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十六、复盘提升
项目结营仪式后，对于学员而言是一个培养周期的结束，但是对于项目方而言，还需要进行复盘总结，实现培养项目真正的闭环。复盘的价值在于总结提炼项目执行过程中的经验和教训，分析每一种培养方式的有效性和执行过程中经验点，从而为其他培养项目提供有价值的参考。培养项目复盘主要包括以下内容：复盘时间、复盘参与人、复盘内容和经验教训总结。关于复盘时间，最好是项目结营后的2周时间内，不建议结营后立刻进行，毕竟一个长周期的项目结束，团队成员需要休整，最晚也不能够超过1个月时间，时间太久一方面是容易遗忘细节，同时也可能过了“热乎劲儿”，导致走过场。复盘参与人主要是项目团队成员，此外一些核心培养活动的复盘，例如导师制、行动学习等，也可以适当邀请配合方参与，毕竟从外部配合参与方的角度反馈的信息更容易暴露一些不易发现的问题。复盘内容是复盘总结的核心。此处建议根据项目实践周期，从前到后，复盘每一个过程活动，针对该活动做的好的地方，有瑕疵的地方，以及过程中是否采取了必要的调整优化措施。最终，形成一份完整的项目执行“避坑指南”，这不仅能够帮助项目成员迭代未来的项目设计和执行，也能够给予其他人借鉴，使更多的人受益。
二、热词借力法品牌创意3步走
第一步：建立素材库，找出近期（比如近5年）所有的网络热词、流行语。第二步：将产品特性与热词之间做一个关联，有强关系也有弱关系。例如：真给力，适用行业/产品：强关系——功能型饮料、健身器械……弱关系——投资理财、培训机构……先记下来，因为即便是弱关系，也可以通过变形针转换为强关系。第三步：巧用变形针将热词为我所用。运用得最多的还是谐音法，因为能够广泛流行起来的热词一般都具备天然的口语特质，大多属于听觉型词汇。我们来看一个热词品牌3步走的案例——泥懂得（复合有机肥料）。第一步：看这个品牌，大家可能第一时间想到“你懂的”，这个词原是英文“youknow”的翻译，兴起于2008年、走红于2010年，后成为网友之间私享干货的网络隐语，至今使用频率不低。第二步：如何让“你懂的”和有机肥之间产生关联？创意团队首先想到将“你”[nǐ]替换成“泥”[ní]，两字同拼音异声调，切换十分自然：你懂的→泥懂的。第三步：对“泥懂的”第三个字“的”，创意团队又有新的思考。“泥懂的”只是陈述一个事实：泥土是很懂肥料优劣的，但是该有机肥肥效长和锁肥紧的卖点又该如何体现呢？所以，尝试将“的”改为“得”，取“得到”之意。3步走核心词：你懂的→泥懂的→泥懂得。该新品牌自带动作画面感。品牌诉求：泥懂得有机肥，长效得肥硬道理！（注：本案例来自朴研机构）
第3章班组的晚会管理
药企人力资源的未来出路和对策
供给侧品类创新趋势猜想
三、企业文化建设的本质
文夏惊鸣企业文化建设的本质是组织转型与能力建设。
第14节　PMC计划物料稳定，避免生产异常
稳定生产，也就是稳定员工。强化PMC职能与运作，通过PMC管理指标、生产协调会、日滚动计划、备料制度、稽核管理的运作与改善，减少现场各种无序的停线、转产浪费，逐步提高生产运营系统的稳定性，提高员工的士气，同时，也能提高员工的绩效和公司效益。 大家经常看到这个现象：生产线停下来，工人们懒懒散散，闲聊的、说话的、玩手机的……然而，细心的你可能会感受到，消极情绪在蔓延！为什么呢？原来，工厂由于变更调整计划、物料短缺、产品切换等导致生产线停拉次数太多，遇到这些问题，工人们就不得不停止工作，除了无奈的等待，他们也帮不上忙。