业都抓住了事件的机会，使劲往上靠，借力营销自己，实现了品牌的提升。借力营销的三个接力方向，一是借力大的社会事件，无论是政治、经济、体育、文化等；二是借力大的人物，可以是明星、科学家、历史名人、体育明星等等；三是借力大的有影响力的形象符号，可以是绘画、人物、植物、民俗、图腾等。一次成功的借势营销公关活动胜过任何广告的效果。
第二十三节企业晚会：企业文化盛宴
3、​ P（计划）
组织成员需要基于阶段性目的和目标，制定具体的工作计划和实施方案，还需要将季度计划转化为具体的月度计划，对季度计划进行动态调整。需要强调的是，制定计划和方案时必须符合“6W2H”原则，以使方案具有可执行性。Why：为何做——为什么要做这个计划/方案？计划/方案的目的和意义是什么？What：做什么——计划/方案的宗旨和主题是什么？核心内容是什么？Whom：针对谁——计划/方案针对的对象是谁？Where：在哪里做——计划/方案要在什么场所实施？When：何时做——计划/方案要在什么时候执行？什么时候结束？Who：谁来做——计划/方案要由谁来执行？由谁来辅助配合？各人的职能是什么？Howtodo：怎样做——计划/方案的具体内容？实施步骤？实施标准？规定的流程和制度？过程如何管控？Howmuch：多少费用——计划/方案的费用预算？
第二节 推广互动
推广的本质在于通过广而告之及公关互动，让消费者对产品、品牌、企业形成深度认知与认可。在现实营销中，推广与促销相比，推广互动更有利于产品或品牌的持续性发展，但对产品销量短暂性刺激并不能带来立竿见影的效果。所以，如何让推广快速驱动产品动销、销量的提升？这就离不开与消费者之间的互动，与消费者产生关系与消费链接，这样才更有利于产品的动销。所以，行业里有句话：“公关大于广告。”
第十六章市场管理
市场管理用于企业对广泛的机会进行选择，制定出一套以市场为中心，指导企业进行合理投资，创造出最大价值的战略与计划。市场团队人员应运用规范的方法对市场走势及业务要求与需求进行分析，创建合理的市场细分准则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。对于快速成长型企业而言，市场管理和需求管理的目的是为了做好项目立项。市场管理规划的目的在于为整个公司的价值创造活动提供一致的分析，做好公司3～5年的产品规划。市场管理需要IPMT的配合，为IPMT提供市场环境调研和分析，制定和执行满足客户需要和需求的业务战略和计划，评估各业务计划的执行情况，并进行必要的调整。市场管理的设计原则重点关注于有效性和效率。笔者的建议是：♢减少项目和产品，关注核心产品的研发；♢变项目开发为产品研发，减少按客户定制的项目型产品研发。
一、错误的研发管理理念
没有好的研发管理观念和机制，将不会有持续创新的机制。中国企业要完成从制造向创造的转型，最重要改变的是研发管理理念和机制。当务之急，企业领导人要相信：过程决定质量，过程决定产品的市场成功。建立“端到端”的新产品开发过程，就是中国企业的当务之急。以下是一些企业存在的错误的研发管理理念或方式：■没有系统性、明确性市场需求描述，老板说研发什么就研发什么；或者销售人员向研发人员提出什么，就研发什么。往往是输入的模糊、片面的需求，诸如“要好看的、便宜的、质量好的产品”。而且，往往关注产品的功能和性能需求，其它需求很少描述，如易用性、保用性等。所以在企业的结果是：市场需求不明干劲大。■相信市场机遇，不相信产品战略规划：研发是销售机会驱动型，而不是市场驱动型，主要是仿制竞争对手产品，然后又快速地被其它竞争对手仿制。所谓机会，往往是特定客户的特定需求，所谓市场，是指一群客户共同的需求。■研发人员工资高，具有优越感，产品成功过分信赖研发人员或某些人，而不是管理机制和团队；相信奇迹出现，相信研发人员的突发灵感；相信技术大拿。■进度优先，质量第二：在研发过程中做出样品没有问题，但一到批量生产和客户现场就有问题。新产品开发项目往往是“前松后紧”，前面进展顺利，一到后期试生产或客户试用，问题多多。■在公司层面缺乏一套行之有效的研发团队绩效管理体系，没有人对新产品市场成功负责。如果说有人负责，也是公司总经理，但总经理往往不在项目现场；如果说有人负责，公司往往会认为是研发老总，但研发老总没有跨部门指挥的权力，如营销部门人员听研发老总的，是给你一个面子，不听你的，你没有办法和机制。
第四节赋能思维