很多工厂为应对异常停线转产带来的产能损失，往往采取延长上班时间或者加班的方式弥补，这无形中增加了员工的工作时间。持续的、紧张的工作会让人疲倦，而缺乏激情的工作更让人乏味。从表面上看，工人们做做停停的劳动好像比较松，事实上，这种无序的生产计划和物料组织不仅影响生产效率和企业效益，还会影响工人的士气，有谁相信每天改变计划和缺料停拉的公司是一家优秀的公司呢？因此，在精益生产体系中，生产计划和物料的稳定化（有人称安定化）是非常重要的环节，我们要考虑以下三个问题。（1）生产计划的稳定性如何？（2）物料及时性和齐套性如何？（3）生产异常的管控解决方法是否有效？解决这些问题，从生产运作管理角度出发，结合我们在很多企业，尤其是中小企业的服务改善经验，我们总结了五个有效的管理方法。一、强化PMC组织功能人和物是企业管理的两条核心主线。企业一直重点关注管理与提升人的效率，对物的管控关注的并不多。从单纯关注人的效率转变到关注物的效率，是企业管理的必然趋势。对比中外企业，我们不难发现组织上的区别。外企的组织架构中都设有PMC部（计划与物控部），专门负责生产计划与物料需求管理工作。国内企业却没有这样的部门，PMC的功能和职责被分散给了生产部（车间）、采购部或仓库。PMC的含义：PMC=PC+MCPMC（PlanningMaterialControl）：计划物控部。PC（PlanningControl）：计划控制。MC（MaterialControl）：物料控制。这里说的计划控制（PC）是指：战略和业务计划、销售和运作计划、主生产计划、月度生产计划、日滚动生产计划和物料到货计划之间订单的匹配、库存（原材料、在制品、成品）计划、供应链计划。这里说的物料控制（MC）包括供应链产能管理、交期管理、采购周期管理、物料需求计划、库存控制、齐套率分析、呆滞料分析和处理、BOM单修正、工程更改单物料问题跟进、成品交货跟催、库存设计和优化、异常物料跟进等。目前，国内的大多数企业都没有专门的部门协调和管理这些计划，其结果必然会导致职能缺失和职责分散。l   生产计划由车间制定和执行，车间说了算，不能进行有效的产能规划和计划达成率管理。l   没有专门的组织和流程负责物料需求计划，采购往往根据月度生产计划直接下单。l   库存管理的功能和职责分散，采购、仓库、车间、生产部似乎都对库存负责，但其实都没有对库存负责。现代企业越来越关注计划与物控的运作，随着企业的规范和发展，必须加强和完善PMC的组织和流程。典型的PMC组织结构如图2-41所示。图2-41典型的PMC组织架构 二、建立合理的PMC管理指标在PMC运作的过程中，有几个关键的管理指标：计划稳定性、物料齐套性、计划达成率。（一）计划稳定性国内企业基本上没有采用这个指标，生产部门的人总是抱怨：“计划总变化，当天的计划也不稳定，给生产组织和物料供应带来很多困难。”因此，建立计划稳定性的评价指标和改善目标是非常重要的。计划稳定性=（计划总单数-调整的单数）/计划总单数这里的计划单数是产品型号的计划单数。计划稳定性指标主要用来考核PC部门。毫无疑问，计划有效性和稳定性越高，生产线因计划调整带来的转产品、停拉等现象就会大幅减少，实现生产安定化。 （二）物料齐套性国内企业基本上没有采用这个指标，物料不齐，缺料、欠料导致的生产线停拉转产频率非常高，尤其是那些物料组成较多的产品，比如，冰箱、电器等，往往计划确定了，生产产品的时候不是没这个物料就是没那个物料，或者做到一半，不是少这个料就是少那个料，生产线不得不停拉或者转做其他产品。物料齐套率=物料齐全的产品批次/总计划产品批次这里的产品批次是产品分解的生产单次。物料齐套率主要用于考核MC部门，用物料齐套率考核采购部是一个误解。显然，物料齐套率越高，生产越稳定。 （三）计划达成率企业都有计划达成率指标，但不是我们想要的规范的计划达成率指标。目前，企业采用的计划达成率指标均为数量达成率指标，而精益的计划达成率是产品的批次达成率，如表2-9所示。表2-9计划达成率指标产品名称工单号计划数量实际完成数量传统的计划达成率精益的计划达成率A0011009999%未达成A002200250125%达成B003100201201%达成C004904550%未达成D00511010595%未达成总数600700700/600=117%2/5=40% 按数量计划计算达成率的方式，根本不按产品和工单，按自己的愿意多做或少做都没关系，不仅会造成生产浪费，还会使生产进度变得不可控，反过来又影响计划的稳定性。 三、生产协调会生产协调会是解决计划稳定性、物料齐套性、计划达成率等相关指标异常的有效方式。企业可能会开很多会，但是生产协调会是我们每天生产管理活动中一个不可缺少的龙头会议！生产协调会要每天开，而且要针对生产过程中的问题，它是一个实实在在解决问题的会议。很多企业没有生产协调会的概念，一周才开一次会，非但不能及时发现问题，累积多了就成了顽疾。开好生产协调会的要点如下。（1）合理控制时间：控制在30分钟内，不能太长，一般由PMC组织。（2）生产协调会的准备：每一个参加会议的人必须把自己的信息先以表单或数据的形式准备好，杜绝说空话，凭记忆说话。（3）生产协调会的决议：会而有议，议而有决，决而行。关键是明确未来的任务（特别是第二天的生产任务），让大家达成共识。（4）解决生产异常问题：生产线异常问题要在生产协调会上解决，千万不能让他们私下追究，这样容易出现部门互相推诿的现象。同时，PMC作为主导部门，需要在协调会上树立权威，把协调会变成真正解决问题的平台。（5）会议的检查和落实：一定要跟进生产协调会的决议执行工作，PMC部自己要检查和跟进、PC跟进生产、MC跟进物料，同时，企业部门或者稽核部门也要提供支持。（6）检查结果的奖罚：要在下一次生产协调会上通报检查、评比和奖罚结果。 四、日滚动计划PMC除了月计划、周计划之外，还要有日计划，单位越小，越好管理。日计划就是将计划管理时间单位缩小到每一天，每天下任务，每天做总结，每天有奖罚。通过达成日计划，最终达成主计划，提升生产效率。很多企业往往只有一个笼统的出货计划，各部门何时开工、何时完工，都没有明确的时间规定，大家凭感觉生产，甚至任由工人按自己的喜好或工价选择产品，使计划流于形式。七天滚动计划是日计划常用的方式，滚动计划要求做到3天锁定或2天锁定，即我们常说的“3+4”或“2+5”计划。日计划管理的要点如下。（1）日计划制定控制：制定日计划时，必须排查物料，确定物料齐套，否则，计划稳定性无法保证。（2）日计划的确认控制：日计划必须在生产协调会上进行评估和下达，明确各车间和部门的任务，大家达成共识。（3）日计划的下达控制：日计划应该下达到生产部的最小单位，机台的日计划最好以派工单形式明确，要求生产主管通过早会下达并用看板明确计划。（4）日计划执行过程控制：PMC部必须每2小时到现场确认生产进度，而不能每天机械地等待第二天的日报表了解计划达成状况，PMC部的计划员必须到现场了解问题。（5）日计划执行结果控制：对日计划达成情况进行评价、考核、问责和奖罚，PMC部拥有对制造系统所有主管及部门考核的部分权力。 五、备料管理备料制是指按生产计划提前把物料准备好。古人言：“兵马未动，粮草先行。”