“只要大脑不滑坡，办法总比问题多。”“不为失败找理由，只为成功找方法。”这就是积极主动的思维模式。史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中指出，第一个习惯就是积极主动。积极主动思维模式的核心是不片面强调外部的客观条件，而更多从自身找原因。积极主动的思维模式需要我们把更多的注意力放在影响圈，影响圈是自己可以控制和改变的范围，比如自己的情绪，自己的学习，自己的锻炼，等等。从自身找问题，研究在有限的条件下如何发挥自身潜力完成任务，而不是把我们的注意力放在那些我们所不能把握的事情上，比如天气好不好，公司的政策是否合理，怎么改变领导的决策，如何结束中美贸易战。积极思维不是反对“天下兴亡、匹夫有责”，而是告诉你，在我们不能影响大环境的时候，要改变自己，这也与中国儒家的“修身、齐家、治国、平天下”的逻辑不谋而合，不能扫一屋者何以扫天下？积极思维告诉我们，要仰望星空，更要脚踏实地。在职场中对过往进行复盘，我们都会要求下属从自身找问题，就是赋能下属积极的思维模式。“塞翁失马，焉知非福。”这就是辩证的思维模式。故事告诉我们世界上任何事情都有好的一面，也有坏的一面。新生代在职场中难免遭遇挫折，面对不公，新生代会感到不如意，如果没有辩证的思维，以及一分为二的看待事物的观点，新生代往往容易陷入负面情绪，不能自拔，在黑暗中完全看不到光明，在危机中只会看到危险而忽略了机遇。因此，管理者一开始就应该训练新生代从正反两个方面分析问题。在职场中，笔者经常会利用晨会、周例会、务虚会问新生代对同一件事情的正反两个方面的看法，就是在给新生代赋能辩证的思维。什么是双赢思维？举个例子：笔者20世纪90年代来到广东，发现广东存在一个奇怪的现象，就是广东人喝汤真的只是喝汤，老火靓汤里面的鸡肉、猪肉都被弃之不顾，这些食材被广东人称为“渣”（没有营养的东西），这是我们这些北方人很难理解的。我们经常争论营养到底是在汤里，还是在肉里，是应该喝汤，还是吃肉。如果按照双赢的思维，你会怎么来解决这个问题？这个问题的正确解决方法是北方人觉得肉好，肉归北方人；广东人觉得汤好，汤归广东人。双方都能够获益，这就是双赢思维。双赢思维需要做到3点：富足心态，换位思考，各取所需。双赢思维首先需要大家有“富足心态”，要确信这个世界的资源是足够丰富的，只要利用好，大家都可以过上幸福的生活。我们的职场规则也不是“零和游戏”，更不是你死我活的商战，而是一个生态系统。要教会新生代换位思考，从对方欲望、需求、顾虑及排序的四个维度分析对方的关注点，找到最佳的解决方案，真正做到“各取所需”。在跨部门沟通的过程中，当我们需要别人协助开展工作的时候，我们需要考虑以下几点：（1）欲望：他们协助我们做这件事情，对他们有什么好处？（2）需求：他们协助我们开展工作，是否会大大增加他们的工作量？是否需要我们协助他们完成一些工作，减轻他们的工作量？（3）顾虑：他们协助我们开展工作，会不会有需要承担责任的顾虑；（4）排序：根据对方所处的岗位及他们的性格判断在欲望、需求、顾虑三者中，他们最看重什么，第二看重什么，第三看重什么，三者是如何排序的？如果考虑清楚这几点，你基本就做到了换位思考。接下来就可以根据双方的利益和关注点来设计各取所需的双赢方案。管理小贴士：平行思维是一种全面分析问题的思维模式。平行思维这个概念是爱德华·德·波诺博士首先提出来的。他将这个概念用于创新思维理论研究、创新思维教学、技术创新咨询活动和管理创新咨询活动。平行思维的典型工具就是“六顶思考帽”，在日常工作中，我们经常会把它作为团队分析问题、解决问题的一种重要工具，将其与头脑风暴模式一起混合使用。“六顶思考帽”避免了大家在不同维度上进行争论的低效局面，其要求在一段时间内，大家只在一个维度上讨论和思考问题。首先，“戴上白色帽子”：只从事件的客观事实和收集到的数据方面进行分析和讨论；其次，“戴上黄色帽子”：就事件的积极方面进行分析和讨论；第三，“戴上黑色帽子”：从事件的消极方面进行分析和讨论；第四，“戴上红色帽子”：从情绪和直觉两个方面进行分析和讨论；第五，“戴上绿色帽子”：从创新的方面进行分析和讨论；最后，“戴上蓝色帽子”：从冷静的角度进行系统的思考分析。这就确保把一个复杂的问题从不同的维度进行分析，一段时间内只在一个维度上进行团队讨论，以便于集思广益，这样往往使得复杂的问题分析起来简单化，也更容易找到解决问题的方法。有兴趣的朋友可以参加《六顶思考帽》和《水平思考法》的培训或对相关资料进行学习，笔者在这里不再赘述。系统思考的学习首推彼得·圣吉的《第五项修炼》，其中五项修炼分别为“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考”，系统思考的核心是对于复杂问题的解决，我们不能流于表面，而是需要利用系统思考基模进行深入的分析。管理小贴士：彼得·圣吉的“系统思考”既具有完整的知识体系，也拥有实用的工具模型。其语言具有三个基本特点：不断增强的回馈，反复调节的回馈和时间延迟。彼得·圣吉运用这几个基本特点提出了系统思考的若干基模——成长上限、舍本逐末、反应迟缓的调节环路、目标侵蚀、成长与投资不足、恶性竞争等。