备料制是为完成生产任务而准备的粮草和弹药，是对生产任务完成条件的一次提前检查。备料不仅仅是物料的准备，还包括技术图纸、设备模具、工艺参数等。通过备料，可以把生产的管控从产中提到产前，把异常情况排除在实际生产之外，避免生产过程中因物料欠缺而导致的停拉转产。备料管理的要点如下。（1）备料控制的原则：下达套料单时，要为解决异常情况预留一定时间和空间，推行ERP较好的企业，可采取系统备料，而ERP推行不够顺畅、账物相符率低的企业，可采取实物备料。（2）欠料异常控制：欠料和少料者，必须马上上报PMC部和采购部。采购部要重点解决欠料的异常情况，因为可能导致停线。（3）领料与配送控制：领料和配送是最后一个关卡，在领料的过程中，需要核对、点数、确认。如果在领料和配送的过程中出现问题，需快速反馈和处理。 通过备料管理，及时发现和解决异常情况，保证物料上线前做好充分的准备，保证产线有效生产，提高生产效率，同时支持滚动计划的顺利开展。 六、稽核如何保证以上机制有效落实和执行？稽核是一个有效的方法。所谓稽核，简单地说就是实施有规律的、频繁的过程检查，确保任务的执行和效果。稽核不仅仅是检查结果，也是关注达成结果的过程，那种“只要结果，不要过程”的思想对执行力的提升是没有帮助的。稽核管理应该围绕前面的PMC管理指标、生产协调会、日滚动计划、备料制展开。具体要检查PMC管理指标、生产协调会、日滚动计划、备料制等作业有没有严格按规定执行，比如，表单是否按要求填写、看板是否按要求更新、规定事项是否按要求实施等，在不同的阶段，配合企业的重点项目，展开稽核活动。具体的稽核活动如下。（1）PMC管理指标的稽核：PMC运作中几个关键指标，计划稳定性、物料齐套率、计划达成率，是否得到有效的统计、分析和改善。（2）生产协调会的稽核：检查生产协调会的召开、资料的准备、决议的达成情况。（3）日滚动计划的稽核：检查日计划准时下达、目视化管理规范使用、异常情况处理等，对日计划的稽核一定要做到频繁跟进，而且要实施计划达成的PK管理模式。（4）备料管理的稽核：在备料过程中的基础资料、物料需求计划、账物相符情况、采购支持、备料准确性等重点工作进行稽核管理。（5）对考核的稽核：对企业内部考核作业是否执行进行稽核。（6）对稽核本身的控制：稽核部门本身的控制很关键，不能只要求其他人或其他部门而忽略自身控制，需要建立相关稽核控制卡，把稽核部门的工作标准化，明确检查对象、日期、方式、时间、地点等，检查结果最终要通过稽核日记或看板方式体现出来。有关稽核制度的要点如下。（1）稽核必须是一个独立运作的部门，具有独立的考核及评估权。（2）稽核工作不能由行政管理或行政领导替代，稽核工作也不能由人事部替代，不能采用兼职、兼管、合并的方式。（3）稽核不等于执行，稽核不代表执行，稽核是监督执行，不能把执行的责任推给其他部门。（4）稽核不能只查处，轻整改。稽核的目的是改善员工执行的习惯，通过稽核不断整改。（5）避免落入由稽核负责整改的误区，稽核是监督整改，但不能认为整改是稽核部门的事。通过以上生产计划与物控PMC管理的运作，减少现场各种无序的停线、转产浪费现象，逐步提高生产运营系统的稳定性，提高员工的士气，同时，也能提高员工的绩效和公司效益。
二、营管部门职能
营业管理部门的重大职能应该包含如下工作：（1）销售订单和发货管理。（2）销售申请的提报和追踪。（3）销售数据的整理与提供。（4）销售费用的核销管理。（5）客户档案建立。（6）销售的行政型工作分担。
7.10.3法律尽职调查中文件资料的取得与保管应注意哪些问题
尽职调查的过程是一个资料不断取得和保管的过程，注意对相关资料的取得和保管之技巧尤为重要，相关注意事项主要包括如下方面：（1）尽职调查所取得的应是原件、正本，不是原件的或原件不便保留在律师卷中的，应及时将彩印件、复印件、传真件、副本、节录本与原件、正本核验，并由提供人在复印件、传真件（非热敏传真纸）、副本、节录本上签字或盖章，或以其他方式确认，以证明彩印件、复印件、副本、传真件、节录本与原件、正本相一致。（2）建立尽调文件的交接清单，要求明确提供人的真实性承诺，并严格落实签收工作，严格遵守交接要求，并保管好所收到的文件、资料、证明、图片等，建立并严格遵守借阅、复制规定。（3）律师对所提供的文件、资料、证明等的确认应注意：​ 由谁提供，来源要明确具体。​ 形成方式和过程要求提供者给予明确说明。​ 签发或签署的时间是否清楚。​ 以何种载体存在或保存应明确。​ 是否获得确认要注明。​ 内容和形式要求提供者给予明确说明。​ 资料之间的内在联系要特别说明。​ 资料要证明的事实应该明确、具体、翔实。（4）对以电子文本、电子邮件等形式由律师提供的文件、资料、证明等，律师必须进行备份归档，并应当转换成纸面形式，由提供人或相关人员签字或盖章确认。
前言
中国企业教育培训工作对于大部分培训人来说一直有着说“起来重要、做起来次要、忙起来不要”的感觉，也就成了培训人心目中的隐隐的痛。有些人认为作培训，就是请个老师把员工召集到教室中上课；也有些人认为培训要不要都不重要，让员工在工作中干就是对员工最好的培训。诚然，出现如此的现象，即是中国企业管理者的悲哀更是培训人的悲哀。在中国高速发展的大环境下，企业的最高目标都是抓紧时机抢抓市场，不要停下脚步的原则，技术没有可以山寨，人才没有可以重金挖取，就是不要自己慢慢培养。但是，当中国发展到要走向创新的路径时，技术只能原创，这就需要企业的人才自身的水平与能力提升，靠挖猎它企的人才方式就不足支撑创新发展需要，培养人才就自然要成为一项必然选择。但同样，许多培训人困惑于培训效果为何难以彰显，培训的价值又是什么？而培训圈越来越多的概念，你方唱罢我登场，各领风骚几天的景象，让人不仅乱花渐欲迷人眼。一些培训经理痴迷于技术，而忽略了技术以外的一些东西----管理的重要性。本书的写作目的之一就是在于试图解答这些问题。做任何一项工作，都是在企业提供的环境平台上完成。环境平台不好，再优秀的人也很难获得优秀的成果。培训同样如此。培训效果的取得，很大程度上取决于企业的环境平台。对于培训而言，这个环境凭他就是培训体系。培训体系的建设，不能只关注培训本身，还要关注对培训有关联但是又不属于培训专业范围内的东西：人力资源管理、职业生涯发展、业务部门在培训中的角色界定等等，这些很大程度上决定了你培训工作可以拓展的边界与培训的针对性。同样，培训自身的东西也是企业培训有效性保障的一方面。比如：师资、课程、培训运营的组织架构、培训队伍的专业性等等。培训许多工作看起来很美好，但是干起来发现并没有达到我们的预期。比如，我们以为师资、课程培养开发出来，就会提升内部培训的有效性，缓解我们培训资源的紧张，可实际是当我们真的开展培训时，就会发现内部培养的师资缺乏积极性，我们的开发的课程使用量并不高，我们百思不得其解。这也是本书试图去解释的。因为我们搞错了步骤，我们还没有构建起激发内部分享的文化时，就急于去开展师资培养与课程开发，结果就出现了我们没有预料到的结果。而当今人口特征的变化，技术的变化，都给培训形式带来了新的变革可能。本书在最后也尝试讨论了未来的培训发展形式，以及这些应用的前提。未来的培训变革的两大驱动因素：人口和技术。