系统思维的掌握有一定的难度，笔者曾经使用系统思维的基模分析“过度放权文化对组织发展的危害”。笔者从集团企业的人力资源管理的角度切入进行分析，在这里，笔者和诸位分享自己的心得：集团化的人力资源管理需要集权还是放权？很多集团的人力资源管理部门没有任何行政权力，下属企业往往会说是因为集团人力资源管理部门的专业度不够，所以才没有行政权力；人力资源管理部门会说只有给其赋予行政权力，人力资源管理部门的专业能力才能获得提升。到底谁对谁错？笔者认为争论“先有行政影响力，再有专业影响力”，还是“先有专业影响力，再有行政影响力”是关于先有鸡还是先有蛋的争论，采用的是线性思维的方式，没有太大的意义。我们尝试用《第五项修炼》中系统思考的工具进行集团人力资源“成长上限”环路分析，看看是否能找到答案。集团人力资源管理“成长上限”环路图如图7-8所示。图7-8集团人力资源管理“成长上限”环路图我们研究集团人力资源管理“成长上限”环路图，从左边的增强环路来看，首先假设通过一定的努力，集团人力资源管理定位得到一定的提升（集团总裁认为需要加强人力资源管理的力度），赋予了一定的行政权力。这样做可能会造成以下结果：（1）集团人力资源管理定位提高必然使得对各企业的管理加强；（2）管理加强后，集团人力资源工作者发挥的平台必然变大，根据“以责定岗，以岗定薪、按劳取酬”的原则，待遇也自然提高；（3）有了发展的平台和待遇，吸引、培养和留住高素质人才的要素或者说砝码加重；（4）能吸引、培养和留住高素质人才，集团的人力资源管理专业程度必然会得到提高；（5）集团人力资源管理专业程度得到提高，必然会使集团的人力资源管理定位得到进一步提升。这是一个增强环路，如果不受其他外界因素影响，人力资源管理在组织中的定位无疑会越来越高，但是很可惜，在它的右边受到了另外一个调节环路的影响，可能会造成以下后果：（1）人力资源管理定位的提升会加强企业人力资源的管理职能；（2）管理职能加强，各企业的自由度肯定就会减弱（负相关）；（3）各企业的自由度减弱，其对集团人力资源管理的认同度和满意度就会降低；（4）满意度降低，反馈给集团总裁的自然是负面信息；（5）这些负面的信息积累到了一定的程度（通过时间延滞），集团总裁必然会做出“降低集团人力资源管理定位”的决定。集团总裁做出“降低人力资源管理定位”的决定是根据企业的价值观（当然也是老板的价值观）进行分析判断的。总裁价值观的核心（也就是企业文化的核心）是“人性化管理”，人性化是建立在“人性本善”的基础上，因此对下属企业老总的高度信任，在集团直接体现在“高度授权、业绩导向”的管理模式上。基于对各企业老总的信任，再加上各企业老总传递的集团人力资源管理职能的加强已经影响到了各企业的业绩增长等方面的负面信息，集团总裁很容易做出“降低人力资源管理定位”的决定。我们再回到左边的增强环路，分析集团总裁做出“降低人力资源管理定位”的决定后所产生的影响。笔者经过总结，认为大致有以下连锁反应：（1）集团人力资源管理定位降低，必然导致对各企业管理职能的削弱；（2）管理职能的削弱必然导致发展平台变小，薪酬降低；（3）发展平台变小，薪酬降低必然导致难以吸引和留住高素质人才；（4）这样就必然使集团人力资源管理的专业度降低；（5）人力资源管理专业度降低必然导致人力资源管理定位的进一步下降。这样整个左边就变成一个不断削弱的环路，集团人力资源管理的职能被不断弱化。如果强行培养、提升现有人员的素质，最终也必将受到发展平台和薪酬待遇的限制，导致培养出的人力资源干部流失，这也正是我们不断推动正环，却最终无法完成人力资源第2个阶段深度发展的原因，也就更加谈不上完成从第2个阶段向第3个阶段的突破。整个问题的核心是企业的价值观，也就是老板的价值观，“人性化管理”固然好，但是需要分清人性化和人情的区别，掌握好绩效导向中长期绩效和短期绩效的平衡。如果不从企业的价值观进行变革，调节环路依然会存在。其实不单是人力资源管理，整个集团的治理架构都会面临同样的困扰。从系统思考的角度我们很容易发现过度放权的企业文化，如果不能改变以短期业绩为导向的思维，只是一味的追求做大做强，而不是反过来追求做强做大，很容易出现企业一放就乱的结果。我们可以通过《第五项修炼》的相关培训提升新生代对系统思考的认知，也可以通过用系统思考的相关工具带领团队分析问题，解决问题，赋能新生代，使其掌握系统思考的方法，熟练运用系统思考的工具。思路决定出路，格局决定结局。在新生代员工的成长中，赋能思维是非常重要的一环。除了赋能思维，还要赋能习惯，好的职场习惯的养成对于新生代有着非同寻常的意义。
  
    
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