我们只有基于这些这两大因素去看待当今的许多新概念：移动学习、碎片学习、社群学习、瀑布式课程等等，我们才能理解这些概念是否在你的企业里适用。这些新的学习方式主要对Y世代的新新人类适用，如果你们企业的主力军还是70后、80后时，你要慎重考虑。未来培训形态还有一大存在基础，就是知识管理。如果企业不能将隐藏于个体身上的能力转变为组织的知识与能力，新的学习形态就不会存在。无论什么样的学习形式，一定是内容为王。所以你需要的是做好内容整理与开发，然后做好与需求的对接。面对这些培训管理难题与发展趋势，作为一名培训人，我们需要怎么做？我们需要具备有怎样能力来适应这些挑战？培训人最重要的需要有战略意识、客户意识、品牌意识、学习意识、主动意识，同时要明白趋势的变化会推动企业培训人的角色的转变，这些趋势会让企业培训人从培训监督人向业务伙伴、知识产品服务者的角色逐步转化。对于培训而言，有两大本质：一是让员工掌握完成工作所需要的知识技能，并为其进一步发展奠定基础；二是怎样及时快速地满足员工和企业的需求。当你把握这两大本质时，培训该如何进行，你可以结合你企业的特征尽情发挥。这就是培训的无招胜有招的境界。最后，本书不是一本讲培训技术的书，而主要是讲管理的书。做好培训的管理与体系建设，这比你掌握几门技术更有效。
五、故步自封
中层管理者在专业上要独当一面，更要具备一项软实力——能力迁移。民企、外企、央企，具有代表性的三类企业，企业文化差异较大，也造就了不同文化背景的职场达人，他们在转换跑道及适应跑道的过程中，或多或少出现了不同程度的“水土不服”。专业优势替代不了为人处世；对“事”的高效处理并不代表同样能够对“人”有犀利的洞察。但是，不少故步自封的中层管理者，迷恋自我良好的内在感受，在变化的环境中不能及时调整自己、内省自己，将自己埋于自我编织的客观理由中，拒绝内心的成长。然而，心界的“大”与“小”，一念之遥。企业中成长到职业“天花板”的中层管理者，在职场中如何选择跑道、适应跑道，却是理想与现实的博弈。虽然有不少怀揣“丰满”理想的职场人士困于“骨感”现实，甚至质疑自己的选择。其中也不乏强者，能够很快调整自己，安全着陆。【案例故事】小潘的适者生存小潘是一名民企中成长起来的人力资源经理，进入人力资源领域纯属偶然，仅仅是因为公司在初设人力资源部时，老板感觉她很适合做人力资源。人力资源虽然不是自己大学的专业，但她凭借勤奋与用心，从基层做起，不但把日常工作做得井井有条，而且边干边学，逐渐搭建起公司的人力资源制度体系，从无到有建立了公司的人力资源管理。公司中老板与同事的认可让小潘的职业成长非常顺利，不到30岁便提拔为部门经理，管理3个人的部门团队。但因为顺风顺水，反而让小潘有了危机感，她逐渐感觉到除了人力资源工作，企业的经营与其他部门的工作内容，自己知之甚少。于是，她选择了离开培养了自己的公司，跳槽到一家不同行业的公司从事HRBP工作。之所以选择这个岗位，是因为她深感人力资源工作不应只是埋头做制度与流程，而是应服务企业的经营业务，人力资源与业务深度结合，才能造就组织运转的真正高效。但是，职业角色的顺利转换并没有带来企业环境的快速适应。小潘在新公司的工作中，逐渐感受到与原公司不一样的企业文化。这是一家有国企股份的市场化企业，虽然日常管理与民企没有太大区别，但是，企业中多数中高层管理者的国企成长背景，让她经常感觉自己是“外星人”。聪明的她看到问题后，在刚入职的半年里，不断调整自己、改变自己，很快找到了适合自己的方法：琢磨领导讲话，复盘项目任务，精进工作流程。就这样，在观察、领悟与持续的改善中，她逐渐适应了公司的管理节奏与风格，可以顺畅高效地开展日常工作了。如今，已经在这家企业历练了三年的她，更加成熟与自信了。以上五类“中层陷阱”，是企业在招聘中层管理岗位时常见的现象，也是不少应聘者尤其是中层管理者止步于“中层”的原因。企业可通过掌握招聘面试技术，觉知面试陷阱，避免招聘弯路，招到适合企业的中层管理者。

5.2 ​ 方案推行实战

不同难度的推行对象，其推行方法和力度有所区别。一般来讲，如果方案简单，推行过程倾向于简洁；方案复杂且涉及领域较多，则需要相对完整的推行过程，也会耗费更多时间。下面我们看几个体系推行的实际案例：◎​ 案例一：开发项目计划的落实WattsS.Humphrey33，享誉世界的软件质量之父。在他担任IBM商业程序开发实验室负责人之际，IBM360系统已经发布，硬件将陆续交付用户，但是360编程系统的设计仍未完成。在过去一年里，原定交货日期已经拖延几次，没人相信交货日期。为此，WattsS.Humphrey走访实验室、会见管理人员，了解工作进展情况。每到一处，被要求提供开发计划和进度时，管理人员都拿不出像样的工程计划，一些小组只是随便涂几笔而已；当问及开发软件的最佳方法，他们都大谈评估和计划，但是问及为什么不按这一方法展开工作，他们则回答没有时间。由于360系统极为关键，WattsS.Humphrey决定获得管理层的支持。如果项目团队事先未能提交书面开发计划，将不得给任何项目提供资金，不得发布其产品。每个小组必须为当前项目制定计划，并且要得到其他小组的赞同。这项指令在所有实验室中引发了一场恐慌，但是也取得了预期的效果：开发小组在90天内完成了原定计划，并且在接下来的两年半内从未延期。产品开发计划的重要性是显而易见的，IBM的管理人员却并不打算制定一份可遵循的项目计划，给出的理由也很牵强。从描述可以判断，未能执行的根本原因是没有形成职业习惯，以及缺乏必要的惩罚。如何应对这些职场老手？显然说服教育、以理服人无法在短期内见效。WattsS.Humphrey祭出了撒手锏：没有书面计划就没有预算，并且获得了领导层的坚定支持。尽管引起了“恐慌”，结果却是令人满意的。在这个简洁有力的案例中，推行对象是一项名为“制定并执行产品开发计划”的管理制度，并不涉及其他相关的管理制度，同时公司也具备落实的前提条件，推行难度不高，只是缺欠强力推动。因此，采取短促有力的措施，很快就可以看到效果。◎​ 案例二：产品规划制度的落实某企业为解决资源配置不合理、产品研发缺乏前瞻性等问题，建立了崭新的产品规划流程，需要进行试点运行。图5-2展现了完整的推行计划。图5-2完整的推行计划规划工作对该企业来讲是新鲜事物，需要一个熟悉、提高的过程。在推行工作时，应该帮助试点小组将细节做到位，获得相关干系人的认可。表5-4是需要重点关注的活动。表5-4需要重点关注的活动序号重点活动说明1试点项目选择选择比较成熟的、主打的产品线，有利于规划工作开展，规划成果也容易被认可新兴产品线，处于寻求市场突破口的阶段，对规划要求高且不确定性大，不宜作为试点对象2组建规划团队需要研发、市场、服务和解决方案的业务骨干共同参与，并且将研发领域作为团队负责人3培训培训的重点是规划流程及其活动细节4试点项目运作在试点项目运作过程中，强调几个层次的沟通：团队内部的沟通，形式为研讨会和评审规划团队与业务部门的沟通，将规划思路向业务部门领导进行汇报规划团队与领导层的沟通，形式为定期工作报告、规划成果汇报与决策5体系优化分析试点运行中的问题，修订规划流程形成交付成果样例，便于全面推行5.3​ 
  
    
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